现代医院资本经营的作用
资本经营的作用就微观方面讲，主要是可以提高医院经营效益，迅速扩张医院规模，提高医院的竞争力；就专业方面讲，主要是可以调整专业结构，整合专业的发展，有利于提高专业整体效应；就宏观方面讲，主要是有利于资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。就目前来讲，资本经营在我国可以帮助我们解决如下问题：
解决劣势医院问题
所谓劣势医院，就是面临破产的医院。我国现在面临破产的医院的重要特点是靠自身的改革已经走不出困境了。这部分医院怎么办?一般来说，解决的办法不外乎有两种：一是破产。但现在看来靠破产解决不了它们的全部问题，因为我们破不起这么多医院的产，同时目前还无有关法律可循。另外一种办法，即资本经营。由于医院靠破产、靠政府不可能完全解决问题，就只有靠资本经营，通过资产重组的方式解决面临破产的医院的问题。也就是说，让优势医院购并劣势医院，以资本经营的方式解决银行及政府的过重负担。所以资本经营就成为我们迫切需要的一个非常重要的措施和办法。
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解决优势医院扩张的问题
优势医院是指体制比较好，又有自己品牌的医院。我们国家现在已经成长出一批优势医院，但是这批医院的数量和规模都太小，在整个经济中所占份额不大。现在我们要把这一部分医院的份额加大，因为优势医院可以帮助我们解决两个问题：一是医疗保障；二是就业机会。增加医疗保障和就业机会，对政府而言至关重要，这是政府所追求的目标，也是社会稳定和经济发展的基础。让优势医院扩张有两种办法：一是靠这些医院自己嫌的钱来投资，扩大自己，但这个办法太慢，医院集团都不是靠自己赚钱来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又可以通过这些优势医院解决医疗保障和就业，所以国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优惠的政策，让它们进行低成本扩张。
从产业关联来看，资本经营有以下三种方法：
一是纵向一体化。所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务相关的医院进行重组，也就是按产、供、销这个线索，把和自己相关的产业链重组起来。实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原来的70张不断扩充到200张，但仍然不能满足患者的需求，手术待床时间常常超过3个月。集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院(如今叫普陀区人民医院)、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。分院完全按华山医院的模式进行管理，打的都是华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时间降到10天以下。
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二是横向一体化。它是指优势医院重组同类医院。它的目的是扩张自己的市场和规模，对于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估计会有大量的政策出台，因为它可以提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。有的地方政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保障和就业机会这两个重要的东西。但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，虽然新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：总院以诊治疑难病例为主，一般病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提高。2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55%提高到现在的130%，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21.7万上升到36.0万。
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三是多元一体化。它是指医院通过多元化资本经营，重组与自己没有产业关联的医院。政府可能会出台限制医院多元一体化重组的政策，因为在过去的时期里搞多元一体化成功的医院不多。实践证明，投资可以多元化，经营不能多元化。经营专业化是世界发展趋势。如果医院搞一些与自己不相关的产业，就会失去技术优势和市场营销优势，进入不太熟悉的行业，最终导致失败。
上述三种资本经营的办法，我们支持前两种、明确反对第三种。(陈绍福 徐宝瑞)
(续)
注：完整论述将在《中国医院信息》杂志第4期、第5期刊登，杂志索要方式请email至yangchzh@drpacific.com，或来电咨询，电话：010-65816767转33。
来源：DPC, 百拇医药
解决劣势医院问题
所谓劣势医院，就是面临破产的医院。我国现在面临破产的医院的重要特点是靠自身的改革已经走不出困境了。这部分医院怎么办?一般来说，解决的办法不外乎有两种：一是破产。但现在看来靠破产解决不了它们的全部问题，因为我们破不起这么多医院的产，同时目前还无有关法律可循。另外一种办法，即资本经营。由于医院靠破产、靠政府不可能完全解决问题，就只有靠资本经营，通过资产重组的方式解决面临破产的医院的问题。也就是说，让优势医院购并劣势医院，以资本经营的方式解决银行及政府的过重负担。所以资本经营就成为我们迫切需要的一个非常重要的措施和办法。
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解决优势医院扩张的问题
优势医院是指体制比较好，又有自己品牌的医院。我们国家现在已经成长出一批优势医院，但是这批医院的数量和规模都太小，在整个经济中所占份额不大。现在我们要把这一部分医院的份额加大，因为优势医院可以帮助我们解决两个问题：一是医疗保障；二是就业机会。增加医疗保障和就业机会，对政府而言至关重要，这是政府所追求的目标，也是社会稳定和经济发展的基础。让优势医院扩张有两种办法：一是靠这些医院自己嫌的钱来投资，扩大自己，但这个办法太慢，医院集团都不是靠自己赚钱来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又可以通过这些优势医院解决医疗保障和就业，所以国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优惠的政策，让它们进行低成本扩张。
从产业关联来看，资本经营有以下三种方法：
一是纵向一体化。所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务相关的医院进行重组，也就是按产、供、销这个线索，把和自己相关的产业链重组起来。实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原来的70张不断扩充到200张，但仍然不能满足患者的需求，手术待床时间常常超过3个月。集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院(如今叫普陀区人民医院)、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。分院完全按华山医院的模式进行管理，打的都是华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时间降到10天以下。
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二是横向一体化。它是指优势医院重组同类医院。它的目的是扩张自己的市场和规模，对于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估计会有大量的政策出台，因为它可以提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。有的地方政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保障和就业机会这两个重要的东西。但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，虽然新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：总院以诊治疑难病例为主，一般病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提高。2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55%提高到现在的130%，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21.7万上升到36.0万。
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三是多元一体化。它是指医院通过多元化资本经营，重组与自己没有产业关联的医院。政府可能会出台限制医院多元一体化重组的政策，因为在过去的时期里搞多元一体化成功的医院不多。实践证明，投资可以多元化，经营不能多元化。经营专业化是世界发展趋势。如果医院搞一些与自己不相关的产业，就会失去技术优势和市场营销优势，进入不太熟悉的行业，最终导致失败。
上述三种资本经营的办法，我们支持前两种、明确反对第三种。(陈绍福 徐宝瑞)
(续)
注：完整论述将在《中国医院信息》杂志第4期、第5期刊登，杂志索要方式请email至yangchzh@drpacific.com，或来电咨询，电话：010-65816767转33。
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