边疆地区公立医院绩效管理探讨(2)
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2012年9月25日
3.建立医院信息管理系统(HIS)与全成本核算系统(CBCS)。HIS系统能全面提供各个医疗科室开单收入以及各个医技科室执行收入的信息，还可以根据各种情况针对不同医生或是病人类别进行收入的统计分析。财务软件可以利用辅助核算项目将成本支出准确地记入到科室。全成本核算系统(CBCS)没有必要单独重新设立医院各个科室的收入、成本支出信息采集平台，完全可以通过科室代码的衔接，从HIS系统中将收入导入全成本核算信息系统，从财务核算系统中将支出信息导人到全成本核算信息系统中。从而通过这两个系统导入绩效管理需要的信息，实现资源和数据共享。
4.建立全面、看得见的绩效管理体系。边疆地区公立医院的绩效管理工作要想顺利实施，就必须建立起一个完整的管理体系。公立医院是从事公益服务、不以营利为目的。启动绩效管理必须把握好“一个中心、两个基本点”，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。首先，以绩效改进为中心。第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。需要向员工灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当做分配的依据，而过分关注其公平性。其次，程序公平。就是绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。要设计科学、规范、可操作的程序，要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。第三，标准公平。就是要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。一是建立一个绩效管理组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标。二是要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。三是需要建立分层分类的岗位考核指标库以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把组织给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。四是需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。在长期的实践、积累与调适中找到考核精度与考核成本的平衡点。[责任编辑 王玉妹], http://www.100md.com(余凤琴)
4.建立全面、看得见的绩效管理体系。边疆地区公立医院的绩效管理工作要想顺利实施，就必须建立起一个完整的管理体系。公立医院是从事公益服务、不以营利为目的。启动绩效管理必须把握好“一个中心、两个基本点”，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。首先，以绩效改进为中心。第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。需要向员工灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当做分配的依据，而过分关注其公平性。其次，程序公平。就是绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。要设计科学、规范、可操作的程序，要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。第三，标准公平。就是要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。一是建立一个绩效管理组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标。二是要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。三是需要建立分层分类的岗位考核指标库以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把组织给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。四是需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。在长期的实践、积累与调适中找到考核精度与考核成本的平衡点。[责任编辑 王玉妹], http://www.100md.com(余凤琴)