与其压任务不如给方法 等
与其压任务不如给方法
经过了10多年的缓慢发展，S药企虽说还没被市场淘汰出局，但活得也并不轻松。虽说老板还是那个老板，员工却不是那些员工，一些关键性岗位上的管理人员换了一茬又一茬，尤其是销售上的省区经理，更是走马灯似地换人，少则三四年，短则两三月。追其原因，很是简单，因完不成任务，拿不到应有的薪酬，只能另攀高枝。老板自己也是没日没夜地干，钱也没少花，也聘请了世外高人前来助阵，但销售额还是上不去。
笔者曾经在这家药企从事过销售工作，说实话，老板的思路还是很超前的，但是在具体的运作中，总是习惯于以任务打头，制定超出现实的任务指标。每到年底，老板撇开营销总监，亲自上阵，一竿子插到底，为各省区确定任务，拿出第二年宏伟的销售计划，总是想赶超本市的兄弟厂家。
在每年的省区经理会上，老板总是高唱凯歌，给每个省区经理鼓劲，承诺年底完成任务必有重奖。其结果是，年长一点的省区经理无动于衷，不受激情的感染；年轻的经理意气风发；有着一两年经历的经理则是漫不经心，或是想着其他的出路。经理们都是满肚子的疑惑：老板挂得这么高的“馅饼”，我们能够得着，吃得到吗？
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老板的原意是好的，是想把企业做好。但管理的精髓是全面调动人的主观能动性，让每一个人自觉自愿地将个人的聪明才智和全部的精力奉献出来。单纯的压指标、加任务，纵有再大的好处，但超过一个人的负荷时，那任务和指标就变成了一纸空文。这既让公司的愿望落了空，也使业务员伤筋动骨——因没完成指标而被扣了钱。一年复一年，公司依旧，老板失望，业务员失信，企业怎能发展？
一个聪明的老板，应该是另觅蹊径，采用更为妥当的方式：与其压任务，不如协同营销总监、市场总监和省区经理，对市场通盘考察，针对公司现有品种，比对同行竞争品种的销售趋向，对接市场，找出良方和对策：以什么样的策划方案，什么样的营销模式，什么样的促销政策，什么样的奖励措施，来全面激发业务员开拓市场的积极性，让他们明白利益与他们共存共享。当业务员淡化任务时，就会全身心地投入到自己每天的工作中，只要思路正确，促销到位，还有什么事情不能做好？这样的企业，在这样的老板带领下能不辉煌？
一家企业能在社会上搏击风浪，驾驭市场，主要看老板的决策和胸怀。敦厚大气的老板，教给业务员的是思维和方法，是让业务员自己学会消化指标，扩大销售；而过于精明的老板，则喜欢用数字来锁住业务员的心，扼杀了业务员的创造性，反而把成熟的市场做成死水，新开的市场做成荒芜。
, 百拇医药
尽管如此，很多企业的老板依然执迷不悟，坚守着自己的方向和举措，依然挥舞着大棒和糖果，给省区经理们压任务，因为他们依然坚信：重赏之下必有勇夫。其结果是企业举步艰难，步履薄冰。老板不知企业的病症到底在哪里，还一味地抱怨业务员执行力不够，没有贯彻好公司的决策，致使企业不可抗拒地慢慢滑向市场的沼泽地，与竞争对手的距离越来越远。 (■虞国庆)
定位准，照样有出路
在一片重组并购浪潮的压迫下，一些中小型医药经销商举步艰难，尤其是面临着新版GSP认证的压力，日子越来越不好过。面对着大公司的强势并购，守着自己一亩三分地的中小流通药企也不能坐以待毙，毕竟这块土地已苦心经营了多年，渠道都一清二楚，实在不愿意被人家并掉而失去话语权。面对目前的处境，只有寻找突围的出路。
, 百拇医药
闯出一条求生之路的首要任务是，企业必须通过新版GSP论证。坊间有传，日后国家两证并一证，这意味着拿不到GSP证书，也就等于失去了药品经营许可权。加上各制药企业在年度经销商的选择中，首先考虑的是经销商是否能取得新GSP证书。如果你对GSP认证还无动于衷，那不仅一级经销商签不下来，恐怕连二级分销商这块“蛋糕”也没有你的机会。因为任何一家企业都在规避发货的风险。
船小好调头
中小流通药企虽说规模不太大，但在当地跌打滚爬了多年，也积累了一些圈内圈外的经验，当然目前形势不一样了，市场格局也发生了改变——由于大品种抓在手里，在这个“品种为王”的年代，大公司基本抢占了二级以上的医院。
在这块领域里，虽说以前也有一些份额，但在大企业的侵蚀下，中小企业根本不是人家的对手。因此，在大市场做不了的情况下，就应该实实在在地把自己的位置放到第三终端上，说不定还能闯出一片属于自己的“蓝海”。在这片“蓝海”里，小公司有小公司的优势，船小好掉头。中小企业要避开那些大船的冲击，在大船的间隙中划出一条属于自己的航道——既然大医院不占优势，就做药店、诊所，还有民营医院。中小流通企业做本地市场，占了地利人和的优势，市场情况、人脉关系、渠道网络都比大型流通企业要强。
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渠道功夫做透
在开拓第三终端市场时，中小流通药企切忌留恋过去二级以上医院的份额，没真正地把重心转到第三终端上，或者只是对渠道实行粗线条的管理。在面对强大的竞争对手时，只有避其锋芒，扬长避短，下沉到县、乡镇甚至村里，这是中小流通药企的领地，必须精耕细作，才会有收获。
企业具体的操作方法是，以县级市场为中心，将县、乡、村连成一个整体，进行地毯式的摸排，拉网式的布点，统一策划，相互联动，建立蛛网似的渠道和网络。集中人力、精力、物力，帮助厂家把品种做大，这样才能吸引到厂家更多的品种。
在得到厂家的品种后，药企就可以借助厂家给与的政策，帮助厂家尽快从一级商、二级商这样的营销模式，转为直接面向终端的扁平化市场模式。减少中间流通环节，一步到位，把服务和实惠真正地让给广大的患者。当真正把县、乡、村的市场整合成一体化，中小流通药企的优势就会愈加凸显。
, 百拇医药
中小流通药企不一定能拿到多少品种，但一定要把拿到的品种做大，做出标杆，尔后直接与厂家沟通，以单品的最大销量获取厂家的认同，这样，小公司照样可以做成大生意，而且单品的销量完全可以超过大公司的销量。凭借骄人的业绩，中小流通药企就可以拿到越来越多的厂家品种。
所以说，在当今的市场上，小企业一定要把自己的位置确定好——在销售链条上是属于哪一部分。只要在这条链上把销售工作做深做透，企业就不愁没出路。因为厂家的营销思路也在变，谁不愿意选择促销做得好的公司？至于公司规模的大小，厂家是不太在乎的，谁帮他们卖货，肯定就选择谁，这是市场的铁律。 (■虞国庆)
小公司培育大客户
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C公司新上任的营销总监G总到普药销售大省J省指导工作，省区戴经理汇报该省情况，重点介绍了经销商的选择和维护：该省单省会城市的医药批发企业就有近百家，可都是小而全的企业，年销售额2个亿就属于大公司了。奇怪的是，这些公司虽然互相挨着，但老死不相往来，宁愿去外省调货，也不就近拿货成为分销商。于是，省区经理得签十几家甚至二十多家一级商，每个客户每个月只拿20来件货，产生二三万元销售额。据说，全国有好几个省份都是这种情况，几乎每个厂家都这样操作。
按照G总的经验，省会城市顶多设立2~3家一级商，每个地级市设4~5家分销商。年销售额在5个亿以上的大公司都集中在省会城市，有覆盖全省的网络，地级市分销商只需要对接省会的一级商。这样的分销渠道层次分明，也便于管控，只要厂家统一政策，业务员跟踪到位，费用及时兑现，各项经营活动就可以有条不紊地展开。
听完J省的情况汇报，G总皱起了眉头。他与戴经理商议，在J省创造一种新的营销模式，改变经销商的经营理念，成功的话就向其他类似省份复制或推广。于是，G总跟随业务员拜访经销商，初步摸清这些公司的基本信息和老板的经营思路，发现一个共性问题：每个经销商都生怕对方做大，超过自己，所以即使同行价格低，也不跟对方拿货。
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心病找到了，方子就有了。周末，G总做东，请来十几个经销商老板。席间，他不直接谈业务合作，而是不断地诉说经销商的不容易，比如毛利低、回款差、运输配送成本高等等。引起共鸣后，G总和盘托出自己的想法：“每家公司都有自己的品种优势和网络渠道，扩大这些优势既可以减少成本，又可以向厂家要政策。擅长做针剂的牵头做针剂，大家分销，OTC和口服制剂也是如此，这样大家既不冲突，又都能做大，何乐而不为？”老板们纷纷点头称是。
G总根据自家品种结构和剂型类别，分别与3家公司签订一级经销协议。经过1年运作，J省的业务量比上年增长75%，归纳其成功经验为：
1.选好经销商
选择适合的一级商还必须考察资信度和网络，这是双方合作的基础。由分销型发货转向集中型发货，维护好各个层面经销商的利益，方可实现销售的战略目标，转变经营环境和分销习惯，帮助经销商在单品上做强做大。
2.理顺分销渠道
厂家的业务员要配置好二级商，保证一级商和二级商之间的业务衔接和渠道畅通，及时兑现促销费用，保证促销活动的正常开展。借助分销商的渠道和网络，把促销工作的重点做到终端客户，从终端往上拉，提升分销商的销量。 (■虞国庆)
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经过了10多年的缓慢发展，S药企虽说还没被市场淘汰出局，但活得也并不轻松。虽说老板还是那个老板，员工却不是那些员工，一些关键性岗位上的管理人员换了一茬又一茬，尤其是销售上的省区经理，更是走马灯似地换人，少则三四年，短则两三月。追其原因，很是简单，因完不成任务，拿不到应有的薪酬，只能另攀高枝。老板自己也是没日没夜地干，钱也没少花，也聘请了世外高人前来助阵，但销售额还是上不去。
笔者曾经在这家药企从事过销售工作，说实话，老板的思路还是很超前的，但是在具体的运作中，总是习惯于以任务打头，制定超出现实的任务指标。每到年底，老板撇开营销总监，亲自上阵，一竿子插到底，为各省区确定任务，拿出第二年宏伟的销售计划，总是想赶超本市的兄弟厂家。
在每年的省区经理会上，老板总是高唱凯歌，给每个省区经理鼓劲，承诺年底完成任务必有重奖。其结果是，年长一点的省区经理无动于衷，不受激情的感染；年轻的经理意气风发；有着一两年经历的经理则是漫不经心，或是想着其他的出路。经理们都是满肚子的疑惑：老板挂得这么高的“馅饼”，我们能够得着，吃得到吗？
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老板的原意是好的，是想把企业做好。但管理的精髓是全面调动人的主观能动性，让每一个人自觉自愿地将个人的聪明才智和全部的精力奉献出来。单纯的压指标、加任务，纵有再大的好处，但超过一个人的负荷时，那任务和指标就变成了一纸空文。这既让公司的愿望落了空，也使业务员伤筋动骨——因没完成指标而被扣了钱。一年复一年，公司依旧，老板失望，业务员失信，企业怎能发展？
一个聪明的老板，应该是另觅蹊径，采用更为妥当的方式：与其压任务，不如协同营销总监、市场总监和省区经理，对市场通盘考察，针对公司现有品种，比对同行竞争品种的销售趋向，对接市场，找出良方和对策：以什么样的策划方案，什么样的营销模式，什么样的促销政策，什么样的奖励措施，来全面激发业务员开拓市场的积极性，让他们明白利益与他们共存共享。当业务员淡化任务时，就会全身心地投入到自己每天的工作中，只要思路正确，促销到位，还有什么事情不能做好？这样的企业，在这样的老板带领下能不辉煌？
一家企业能在社会上搏击风浪，驾驭市场，主要看老板的决策和胸怀。敦厚大气的老板，教给业务员的是思维和方法，是让业务员自己学会消化指标，扩大销售；而过于精明的老板，则喜欢用数字来锁住业务员的心，扼杀了业务员的创造性，反而把成熟的市场做成死水，新开的市场做成荒芜。
, 百拇医药
尽管如此，很多企业的老板依然执迷不悟，坚守着自己的方向和举措，依然挥舞着大棒和糖果，给省区经理们压任务，因为他们依然坚信：重赏之下必有勇夫。其结果是企业举步艰难，步履薄冰。老板不知企业的病症到底在哪里，还一味地抱怨业务员执行力不够，没有贯彻好公司的决策，致使企业不可抗拒地慢慢滑向市场的沼泽地，与竞争对手的距离越来越远。 (■虞国庆)
定位准，照样有出路
在一片重组并购浪潮的压迫下，一些中小型医药经销商举步艰难，尤其是面临着新版GSP认证的压力，日子越来越不好过。面对着大公司的强势并购，守着自己一亩三分地的中小流通药企也不能坐以待毙，毕竟这块土地已苦心经营了多年，渠道都一清二楚，实在不愿意被人家并掉而失去话语权。面对目前的处境，只有寻找突围的出路。
, 百拇医药
闯出一条求生之路的首要任务是，企业必须通过新版GSP论证。坊间有传，日后国家两证并一证，这意味着拿不到GSP证书，也就等于失去了药品经营许可权。加上各制药企业在年度经销商的选择中，首先考虑的是经销商是否能取得新GSP证书。如果你对GSP认证还无动于衷，那不仅一级经销商签不下来，恐怕连二级分销商这块“蛋糕”也没有你的机会。因为任何一家企业都在规避发货的风险。
船小好调头
中小流通药企虽说规模不太大，但在当地跌打滚爬了多年，也积累了一些圈内圈外的经验，当然目前形势不一样了，市场格局也发生了改变——由于大品种抓在手里，在这个“品种为王”的年代，大公司基本抢占了二级以上的医院。
在这块领域里，虽说以前也有一些份额，但在大企业的侵蚀下，中小企业根本不是人家的对手。因此，在大市场做不了的情况下，就应该实实在在地把自己的位置放到第三终端上，说不定还能闯出一片属于自己的“蓝海”。在这片“蓝海”里，小公司有小公司的优势，船小好掉头。中小企业要避开那些大船的冲击，在大船的间隙中划出一条属于自己的航道——既然大医院不占优势，就做药店、诊所，还有民营医院。中小流通企业做本地市场，占了地利人和的优势，市场情况、人脉关系、渠道网络都比大型流通企业要强。
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渠道功夫做透
在开拓第三终端市场时，中小流通药企切忌留恋过去二级以上医院的份额，没真正地把重心转到第三终端上，或者只是对渠道实行粗线条的管理。在面对强大的竞争对手时，只有避其锋芒，扬长避短，下沉到县、乡镇甚至村里，这是中小流通药企的领地，必须精耕细作，才会有收获。
企业具体的操作方法是，以县级市场为中心，将县、乡、村连成一个整体，进行地毯式的摸排，拉网式的布点，统一策划，相互联动，建立蛛网似的渠道和网络。集中人力、精力、物力，帮助厂家把品种做大，这样才能吸引到厂家更多的品种。
在得到厂家的品种后，药企就可以借助厂家给与的政策，帮助厂家尽快从一级商、二级商这样的营销模式，转为直接面向终端的扁平化市场模式。减少中间流通环节，一步到位，把服务和实惠真正地让给广大的患者。当真正把县、乡、村的市场整合成一体化，中小流通药企的优势就会愈加凸显。
, 百拇医药
中小流通药企不一定能拿到多少品种，但一定要把拿到的品种做大，做出标杆，尔后直接与厂家沟通，以单品的最大销量获取厂家的认同，这样，小公司照样可以做成大生意，而且单品的销量完全可以超过大公司的销量。凭借骄人的业绩，中小流通药企就可以拿到越来越多的厂家品种。
所以说，在当今的市场上，小企业一定要把自己的位置确定好——在销售链条上是属于哪一部分。只要在这条链上把销售工作做深做透，企业就不愁没出路。因为厂家的营销思路也在变，谁不愿意选择促销做得好的公司？至于公司规模的大小，厂家是不太在乎的，谁帮他们卖货，肯定就选择谁，这是市场的铁律。 (■虞国庆)
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C公司新上任的营销总监G总到普药销售大省J省指导工作，省区戴经理汇报该省情况，重点介绍了经销商的选择和维护：该省单省会城市的医药批发企业就有近百家，可都是小而全的企业，年销售额2个亿就属于大公司了。奇怪的是，这些公司虽然互相挨着，但老死不相往来，宁愿去外省调货，也不就近拿货成为分销商。于是，省区经理得签十几家甚至二十多家一级商，每个客户每个月只拿20来件货，产生二三万元销售额。据说，全国有好几个省份都是这种情况，几乎每个厂家都这样操作。
按照G总的经验，省会城市顶多设立2~3家一级商，每个地级市设4~5家分销商。年销售额在5个亿以上的大公司都集中在省会城市，有覆盖全省的网络，地级市分销商只需要对接省会的一级商。这样的分销渠道层次分明，也便于管控，只要厂家统一政策，业务员跟踪到位，费用及时兑现，各项经营活动就可以有条不紊地展开。
听完J省的情况汇报，G总皱起了眉头。他与戴经理商议，在J省创造一种新的营销模式，改变经销商的经营理念，成功的话就向其他类似省份复制或推广。于是，G总跟随业务员拜访经销商，初步摸清这些公司的基本信息和老板的经营思路，发现一个共性问题：每个经销商都生怕对方做大，超过自己，所以即使同行价格低，也不跟对方拿货。
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心病找到了，方子就有了。周末，G总做东，请来十几个经销商老板。席间，他不直接谈业务合作，而是不断地诉说经销商的不容易，比如毛利低、回款差、运输配送成本高等等。引起共鸣后，G总和盘托出自己的想法：“每家公司都有自己的品种优势和网络渠道，扩大这些优势既可以减少成本，又可以向厂家要政策。擅长做针剂的牵头做针剂，大家分销，OTC和口服制剂也是如此，这样大家既不冲突，又都能做大，何乐而不为？”老板们纷纷点头称是。
G总根据自家品种结构和剂型类别，分别与3家公司签订一级经销协议。经过1年运作，J省的业务量比上年增长75%，归纳其成功经验为：
1.选好经销商
选择适合的一级商还必须考察资信度和网络，这是双方合作的基础。由分销型发货转向集中型发货，维护好各个层面经销商的利益，方可实现销售的战略目标，转变经营环境和分销习惯，帮助经销商在单品上做强做大。
2.理顺分销渠道
厂家的业务员要配置好二级商，保证一级商和二级商之间的业务衔接和渠道畅通，及时兑现促销费用，保证促销活动的正常开展。借助分销商的渠道和网络，把促销工作的重点做到终端客户，从终端往上拉，提升分销商的销量。 (■虞国庆)
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