好招商在于好团队
作为企业管理者，应该端正自己的心态，不要以为引进一个职业经理人就能够从根本上改变企业的营销现状。要知道，营销工作关键还得靠团队。如果职业经理人不能融入团队，甚至与团队成员之间发生冲突，将会使其工作绩效大打折扣。也不要以为“外来的和尚好念经”，于是就盲目地从外面请来一些“高参”，为企业出谋划策。殊不知，有些所谓的“高参”并不了解企业的现状，而用一些让你听起来似懂非懂的所谓现代营销理念来指导企业的招商工作，他们对企业的优势研究不够，甚至将这种优势抛到了脑后。企业如果不进行研究，不结合自己的实际，则很可能会给营销工作造成被动
随着我国医药市场的不断演变，招商团队在医药营销中的作用越来越大。一个好的招商，需要一个好的招商团队。靠个人能力和资源招商已经不大适应形势发展的需要。笔者认为，在招商团队建设方面，以前有很多经验可以借鉴，但是医药环境的变化对医药招商提出了更高的要求，不同的招商模式对招商团队有不同的要求，如精细化招商、差异化招商、混合招商等方式对团队的要求是不一样的。那么，在现有的战略、产品、招商模式和人才素质基础上，作为营销管理者，该如何组建和培养自己的学术推广团队呢？
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用人当转变观念
作为一个招商企业，人才是其业绩增长的关键。正因为如此，很多公司动辄以10万、20万，甚至更多的年薪吸引营销人才。这种做法不能说没有道理，但笔者认为关键还是要转变企业的观念。医药企业在招商中首先应该解决的问题是企业的人才政策和决策机制，这是招商工作能否顺利进行并取得较好业绩的关键。人才政策和决策机制是建立高效、和谐招商团队的根本。人才政策好自然会吸引和留住关键人才；而人才政策如果存在问题，不仅吸引不了人才，还会使现有的人才流失。在这里，笔者认为重点要建立好业绩评价系统、薪酬系统、激励系统和培训系统，使这些系统形成一种合力，推动营销人员为企业发展服务。在决策机制上，要求营销管理人员或企业管理人员不要凭个人好恶选人用人，做到能者上，平者让，庸者下，并做到用人不疑，疑人不用。只有这样，才能吸引和留住人才，真正建立起适应医药市场发展的高效招商团队。
在实际中，很多企业虽然花高薪聘用了职业经理人，但他们并不能适应企业的环境，上任后营销业绩上不去，干不了多久就不得不走马换将。其结果是相互之间埋怨，企业认为这些外聘的职业经理人没有实际工作能力，徒有虚名，而这些职业经理人则认为企业没有营销意识，或者说没有现代营销理念。这实际上是由于两者之间在理念上没有达到融合。作为企业管理者，应该端正自己的心态，不要以为引进一个职业经理人就能够从根本上改变企业的营销现状。要知道，营销工作关键还得靠团队。如果职业经理人不能融入团队，甚至与团队成员之间发生冲突，将会使其工作绩效大打折扣。也不要以为“外来的和尚好念经”，于是就盲目地从外面请来一些“高参”，为企业出谋划策。殊不知，有些所谓的“高参”并不了解企业的现状，而用一些让你听起来似懂非懂的所谓现代营销理念来指导企业的招商工作，他们对企业的优势研究不够，甚至将这种优势抛到了脑后。企业如果不进行研究，不结合自己的实际，则很可能会给营销工作造成被动。企业不要指望只要高薪聘请，就一定能得到优秀人才。其实，人才是要企业慢慢培养的，就是引进了高素质人才，也需要企业经过一定时间的培养，才可能为企业担当大任。另外，对人才的评判也不能以成败论英雄，有些经理人没有取得理想的业绩，很可能是非人为的因素，这需要管理者具体情况具体分析。
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招商团队“各就其位”
企业的招商团队是否高效，与很多因素有关，但笔者认为，要认真考虑团队的规模、组织、结构是否与企业的发展规划、战略相适应；团队的人员素质和知识结构是否与企业的产品和招商模式相适应；团队的领军人物和决策班子是否与企业的文化和竞争环境相适应；团队的内部管理是否可以调动80%以上人员的工作热情。比方说，作为团队的市场部、销售部、招商经理的定位是否准确等。很多招商企业都在进行学术推广，而要高效率地进行学术推广，要求团队的所有组织和人员都尽量合理地“各就各位”。在市场上，大家都在进行着招商操作，但为什么有的企业能够取得好的业绩，而有的企业却不能呢？笔者认为，在进行学术推广时，必须先确定团队的定位，比如市场部的定位，在招商中，企业在每个市场配备的人员基本上都是区域的招商人员，因此要进行学术推广，必须建立强有力的市场队伍，市场部的作用是提供市场学术推广计划的方案、负责区域专家和学者的培养、确定推广重点、提供推广工具、组织学术会议等。但要注意一点，一定要力争使自己的操作手法与其他企业的招商有一定的差异化，这是企业取得竞争优势的重要途径。比如对招商人员工作的定位，招商人员不仅是市场信息的传递者，更是企业品种在学术和推广上的权威，在一定的区域市场上有话语权。因此，作为招商人员，要不断地提高自身的素质，适应市场的变化。
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从制度上强化招商团队
一个团队要高效运转，必须有一系列的制度作保障，招商团队也是这样。首先要让团队成员都明白企业的长期目标和短期目标，只有这样才能让他们做到心中有数，使其招商工作不致偏离企业的发展方向，更加积极主动、创造性地开展自己的工作。因此，作为营销管理者要做好策略的制定和分解。制定相关的规范、流程。医药招商是一项系统工程，需要团队成员的共同努力，比如，可以集中优势人员、集中优势区域、集中优势目标医院，有计划和步骤地实施整体招商计划，形成强大的招商合力。做好检查、激励和考核工作。在这里也有个转变观念的问题，即不能简单地以业绩论成败，要制定合理的检查、激励和考核方案，以此引导企业招商工作的正确进行。要关注招商过程的控制，管理者可以通过看报告、参加会议、走访等多种形式，加强检查力度，对发现的问题进行及时处理。在激励方面，企业要建立量化的考核系统。如果考核没有量化指标，最终只会落空，起不到应有的作用。
销售数量和销售额在招商中是量化考核的重要指标，在学术推广中，招商不能单纯按照销售数量和销售额来衡量。企业可对招商人员的行为和状态等不能量化的因素进行列表，并用简洁的语言进行较详细描述，形成企业对每一个因素的要求和标准，并将其量化。而对招商人员工作中不能量化的因素，如工作是否投入、责任心是否强、学术推广是否到位等，采用逐项分级的方法设计出不同的描述，同样也给予量化打分。这样一来，企业对招商人员的考核就不仅仅是销售业绩了，包括了他们在实际工作中的几乎所有因素。
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当然，要使招商团队高效，还得有一个好的带头人或领导班子。医药招商是一项具有挑战性的工作，要求带头人有较强的招商运作能力和丰富的招商资源；而对领导班子来说，要求他们在思想上统一，而在业务能力上能够互补，这是最理想的领导班子，对今后招商工作的开展是十分有益的。同时，还得加强招商团队的人员培训。企业招商说到底就是要通过招商人员的努力，使目标对象受到影响，从而达到销售企业产品的目的。而要影响目标对象，需要招商人员有过硬的本领，即有“好为人师”的才能。要善于指导别人去推广企业的产品，这种指导在药品销售中能起到巨大的作用。通过招商人员的这种指导，促进区域市场学术推广计划的实施，并对经销商的销售队伍进行指导和培训。但应该注意的是，招商人员在进行指导时，一定要突出企业的文化理念和营销模式，有针对性地对医院和医生组织培训、学术会议等。同时应该强调的是，在组织各种形式的学术推广时，一定不能违反相关的法律法规，如果条件许可，还可以争取当地医学协会和学会的支持。, 百拇医药(阿云)
随着我国医药市场的不断演变，招商团队在医药营销中的作用越来越大。一个好的招商，需要一个好的招商团队。靠个人能力和资源招商已经不大适应形势发展的需要。笔者认为，在招商团队建设方面，以前有很多经验可以借鉴，但是医药环境的变化对医药招商提出了更高的要求，不同的招商模式对招商团队有不同的要求，如精细化招商、差异化招商、混合招商等方式对团队的要求是不一样的。那么，在现有的战略、产品、招商模式和人才素质基础上，作为营销管理者，该如何组建和培养自己的学术推广团队呢？
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用人当转变观念
作为一个招商企业，人才是其业绩增长的关键。正因为如此，很多公司动辄以10万、20万，甚至更多的年薪吸引营销人才。这种做法不能说没有道理，但笔者认为关键还是要转变企业的观念。医药企业在招商中首先应该解决的问题是企业的人才政策和决策机制，这是招商工作能否顺利进行并取得较好业绩的关键。人才政策和决策机制是建立高效、和谐招商团队的根本。人才政策好自然会吸引和留住关键人才；而人才政策如果存在问题，不仅吸引不了人才，还会使现有的人才流失。在这里，笔者认为重点要建立好业绩评价系统、薪酬系统、激励系统和培训系统，使这些系统形成一种合力，推动营销人员为企业发展服务。在决策机制上，要求营销管理人员或企业管理人员不要凭个人好恶选人用人，做到能者上，平者让，庸者下，并做到用人不疑，疑人不用。只有这样，才能吸引和留住人才，真正建立起适应医药市场发展的高效招商团队。
在实际中，很多企业虽然花高薪聘用了职业经理人，但他们并不能适应企业的环境，上任后营销业绩上不去，干不了多久就不得不走马换将。其结果是相互之间埋怨，企业认为这些外聘的职业经理人没有实际工作能力，徒有虚名，而这些职业经理人则认为企业没有营销意识，或者说没有现代营销理念。这实际上是由于两者之间在理念上没有达到融合。作为企业管理者，应该端正自己的心态，不要以为引进一个职业经理人就能够从根本上改变企业的营销现状。要知道，营销工作关键还得靠团队。如果职业经理人不能融入团队，甚至与团队成员之间发生冲突，将会使其工作绩效大打折扣。也不要以为“外来的和尚好念经”，于是就盲目地从外面请来一些“高参”，为企业出谋划策。殊不知，有些所谓的“高参”并不了解企业的现状，而用一些让你听起来似懂非懂的所谓现代营销理念来指导企业的招商工作，他们对企业的优势研究不够，甚至将这种优势抛到了脑后。企业如果不进行研究，不结合自己的实际，则很可能会给营销工作造成被动。企业不要指望只要高薪聘请，就一定能得到优秀人才。其实，人才是要企业慢慢培养的，就是引进了高素质人才，也需要企业经过一定时间的培养，才可能为企业担当大任。另外，对人才的评判也不能以成败论英雄，有些经理人没有取得理想的业绩，很可能是非人为的因素，这需要管理者具体情况具体分析。
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招商团队“各就其位”
企业的招商团队是否高效，与很多因素有关，但笔者认为，要认真考虑团队的规模、组织、结构是否与企业的发展规划、战略相适应；团队的人员素质和知识结构是否与企业的产品和招商模式相适应；团队的领军人物和决策班子是否与企业的文化和竞争环境相适应；团队的内部管理是否可以调动80%以上人员的工作热情。比方说，作为团队的市场部、销售部、招商经理的定位是否准确等。很多招商企业都在进行学术推广，而要高效率地进行学术推广，要求团队的所有组织和人员都尽量合理地“各就各位”。在市场上，大家都在进行着招商操作，但为什么有的企业能够取得好的业绩，而有的企业却不能呢？笔者认为，在进行学术推广时，必须先确定团队的定位，比如市场部的定位，在招商中，企业在每个市场配备的人员基本上都是区域的招商人员，因此要进行学术推广，必须建立强有力的市场队伍，市场部的作用是提供市场学术推广计划的方案、负责区域专家和学者的培养、确定推广重点、提供推广工具、组织学术会议等。但要注意一点，一定要力争使自己的操作手法与其他企业的招商有一定的差异化，这是企业取得竞争优势的重要途径。比如对招商人员工作的定位，招商人员不仅是市场信息的传递者，更是企业品种在学术和推广上的权威，在一定的区域市场上有话语权。因此，作为招商人员，要不断地提高自身的素质，适应市场的变化。
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从制度上强化招商团队
一个团队要高效运转，必须有一系列的制度作保障，招商团队也是这样。首先要让团队成员都明白企业的长期目标和短期目标，只有这样才能让他们做到心中有数，使其招商工作不致偏离企业的发展方向，更加积极主动、创造性地开展自己的工作。因此，作为营销管理者要做好策略的制定和分解。制定相关的规范、流程。医药招商是一项系统工程，需要团队成员的共同努力，比如，可以集中优势人员、集中优势区域、集中优势目标医院，有计划和步骤地实施整体招商计划，形成强大的招商合力。做好检查、激励和考核工作。在这里也有个转变观念的问题，即不能简单地以业绩论成败，要制定合理的检查、激励和考核方案，以此引导企业招商工作的正确进行。要关注招商过程的控制，管理者可以通过看报告、参加会议、走访等多种形式，加强检查力度，对发现的问题进行及时处理。在激励方面，企业要建立量化的考核系统。如果考核没有量化指标，最终只会落空，起不到应有的作用。
销售数量和销售额在招商中是量化考核的重要指标，在学术推广中，招商不能单纯按照销售数量和销售额来衡量。企业可对招商人员的行为和状态等不能量化的因素进行列表，并用简洁的语言进行较详细描述，形成企业对每一个因素的要求和标准，并将其量化。而对招商人员工作中不能量化的因素，如工作是否投入、责任心是否强、学术推广是否到位等，采用逐项分级的方法设计出不同的描述，同样也给予量化打分。这样一来，企业对招商人员的考核就不仅仅是销售业绩了，包括了他们在实际工作中的几乎所有因素。
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当然，要使招商团队高效，还得有一个好的带头人或领导班子。医药招商是一项具有挑战性的工作，要求带头人有较强的招商运作能力和丰富的招商资源；而对领导班子来说，要求他们在思想上统一，而在业务能力上能够互补，这是最理想的领导班子，对今后招商工作的开展是十分有益的。同时，还得加强招商团队的人员培训。企业招商说到底就是要通过招商人员的努力，使目标对象受到影响，从而达到销售企业产品的目的。而要影响目标对象，需要招商人员有过硬的本领，即有“好为人师”的才能。要善于指导别人去推广企业的产品，这种指导在药品销售中能起到巨大的作用。通过招商人员的这种指导，促进区域市场学术推广计划的实施，并对经销商的销售队伍进行指导和培训。但应该注意的是，招商人员在进行指导时，一定要突出企业的文化理念和营销模式，有针对性地对医院和医生组织培训、学术会议等。同时应该强调的是，在组织各种形式的学术推广时，一定不能违反相关的法律法规，如果条件许可，还可以争取当地医学协会和学会的支持。, 百拇医药(阿云)