健全医院内部机制 强化全成本核算管理(1)
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2012年5月5日
摘 要：随着社会医疗保险制度的实施，医疗服务市场竞争的日趋激烈，特别随着新医疗体制改革的推出，医疗服务体系得到了进一步的完善。覆盖城乡的基层医疗卫生服务网络、社区医疗机构和各类医院在内的医疗服务体系取得快速发展，迫使医院在增加创收来增加效益的同时，更加重视成本管理，建立健全内部控制机制，强化医院全成本核算管理已成为医院提高竞争实力的一个有效的手段。
关键词：内部机制；全成本核算；管理；医院
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2012)13-0142-02
随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业的竞争日趋激烈，成本核算已成为医院管理的一种主要手段和组成部分。医院要生存发展，在充分利用外部资源的基础上，必须加强内涵质量建设，树立成本观念，强化服务意识，充分调动广大医务人员的积极性和主动性，合理配置和利用有限的卫生资源，从而提高医院的社会效益和经济效益，提高市场竞争力，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。
, 百拇医药
一、扎实做好内部基础性工作
1.建立健全成本核算组织体系。成本管理与核算涉及面广、技术性强，而目前，医院在开展成本核算工作时，财务部门负责院级成本核算，经济管理部门负责科室成本核算，由于在核算过程中两方的数据来源不统一，成本扣除项目和范围不一致，造成分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据。因此，为了保证这项工作的顺利进行，首先应设立以医院为单位的财经管理中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负总责，经管、物资统购、医疗设备、高值耗材等行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对所有成本支出进行定编、定员和目标成本控制核算，控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的完整性和准确性。
2.加强规章制度建设。制度是办事的依据，最高效、快捷的管理就是依靠规章制度进行管理，最大限度减少人为因素的干扰和影响。要在深入调研的基础上，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，成本分摊方案、超劳补贴核算办法，在资金内部流动的过程中，制定出科学、详细、操作性强的规章制度，通过建章立制，把直接管钱、管物、管工程、管采购的权利纳入监督范围，实现宏观调控有力、微观管理严格、日常管理规范，为医院全成本核算管理工作提供坚实的制度保证。
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3.实行清产核资，摸清家底。目前，大多数医院都是最近几年才开始逐步实施全成本核算管理，在以往的长期历史过程中，由于投资时间长，再加上过去人们缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明的现象非常严重。医院应成立由院长负责，财务科、器械科、信息科以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，将固定资产、医疗设备、专用设备、医疗物资、通用物资等集中实施信息化管理，建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。
4.运用网络信息平台，奠定全成本管理基础。成本核算工作量大、计算烦琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立信息技术监控管理机制，通过设计可量化的监控指标，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。
二、加强全成本核算管理的具体做法
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1.加强人力资源管理，减员增效。受军队医院编制体制所限，大量的非编人员已经参与到整个医疗行为过程中，人力资源成本成为医院成本费用的重要组成部分，占有相当大的比重，严格控制人员费用是医院成本控制的关键点。因此，医院应深化人事制度改革，建立双向选择、竞争上岗的用人机制，除高、精、尖人才外，对一般人员采取“为我所用，不为我所有”的原则，严格定编、定岗，从根本上克服人浮于事现象，把不必要的人员费用降下来。
2.加强成本控制，有效降低医院运营成本。医院的编制床位是悠闲地，单纯依靠床位的扩张和就医全体的增长实现医院长远发展是有限的，因此，医院应鼓励科室积极开展新业务、新技术，通过加强内涵质量建设，提高治愈率，缩短住院天数，加快病床周转率，在保证医疗质量的同时，采取广泛宣传教育结合考核奖惩的手段，使广大医护人员树立强烈的成本意识，并通过完善的规章制度、规范的工作流程、健全的组织机构，使医院的成本控制工作得以顺利有序的开展，从而降低运营成本，提高工作效率，真正做到“优质、高效、低耗”。
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3.完善分配制度，促进增收节支。超劳补贴的核算与分配是以加强成本管理和成本控制为依据的，应本着“按劳分配，质量、效率优先，兼顾公平”的分配原则，不断完善超劳补贴核算分配的考核指标体系与绩效考核方法，把个人利益与劳动态度、工作数量、服务质量、责任大小、贡献大小等联系起来，充分发挥奖励先进、鞭策后进的作用，充分调动医护人员参与医院成本核算和成本管理的积极性，自觉培养开源节流、堵漏降耗的良好习惯。
4.制定内部结算价格，建立良好协作关系。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门、多个科室的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，充分体现各自的地位和价值，应对各项辅助服务进行成本核算，通过水电消耗、人力成本、设备使用、物资消耗、公共费用分摊等办法，对各项服务制定合理的内部价格，科室之间相互提供的劳务采取内部结算的方式进行成本核算和管理，既打破了辅助科室和班组吃大锅饭的现象，又强化了临床科室的成本支出意识，实现低耗运营。
, 百拇医药 三、实行全成本核算管理要注意的问题
1.加强全成本核算管理不能牺牲医疗质量。医院进行成本核算管理就是为了“以病人为中心”，充分利用现有人、才、物资源，为患者提供优质、高效、低耗、快捷的医疗服务，通过医院技术的进步和医学科学的发展，为患者提供更加高效、快捷的医疗服务，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平。
2.加强全成本核算管理坚定为部队服务理念。没有部队，就没有军队医院，军队医院要始终把为兵服务作为最高准则，强化姓军为兵意识，确保为部队服务的建院宗旨。在确保为兵服务工作扎实到位的基础上，实现社会效益和经济效益的有机结合，走质量效益型内涵发展之路。在实施全成本核算管理过程中，要防止单纯追求经济效益而不顾军事、社会效益的行为，通过两者的有机结合，确保医院健康有序的发展。
3.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。属于医院基础建设、公共支出部分，属于科室不能控制、无法准确核算的部分，列入院级支出，确保科级成本核算管理工作的科学准确。
参考文献：
[1] 王文森，孙洁，俞学忠，石德光.军队患者实行全成本核算探索[J].解放军医院管理杂志,2009，(2):195.
[2] 马文.新形势下医院成本核算工作的完善[J].现代医院管理，2009，(2):50., 百拇医药(张伟)
关键词：内部机制；全成本核算；管理；医院
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2012)13-0142-02
随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业的竞争日趋激烈，成本核算已成为医院管理的一种主要手段和组成部分。医院要生存发展，在充分利用外部资源的基础上，必须加强内涵质量建设，树立成本观念，强化服务意识，充分调动广大医务人员的积极性和主动性，合理配置和利用有限的卫生资源，从而提高医院的社会效益和经济效益，提高市场竞争力，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。
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一、扎实做好内部基础性工作
1.建立健全成本核算组织体系。成本管理与核算涉及面广、技术性强，而目前，医院在开展成本核算工作时，财务部门负责院级成本核算，经济管理部门负责科室成本核算，由于在核算过程中两方的数据来源不统一，成本扣除项目和范围不一致，造成分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据。因此，为了保证这项工作的顺利进行，首先应设立以医院为单位的财经管理中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负总责，经管、物资统购、医疗设备、高值耗材等行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对所有成本支出进行定编、定员和目标成本控制核算，控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的完整性和准确性。
2.加强规章制度建设。制度是办事的依据，最高效、快捷的管理就是依靠规章制度进行管理，最大限度减少人为因素的干扰和影响。要在深入调研的基础上，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，成本分摊方案、超劳补贴核算办法，在资金内部流动的过程中，制定出科学、详细、操作性强的规章制度，通过建章立制，把直接管钱、管物、管工程、管采购的权利纳入监督范围，实现宏观调控有力、微观管理严格、日常管理规范，为医院全成本核算管理工作提供坚实的制度保证。
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3.实行清产核资，摸清家底。目前，大多数医院都是最近几年才开始逐步实施全成本核算管理，在以往的长期历史过程中，由于投资时间长，再加上过去人们缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明的现象非常严重。医院应成立由院长负责，财务科、器械科、信息科以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，将固定资产、医疗设备、专用设备、医疗物资、通用物资等集中实施信息化管理，建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。
4.运用网络信息平台，奠定全成本管理基础。成本核算工作量大、计算烦琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立信息技术监控管理机制，通过设计可量化的监控指标，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。
二、加强全成本核算管理的具体做法
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1.加强人力资源管理，减员增效。受军队医院编制体制所限，大量的非编人员已经参与到整个医疗行为过程中，人力资源成本成为医院成本费用的重要组成部分，占有相当大的比重，严格控制人员费用是医院成本控制的关键点。因此，医院应深化人事制度改革，建立双向选择、竞争上岗的用人机制，除高、精、尖人才外，对一般人员采取“为我所用，不为我所有”的原则，严格定编、定岗，从根本上克服人浮于事现象，把不必要的人员费用降下来。
2.加强成本控制，有效降低医院运营成本。医院的编制床位是悠闲地，单纯依靠床位的扩张和就医全体的增长实现医院长远发展是有限的，因此，医院应鼓励科室积极开展新业务、新技术，通过加强内涵质量建设，提高治愈率，缩短住院天数，加快病床周转率，在保证医疗质量的同时，采取广泛宣传教育结合考核奖惩的手段，使广大医护人员树立强烈的成本意识，并通过完善的规章制度、规范的工作流程、健全的组织机构，使医院的成本控制工作得以顺利有序的开展，从而降低运营成本，提高工作效率，真正做到“优质、高效、低耗”。
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3.完善分配制度，促进增收节支。超劳补贴的核算与分配是以加强成本管理和成本控制为依据的，应本着“按劳分配，质量、效率优先，兼顾公平”的分配原则，不断完善超劳补贴核算分配的考核指标体系与绩效考核方法，把个人利益与劳动态度、工作数量、服务质量、责任大小、贡献大小等联系起来，充分发挥奖励先进、鞭策后进的作用，充分调动医护人员参与医院成本核算和成本管理的积极性，自觉培养开源节流、堵漏降耗的良好习惯。
4.制定内部结算价格，建立良好协作关系。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门、多个科室的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，充分体现各自的地位和价值，应对各项辅助服务进行成本核算，通过水电消耗、人力成本、设备使用、物资消耗、公共费用分摊等办法，对各项服务制定合理的内部价格，科室之间相互提供的劳务采取内部结算的方式进行成本核算和管理，既打破了辅助科室和班组吃大锅饭的现象，又强化了临床科室的成本支出意识，实现低耗运营。
, 百拇医药 三、实行全成本核算管理要注意的问题
1.加强全成本核算管理不能牺牲医疗质量。医院进行成本核算管理就是为了“以病人为中心”，充分利用现有人、才、物资源，为患者提供优质、高效、低耗、快捷的医疗服务，通过医院技术的进步和医学科学的发展，为患者提供更加高效、快捷的医疗服务，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平。
2.加强全成本核算管理坚定为部队服务理念。没有部队，就没有军队医院，军队医院要始终把为兵服务作为最高准则，强化姓军为兵意识，确保为部队服务的建院宗旨。在确保为兵服务工作扎实到位的基础上，实现社会效益和经济效益的有机结合，走质量效益型内涵发展之路。在实施全成本核算管理过程中，要防止单纯追求经济效益而不顾军事、社会效益的行为，通过两者的有机结合，确保医院健康有序的发展。
3.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。属于医院基础建设、公共支出部分，属于科室不能控制、无法准确核算的部分，列入院级支出，确保科级成本核算管理工作的科学准确。
参考文献：
[1] 王文森，孙洁，俞学忠，石德光.军队患者实行全成本核算探索[J].解放军医院管理杂志,2009，(2):195.
[2] 马文.新形势下医院成本核算工作的完善[J].现代医院管理，2009，(2):50., 百拇医药(张伟)