将改革贯穿重组全过程
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———蔡东晨纵论石药整合效应系列篇①(附图片2张)
新华社记者 江山
1997年8月21日是个普通的日子，但对于中国医药行业来说非同寻常。全行业首家以“强强联合”方式组建而成的石家庄制药集团有限公司宣告成立。5年来，石药推出系列大刀阔斧的改革措施，对集团的人力、物力、财力进行了大范围的整合，从而使石药走上了一条腾飞之路，一举成为全国医药行业的排头兵，被人们誉为“整合效应”。1999年8月12日，在搞好国有企业改革调研会上，江泽民总书记听取了蔡东晨的汇报后鼓励道：“希望你们好好干，把工作做好!”
人物档案：
蔡东晨，1953年生，男，河北省栾城县人，汉族，中共党员，毕业于河北财经学院，1975年任河北制药厂技术员，1984年任河北制药厂厂长，1997年任石家庄制药集团有限公司董事长、第九届全国人大代表，曾获“全国劳动模范”等荣誉称号，并获“全国五一劳动奖章”。
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“搞联合重组能否成功，关键是经营者有没有对现有的人事制度和利益格局进行整合的胆量”
记者：蔡董事长，请先介绍一下“强强联合”的石药集团在联合前的情况。
蔡东晨：石药集团当时是由4家制药企业，即石家庄第一制药集团、河北制药集团、石家庄二药企业集团和石家庄四药股份有限公司联合组建起来的。一药创建于1938年，是我党创建最早的药厂之一；二药创建于1971年，拥有国内最先进的抗生素粉针分装生产线；四药创建于1948年，拥有国内最大能力的大输液生产线。
记者：要想使共有1万多名员工的四家企业融为一体，不是件容易的事吧？
蔡东晨：确实是这样的。1995年，市政府做“红娘”，“中国制药”收购了河北制药青霉素业务的部分股份，新鲜血液的注入，使中国制药股价止跌；1996年，河北制药的青霉素业务全部注入“中国制药”，优良业绩的支撑，使“中国制药”股价大幅上扬；1997年成功地进行了配股融资，顺利实现了青霉素业务的扩建改造。这样一来，素有石家庄市“四小虎”之称的河北制药集团、石家庄第一制药集团、石家庄二药企业集团、石家庄四药股份有限公司共同挂起了“石药”的牌子。
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记者：合并后，石药是怎样将改革的难点巧妙化解的呢？
蔡东晨：集团建立了一套量化、合理的绩效评估体系，形成了以岗位工资为主、津补贴和年终奖为辅的动态薪酬福利制度，充分调动了各级干部和全体员工的积极性。我们在改革中，敢于将分配拉开档次，上不封顶，下不保底；异岗异酬，同岗也异酬；拿多拿少关键看自己的能力。另外，我们正在探索企业经营者年度奖励制、科研人员期权制和员工持股制，目的是让每一位职工都成为企业真正的主人。
我觉得企业合并和职工利益没有矛盾，合并的目的是让最广大的职工就业，让职工的收入更高，获得更好的企业效益。
记者：你认为石药成功的关键因素是什么？
蔡东晨：我认为，在我们国家现存体制下搞联合重组，关键是经营者有没有敢于对现有人事制度和利益格局进行整合的胆量。拿石药这个上万人的企业来讲，在改革过程中，如果不注重人事关系，不注重人的利益，只是单纯地在资产整合上做文章是不行的。领导者必须敢于改革，敢于打破现有的利益格局，重新进行组合。
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我提出了年薪制，打破了当时那种工资制的概念，个人的贡献和管理水平都体现了出来。整合本身就是把一些优秀的干部选到高层次的班子里来，其余的安排到合适的位置上去。我觉得这个调整为企业后来的发展带来了好的、活的机制。
“联合不是简单的合并，不是把几条小船绑起来，搞‘铁索连舟’，而是把优良部件拆开实现新的整合，构建一艘真正意义上的航母。”
记者：石药集团成立只有5年，但石药人创造的奇迹却令人刮目相看。
蔡东晨：石药集团是“强强联合”组建而成的，但联合不是简单的合并，不是把几条小船绑起来，而是把它的优良部件拆开，实现新的整合，构建一艘真正意义上的航空母舰。集团成立当年就实现利税1.5亿元，利润7640万元，不仅顺利实现了联合后的平稳过渡，而且一年迈上一个新台阶，跨入了全国医药行业前列。2001年石药集团实现利税4.68亿元，利润2.69亿元，保持了持续健康发展的良好势头。近几年来，石药集团的产值、销售收入、利税、利润等主要经济指标在全国医药行业排名中一直保持在前4位。目前，集团拥有总资产57.7亿元，员工13000余人，共有10余家全资或控股子公司。
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记者：在企业管理者中有一个共识：企业间的兼并、重组，一般而言，强弱之间的联合(或称之为兼并)成功的几率较大，但两强之间的联合，却不一定能产生1+1>2的效果.
蔡东晨：强强联合能否成功，我认为关键还是对合并后的企业资源如何进行有效整合。
记者：在构建现代企业制度、转机建制、提高科学管理水平方面石药做了那些革新？
蔡东晨：石药集团要发展，就要打破“铁索连舟”大而散的格局，进行优化整合。我们根据企业发展的客观要求，以建立“产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度为根本目标，大力推进体制改革。在理顺产权关系方面，明晰了各子公司的产权关系，强化了母子公司的资产纽带；在理顺产销关系方面，进行业务重组，构建产供销一体化的市场竞争主体；在理顺管理关系方面，集团公司高层实行了决策层和执行层的分设，形成了以董事会为决策中心，经理层为执行中心，党委为监督中心的新的运行框架，健全了法人治理结构。另外，我们按照业务划分，将集团成立之初的50多家公司合并重组为目前的10家一级子公司，母子公司体制的产权框架已初步形成。经过一系列的改革，初步形成了以集团为决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心的管理模式。同时在企业的整体运作上，围绕石药集团的整体发展目标，建立了统一的预算体系和三级考核体系。新体制的推行，为集团及各子公司的高效运转奠定了坚实的基础。今年年初，我们再次推行了以“强化观念革新”为主要目标的改革，不仅对管理体制、管理机制和管理流程进行了再造，推行了扁平化、专业化的管理，而且对管理观念、管理作风、管理方法都进行了深刻变革，加强了ERP(企业资源计划)信息系统建设，建立了科学的现代管理系统工程，推行了简练、实用、高效、快捷的工作作风，打造出一支能征善战的石药团队。
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记者：蔡董事长曾在改革中提出著名的“球场理论”，能谈一谈它的具体内容吗？
蔡东晨：我一贯认为，人力资源作用的发挥一定要依靠激励和约束。我们上至集团常务副总，下到班组长，都要通过竞聘上岗，我把这比喻为“球场理论”，即选聘干部不论资排辈，而是看竞技状态。这种“球员制”、“末位淘汰制”的竞争机制，形成了一种干部不干要下、干不好要下、不拼命干也要下的好风气。几年来，集团中层以上干部免职了5个、降职了12个、工作变动了85人次，干部的流动率在40%以上。
“应对WTO的“动物园理论”，不是与狼共舞，而是要由鹿变为虎，狼进来了给它们一些吃的，再慢慢把它们吃掉”
记者：在国际医药行业激烈的竞争背景下，我国的药业集团如何应对，才能不被淘汰出局？
蔡东晨：我曾在我们企业内部讲过一个“动物园理论”：国外一家动物园搞过一个试验，在一个动物园里放了50只鹿和50只狼。开始狼吃鹿，吃得膘肥体壮，到最后鹿就学会对付狼了，50只鹿不但没有被狼吃光，相反却大大增强了种群。这个动物园的鹿和别的动物园的鹿就不一样，环境适应能力、奔跑速度、自我保护能力都非常强。我们中国加入WTO以后，不是与狼共舞，而是要由鹿变为虎，狼进来了，给他一些吃的，等他们没有竞争力了，再慢慢把他们吃掉。拿我们医药界来说，其实在没有加入WTO前，世界著名医药企业早就进了中国，它们在国内不是建有独立的机构，就是建有合资企业，关税对它们的制约可以说是寥寥无几。然而中国的医药企业并不因此就活不下去了，世界上四种抗生素原料药，中国在青霉素类、土霉素类、盐酸强力霉素类这三种上都占有霸主地位；维生素类产品也有绝对优势，这些成就是怎么来的？一句话，竞争来的。
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记者：随着我国入世，有人分析华药、石药这些知名企业将会合到一块，你觉得这种可能性有多大？
蔡东晨：我觉得不是因为入世才要合的问题，这是产业结构调整中所提倡的做大做强所必须要走的一条路。在石家庄一个城市中，几家实力相当的企业共同存在，又有同品种竞争，同业竞争，对我们来讲确实是一个重大损失。站在河北省的角度看制药业，重组联合是个好事；站到世界来看，要想在世界上有影响，我觉得也应该走重组这条路。但什么时候合，如何合，一切都要市场说了算。
记者：石药下一步的发展目标是什么？
蔡东晨：我们在主导产业做大做强的战略目标上有了一些突破，但与市委、市政府建设经济强市的总体战略目标的要求相比，与国内同行业的兄弟企业相比还有很大差距。依据国家“十五”期间的医药产业政策，按照石家庄市“药都”建设规划，结合企业的发展现状以及企业未来的发展方向，我们的发展目标是：把石药集团做大做强，把石药建设成为国内一流、国际上具有影响力的现代化大型制药企业。
图片：
吴邦国副总理(右一)视察石家庄制药集团, http://www.100md.com