案例一：医药厂商内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在内耗中被歪曲。某厂商总部设有两个部门：市场部(或企划部)和销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头；销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”？结果导致企业内部沟通不畅，销售部不能深刻领会渠道战略意图，或者执行起来我行我素，对抗市场部。

    案例二：医药厂商的发言人太多，地方销售势力分不清哪个是真正的婆婆，无所适从。某医药厂商营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话”，尤其是在市场部和销售部各有一套、各执一辞的情况下，就会把基层渠道商搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。

    案例三：“上有政策，下有对策”，医药厂商虽是强龙却难压地头蛇。某医药厂商的渠道战略(包括渠道模式)触及基层渠道的切身利益，而医药厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是矮子打倒巨人的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。

    案例四：树根不动，摇树梢，结果白摇晃。某医药厂商在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场渠道革命 ......