透视首家医院护理公司
本报记者 赵安平
成立护理公司是河南省洛阳市第一人民医院(以下简称洛阳一院)进行市场化改革的重大举措。2002年2月，洛阳一院把全院200多名护士分成内科、外科、门诊3个护理公司，在全院范围内通过公开竞争，聘任了3名护龄20年以上的护士长担任了三个护理公司的经理。至此，在中国国有医院里面，第一次有了护理公司这么一个很市场的词儿。
2002年12月下旬，记者来到洛阳一院。
这些摆弄惯了针管、棉球的手，开始掌控起几十人的公司，谁也想不到这三个婆姨能登台亮相的第一个动作竟然是组织护士搞形体训练。
1910年10月，一个中文名字叫付以明的美籍传教士在洛阳建立了一家“美国诊所”，第二年扩建成福音医院，后又与1911年来洛阳的意大利天主教圣心医院合并，延续发展成为今天的河南省洛阳市第一人民医院。在激烈的市场竞争中，洛阳一院犹如一个负重的老人掉了队，一度运转困难。
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2000年11月，以鲁献斌为院长、张丽君为书记的新班子围绕医院的人事制度、分配制度和机构设置进行了全面改革。
2002年2月27日，洛阳一院的3个护理公司同时宣告成立。在成立大会上，院长鲁献斌明确指出：“一个医院，服务质量的85%以上是由护士体现的。我们之所以成立3个护理公司，就是要在三个公司之间展开竞争，科室可以根据自己的要求，在三个公司里选择满意的为其服务。医生护士的收入彻底分开，护士的收入由其所在的护理公司支付。护理公司的经理有人事任免权、经济分配权，医院负责宏观调控，监督检查。”
护理公司成立了。外科护理公司经理高亚丽带着公司的70名护士，跳起了形体操。她认为，要让患者看到护士的第一眼就感到很舒服，护士要做到气质优雅、仪态大方、和蔼可亲、服务到位。利用工余时间，护士们接受了一次系统的形体训练。大家的普遍反映是感到更加自信了，感到自己更美了，不论到了什么场合不怯场了。
受此启发，后来医院又请了一位国航退下来的空姐作了一次有关礼仪方面的讲座，内科护理公司经理王玲珍作了详细的记录，密密麻麻写了几十页，有人开玩笑说，她的笔记里连老师的咳嗽声都没落下。她根据这个记录又揉进了自己的护理经验，编了一本讲义，用来培训她公司的新护士。这位平时很少梳妆打扮，常常素面朝天的经理，竟然带头抹起了口红，还规定护士上岗必须化淡妆。
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听了空姐的讲座后，三个公司不约而同做出一个规定：今后禁止在楼道里出现：“某某!接电话”之类的喧哗，并且对接电话的礼貌用语做了明确规定。形象也就从这一点一滴开始树立起来。不过她们都知道，仅有形象是不够的。
过去，想借调一个护士，哪怕实习的也行，可喊了半天就是到不了位。如今，几个电话打出去，5名护士不管是在家还是在陪父亲看病的路上，都闻风而动，特护小组人员迅速到位。
门诊护理公司经理徐爱芹原先是重症监护室(ICU)病房的护士长。ICU总共5个护士，工作量太大，大家都感觉有点儿吃不消了。徐爱芹就找护理部主任，要求借一个护士，哪怕实习生也行。可是很长时间派不过来，不是护理部主任故意刁难，而是体制束缚。ICU借护士，就得给人家发工资，人家那一份工资是带不过来的。
成立了护理公司，护士的身份发生了本质的变化，以前是这个科室的职工，现在是护理公司派到这个科室的服务人员，工资奖金分配由护理公司承担，人员使用自然由公司统一调配，科室乐得轻松。
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去年5月份的一个星期天，外科接诊了一名全身多处创伤、呼吸衰竭的患者，ICU病房满员进不去，需要马上成立一个特护小组，高亚丽一圈电话打出去，5名护士从家里、从路上迅速赶来，陈淑静正在陪父亲看病的路上，接到传呼后，马上安顿好父亲，及时赶到了医院。
27岁的门诊护士毛克敬在接受采访时说：“量化考核后，只要干得多，挣得就多。年轻护士的收入常常能超过老护士。”以前，护士的收入在科室里。科室的分配方法是：医院拨下钱来，科室先根据医护人员的学历、职称、工龄确定的档案工资进行一次分配，剩下的钱就是奖金，按照人头平摊。那时的收入也有差别，主要体现在职称和资历上。干活多少在收入上的差别体现不出来。
院党委书记张丽君谈及医院改革的思路说：“要通过改革激活分配机制，钱不是惟一的，但收入应该成为衡量每个人工作好坏最重要的标准。”
基于这种思路，护理公司成立后，在医院已经实行医生、护士收入分配分开的前提下，公司对护士实行了以量化考核为主体的新的分配机制。就是根据医院给每个公司每月的分配投放量，把每个护士的工作内容都量化成分数，计算出分值，再乘以每个人的得分，就是他们的月收入。干得多、干得好，你的收入就高。那么，差距有多大呢？最多的一个月能拿到2000多元，少的只有240元，这是医院规定的最低生活保障。
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护士的考核由护士长负责。耳鼻喉科护士长孟惠娴谈到量化考核带来的变化时说：“以前让护士干活，护士长要哄着、捧着，我们只有让人家干活的权利。工作的动力主要来自纪律、制度的压力，被动性很大。量化考核后，把护士的工作与收入直接挂起来，收入体现的就是一个人的劳动态度和能力，大家有了一种对劳动的尊严感。”
实行量化考核后，大家的心态都发生了变化，患者以前到耳鼻喉科就诊，先要检查几天，然后决定是否手术。现在，最迟第二天就会有结果，快一点的当天下午就能上手术台。就好比出租车司机，以前多赚钱的思路是拉着客人使劲地绕，多糊弄点钱。现在是把客人尽快送到目的的，腾出时间多拉几个。这样一来，不仅提高了效率，还为客人节约了成本，落一个好口碑。好口碑是最有效的广告，现在耳鼻喉科最多的时候一天要做八九台手术。
护理公司不是“孤家寡人”，而是全院市场化改革这盘棋中重要的一步。市场化的改革，使洛阳一院这个“百年老店”重新焕发出勃勃生机。
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院长鲁献斌说，成立护理公司是医院深化改革的必然结果，与其他各项改革是相辅相成的，如果拿出一个护理公司单练，肯定要流于形式。
2001年3月，医院对后勤进行了市场化改革，撤销了后勤科，组建了四个自主经营、自收自支的公司，医院基本上对后勤系统断奶，后勤人员的工资和福利要靠自己到本院和市场上去争去抢。后勤成立的物资配送中心设了两个独立核算的小组，谁提供的物品质量好、价格公道、服务及时，科室自然就用谁的。现在哪个科室缺了东西，一个电话打去，配送中心的人就会小跑着送来，一天24小时，一周7天，随时恭候一线的要货电话。
据统计，康洁公司负责的洗衣房、卫生、垃圾清运每年为医院节约开支21万元，接手洗衣房后，洗衣粉的成本当月降低一半。最可贵的是，后勤系统终于找到了自己的位置，知道自己是为临床一线服务的，自己的衣食父母就是临床一线。
临别时，记者了解到，洛阳一院2002年的收入比2001年增长了30%。
谈及护理公司下一步的发展，院党委书记张丽君说：“下一步考虑到工商部门正式注册，眼睛向外，到社会上的其他医院去赚钱。目前已经有几家医院的院长找上门来，想让我们的护理公司把他们的护理工作管起来。”, http://www.100md.com
成立护理公司是河南省洛阳市第一人民医院(以下简称洛阳一院)进行市场化改革的重大举措。2002年2月，洛阳一院把全院200多名护士分成内科、外科、门诊3个护理公司，在全院范围内通过公开竞争，聘任了3名护龄20年以上的护士长担任了三个护理公司的经理。至此，在中国国有医院里面，第一次有了护理公司这么一个很市场的词儿。
2002年12月下旬，记者来到洛阳一院。
这些摆弄惯了针管、棉球的手，开始掌控起几十人的公司，谁也想不到这三个婆姨能登台亮相的第一个动作竟然是组织护士搞形体训练。
1910年10月，一个中文名字叫付以明的美籍传教士在洛阳建立了一家“美国诊所”，第二年扩建成福音医院，后又与1911年来洛阳的意大利天主教圣心医院合并，延续发展成为今天的河南省洛阳市第一人民医院。在激烈的市场竞争中，洛阳一院犹如一个负重的老人掉了队，一度运转困难。
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2000年11月，以鲁献斌为院长、张丽君为书记的新班子围绕医院的人事制度、分配制度和机构设置进行了全面改革。
2002年2月27日，洛阳一院的3个护理公司同时宣告成立。在成立大会上，院长鲁献斌明确指出：“一个医院，服务质量的85%以上是由护士体现的。我们之所以成立3个护理公司，就是要在三个公司之间展开竞争，科室可以根据自己的要求，在三个公司里选择满意的为其服务。医生护士的收入彻底分开，护士的收入由其所在的护理公司支付。护理公司的经理有人事任免权、经济分配权，医院负责宏观调控，监督检查。”
护理公司成立了。外科护理公司经理高亚丽带着公司的70名护士，跳起了形体操。她认为，要让患者看到护士的第一眼就感到很舒服，护士要做到气质优雅、仪态大方、和蔼可亲、服务到位。利用工余时间，护士们接受了一次系统的形体训练。大家的普遍反映是感到更加自信了，感到自己更美了，不论到了什么场合不怯场了。
受此启发，后来医院又请了一位国航退下来的空姐作了一次有关礼仪方面的讲座，内科护理公司经理王玲珍作了详细的记录，密密麻麻写了几十页，有人开玩笑说，她的笔记里连老师的咳嗽声都没落下。她根据这个记录又揉进了自己的护理经验，编了一本讲义，用来培训她公司的新护士。这位平时很少梳妆打扮，常常素面朝天的经理，竟然带头抹起了口红，还规定护士上岗必须化淡妆。
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听了空姐的讲座后，三个公司不约而同做出一个规定：今后禁止在楼道里出现：“某某!接电话”之类的喧哗，并且对接电话的礼貌用语做了明确规定。形象也就从这一点一滴开始树立起来。不过她们都知道，仅有形象是不够的。
过去，想借调一个护士，哪怕实习的也行，可喊了半天就是到不了位。如今，几个电话打出去，5名护士不管是在家还是在陪父亲看病的路上，都闻风而动，特护小组人员迅速到位。
门诊护理公司经理徐爱芹原先是重症监护室(ICU)病房的护士长。ICU总共5个护士，工作量太大，大家都感觉有点儿吃不消了。徐爱芹就找护理部主任，要求借一个护士，哪怕实习生也行。可是很长时间派不过来，不是护理部主任故意刁难，而是体制束缚。ICU借护士，就得给人家发工资，人家那一份工资是带不过来的。
成立了护理公司，护士的身份发生了本质的变化，以前是这个科室的职工，现在是护理公司派到这个科室的服务人员，工资奖金分配由护理公司承担，人员使用自然由公司统一调配，科室乐得轻松。
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去年5月份的一个星期天，外科接诊了一名全身多处创伤、呼吸衰竭的患者，ICU病房满员进不去，需要马上成立一个特护小组，高亚丽一圈电话打出去，5名护士从家里、从路上迅速赶来，陈淑静正在陪父亲看病的路上，接到传呼后，马上安顿好父亲，及时赶到了医院。
27岁的门诊护士毛克敬在接受采访时说：“量化考核后，只要干得多，挣得就多。年轻护士的收入常常能超过老护士。”以前，护士的收入在科室里。科室的分配方法是：医院拨下钱来，科室先根据医护人员的学历、职称、工龄确定的档案工资进行一次分配，剩下的钱就是奖金，按照人头平摊。那时的收入也有差别，主要体现在职称和资历上。干活多少在收入上的差别体现不出来。
院党委书记张丽君谈及医院改革的思路说：“要通过改革激活分配机制，钱不是惟一的，但收入应该成为衡量每个人工作好坏最重要的标准。”
基于这种思路，护理公司成立后，在医院已经实行医生、护士收入分配分开的前提下，公司对护士实行了以量化考核为主体的新的分配机制。就是根据医院给每个公司每月的分配投放量，把每个护士的工作内容都量化成分数，计算出分值，再乘以每个人的得分，就是他们的月收入。干得多、干得好，你的收入就高。那么，差距有多大呢？最多的一个月能拿到2000多元，少的只有240元，这是医院规定的最低生活保障。
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护士的考核由护士长负责。耳鼻喉科护士长孟惠娴谈到量化考核带来的变化时说：“以前让护士干活，护士长要哄着、捧着，我们只有让人家干活的权利。工作的动力主要来自纪律、制度的压力，被动性很大。量化考核后，把护士的工作与收入直接挂起来，收入体现的就是一个人的劳动态度和能力，大家有了一种对劳动的尊严感。”
实行量化考核后，大家的心态都发生了变化，患者以前到耳鼻喉科就诊，先要检查几天，然后决定是否手术。现在，最迟第二天就会有结果，快一点的当天下午就能上手术台。就好比出租车司机，以前多赚钱的思路是拉着客人使劲地绕，多糊弄点钱。现在是把客人尽快送到目的的，腾出时间多拉几个。这样一来，不仅提高了效率，还为客人节约了成本，落一个好口碑。好口碑是最有效的广告，现在耳鼻喉科最多的时候一天要做八九台手术。
护理公司不是“孤家寡人”，而是全院市场化改革这盘棋中重要的一步。市场化的改革，使洛阳一院这个“百年老店”重新焕发出勃勃生机。
, http://www.100md.com
院长鲁献斌说，成立护理公司是医院深化改革的必然结果，与其他各项改革是相辅相成的，如果拿出一个护理公司单练，肯定要流于形式。
2001年3月，医院对后勤进行了市场化改革，撤销了后勤科，组建了四个自主经营、自收自支的公司，医院基本上对后勤系统断奶，后勤人员的工资和福利要靠自己到本院和市场上去争去抢。后勤成立的物资配送中心设了两个独立核算的小组，谁提供的物品质量好、价格公道、服务及时，科室自然就用谁的。现在哪个科室缺了东西，一个电话打去，配送中心的人就会小跑着送来，一天24小时，一周7天，随时恭候一线的要货电话。
据统计，康洁公司负责的洗衣房、卫生、垃圾清运每年为医院节约开支21万元，接手洗衣房后，洗衣粉的成本当月降低一半。最可贵的是，后勤系统终于找到了自己的位置，知道自己是为临床一线服务的，自己的衣食父母就是临床一线。
临别时，记者了解到，洛阳一院2002年的收入比2001年增长了30%。
谈及护理公司下一步的发展，院党委书记张丽君说：“下一步考虑到工商部门正式注册，眼睛向外，到社会上的其他医院去赚钱。目前已经有几家医院的院长找上门来，想让我们的护理公司把他们的护理工作管起来。”, http://www.100md.com