制药企业酝酿流通变革
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2003年1月24日
■ 药品分销发展趋势促成药品通路管理的变革
药品通路管理作为医药物流管理的一个重要组成部分，随着我国药品分销业的放开，将成为国内制药企业管理中一个关键环节。我国制药企业目前的市场营销管理模式，大多建立在我国医药行业市场经济运行机制尚未完善的基础上，药品流通领域也因旧体制的影响而呈区域分割、相对封闭的局面。与此相适应，制药企业在市场管理上首先是定区域，按照一定的标准(通行的做法是以我国行政区划为依据)将全国市场划分成大小不等的区域板块，明确责任和权益范围；然后定人定编，根据需要向该区域派遣销售人员，由此构建以地区为市场基本管理单位、注重销售人员业绩的管理体制。
毋庸置疑，这种管理体制，在人员激励和业绩管理上，对正处于创业初级阶段的我国制药企业的经营发展起到过积极的作用。然而，仅从管理的角度来看，这种以物质利益激励为主的管理体制表明我国大多数制药企业的管理水准仍处于低级阶段。在这种管理体制下，销售人员往往只重视自身利润，偏安一隅，热衷于自己“责任田”的耕种，极少关心企业的整体发展。长期下去，易形成销售人员各自为政、甚至挟市场自重的状况，致使企业政令不畅，“全国市场一盘棋”的战略部署成为空谈。同时，由于企业对市场的监管乏力，企业市场资源(产品及网络资源等)蜕变成销售人员谋私的手段，企业孜孜以求的可持续经营将因缺乏不断加强的市场根基而显得后劲不足。可见，这种内敛的地区管理模式有悖于我国医药流通的发展趋势，因而很难适应我国医药行业进一步发展的新要求。
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■ 构建由外而内、内外结合的“1+1”通路管理模式
基于我国医药商业未来的大市场、大网络的发展趋势，制药企业应密切关注医药流通领域出现的新变化、新问题。适时而动，调整市场策略，修正和完善营销管理模式，走出画地为牢的地区管理体制的桎梏，将管理的重心由原来以“人”(销售人员)为管理轴心、以“结果”(销售业绩)为标的，转变到既重视对企业销售人员的监控又强调对商业客户单位的管理上来，通过对商业客户单位合作人员的监控强调对商业客户单位的管理，通过对商业客户单位合作关系的有效管理来考评销售人员的工作绩效，构建由外而内、内外结合的、开放的、系统的“1+1”通路管理模式。
在“1+1”通路管理模式中，前一个“1”是指制药企业派遣的销售人员，后一个“1”是指与之发生业务合作关系的药品批发企业，“+”表示双向整合。制药企业直接派遣销售人员与商业客户单位合作，并通过销售人员卓有成效的工作，一方面将厂家的产品资源利用经销商的分销能力和技术转化为能带来经营效益的市场资源；另一方面，通过合同、发货、配送、回款、信息等环节的规范化运作，将产品的市场推广和销售真正建立在以药品批发企业的商业资源为依托上，稳健经营。因此，“1+1”通路管理模式迎合了现阶段我国医药流通领域的发展趋势，是制药企业市场营销管理变革的方向。
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■ 厂商联盟，合作双赢，提升整体效益
首先，“1+1”通路管理是以构建厂商联盟，建立战略伙伴关系为终极目标的。由于不是片面地强调只对企业销售人员的管理，而是将与商业客户的合作关系纳入营销管理范畴，并将其视为新管理思路的重心所在，把分销渠道作为企业的一种资源来经营，从而避免了营销管理的短视症，拓展了制药企业市场营销管理的视野和思路，将企业的销售管理建立在真正的市场根基之上。
由于药品必须遵循受国家监控的通路规则，制药企业在推广自己的药品时也只有借助通路中的关键成员(药品批发企业、药店、医院等)尤其是要与其中的药品批发企业结成联盟，充分整合其商业资源(渠道、服务、技术、信用、信息等)来实现生产企业药品市场的销售目标，因此，制药企业与关键的医药批发企业结成厂商联盟，建立长期合作和双赢共生的战略伙伴关系，是制药企业市场营销走向成熟的必由之路。
其次，贯彻过程管理，建立客户预警机制，可有效提升药品生产企业市场抗风险能力。实行“1+1”通路管理，要求制药企业派遣的销售人员融入到目标客户的系统中去，如影随形，学会扮演多重角色，执行企业制定的客户策略和政策，对关键分销商推行全程跟踪的过程管理。将商业客户的经营状况和合作情况建档备案，并运用快捷有效的信息反馈机制，使商业批发单位的经营活动及人事关系、信息情况等均在厂家的监控之下。这样，有利于及时发现新情况，适时调整客户策略，从而极大限度地规避制药企业因商业环境的不确定因素带来的风险。
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第三是通过厂商联盟，合力运作终端，有望提高产品的市场纯销力度。建立和完善厂商之间良好的客情关系，有利于终端市场的精耕细作和产品市场的深度分销。制药企业可以借助分销商的终端网络资源和技术开展物流配送、货款回收，使产品迅速导入市场，形成理想的市场覆盖面。同时，商家借自己的有利条件开展对产品的终端包装、促销活动和售后服务等终端推广工作，厂商之间分工协作，结成营销联盟，以实现“物流畅通、财顺其流”的良好局面。
第四，有利于销售人员的专业分工，提高市场推广效率。目前医药行业普遍存在从业人员专业素质不高和市场推广人力成本偏高的现象。推行“1+1”通路管理模式，为进行有效的产品市场推广，需要对派遣的销售人员进行专业分工，将签约、发货、回款等与医药批发企业的商业合作由一专职人员负责；同时，还需设置专职人员从事终端拜访、促销活动、广告宣传、售后服务等工作。这种“宣”“销”分离的市场操作体制，体现了现代营销的既分工负责又协同作战的团队精神，明确了企业对业务人员的管理目标和责任，克服了只重单一结果的粗放式管理弊端，从而使市场管理精细化、规范化。另一方面，按照专业分工的职能定岗定编，裁减冗员，可以大大地减低市场推广的人力成本，提升企业整体经营效益。
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另外，窜货问题一直在困扰着医药企业的市场管理，令药企的管理者们既喜且忧。在“区域划分、责任到人”的地区管理理念的指导下，窜货问题“剪不断、理还乱”。究其原因，是我们的管理理念走进了误区。时下，大多数制药企业推行的地区管理模式，将全国市场分割成大小不等的块状进行管理，从而形成了“画地为牢、各自为政”的局面，与市场经济商品网络化自由流通的基本规律背道而驰。药品流通领域大市场、大网络发展趋势必然要求制药企业革新解决窜货问题的思路。在新环境及新的管理思路下，过去被认为属跨区域窜货的行为，将可能被视为必要的运作；药品在网络通路的自由流通必然冲破地区限制，此地放货、异地销售已属正常。因而，要求制药企业改变重内轻外、圈地为界的市场管理倾向，推行以客户管理为中心，强调对流通网络的全程管理。企业为维护销售人员的市场权益，只对人为恶意地跨出己方责任范围而与异地商业公司发生合同关系的行为予以整治，市场秩序管理重点放在人为的恶意侵权与低价倾销上，凭借有力的整治措施，以平衡市场权益，维护企业整体利益。
■ 专业分工，有度开放，强化考评管理
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“1+1”通路管理不仅是管理观念上的变革，而且在实践中还涉及到一系列管理技术的革新问题。
首先，实行“1+1”通路管理，并非完全抛弃必要的市场区域责任的划分，让销售人员随商业物流漫天行走。实践中，基于商业客户的主要营业场所不会经常搬迁和变动，尽管药品配送和终端开发会使其业务开展的区域跨度较大，带有较强的流动性，但是由于专业分工管理，厂家派遣负责商务的专职人员的工作对象和工作环境都带有相对的稳定性和区域性，厂家对于与跨责任区域的商家签约发生业务关系的行为仍会加以惩处。另外，肩负终端建设、促销活动、售后服务等职责的专职人员由于工作性质的特殊，则工作区域应明确和固定，实行以终端目标为内容的区域责任制。
其次，由于对销售人员实行专业分工，为提升管理绩效，要求克服过去只强调销售回款的重结果、轻过程的目标管理，而要将管理目标根据职责分工加以合理的细分，设计过程和结果兼顾的综合考评体系。对负责商务的销售人员，除了回款指标外，还应涉及库存控制、价格执行、分销力度、商情信息等多方面的内容，而对负责终端推广的人员应侧重于客户拜访、上柜率、推荐率、处方使用、宣传情况等内容的考评。
再者，“1+1”通路管理要求对市场进行全过程的跟踪管理和服务，因此，要求制药企业强化内务管理，推行业务管理流程化，尤其是要运用现代化的管理技术(如管理软件等)，提高管理水平和质量。
“1+1”通路管理作为一个系统的、开放的市场管理模式，是为了适应现阶段我国医药流通领域的大市场、大网络的发展趋势。21世纪的制药企业，谁能有效的解决通路问题，并进而解决终端问题，谁就能在日益激烈的竞争中胜出。, 百拇医药
药品通路管理作为医药物流管理的一个重要组成部分，随着我国药品分销业的放开，将成为国内制药企业管理中一个关键环节。我国制药企业目前的市场营销管理模式，大多建立在我国医药行业市场经济运行机制尚未完善的基础上，药品流通领域也因旧体制的影响而呈区域分割、相对封闭的局面。与此相适应，制药企业在市场管理上首先是定区域，按照一定的标准(通行的做法是以我国行政区划为依据)将全国市场划分成大小不等的区域板块，明确责任和权益范围；然后定人定编，根据需要向该区域派遣销售人员，由此构建以地区为市场基本管理单位、注重销售人员业绩的管理体制。
毋庸置疑，这种管理体制，在人员激励和业绩管理上，对正处于创业初级阶段的我国制药企业的经营发展起到过积极的作用。然而，仅从管理的角度来看，这种以物质利益激励为主的管理体制表明我国大多数制药企业的管理水准仍处于低级阶段。在这种管理体制下，销售人员往往只重视自身利润，偏安一隅，热衷于自己“责任田”的耕种，极少关心企业的整体发展。长期下去，易形成销售人员各自为政、甚至挟市场自重的状况，致使企业政令不畅，“全国市场一盘棋”的战略部署成为空谈。同时，由于企业对市场的监管乏力，企业市场资源(产品及网络资源等)蜕变成销售人员谋私的手段，企业孜孜以求的可持续经营将因缺乏不断加强的市场根基而显得后劲不足。可见，这种内敛的地区管理模式有悖于我国医药流通的发展趋势，因而很难适应我国医药行业进一步发展的新要求。
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■ 构建由外而内、内外结合的“1+1”通路管理模式
基于我国医药商业未来的大市场、大网络的发展趋势，制药企业应密切关注医药流通领域出现的新变化、新问题。适时而动，调整市场策略，修正和完善营销管理模式，走出画地为牢的地区管理体制的桎梏，将管理的重心由原来以“人”(销售人员)为管理轴心、以“结果”(销售业绩)为标的，转变到既重视对企业销售人员的监控又强调对商业客户单位的管理上来，通过对商业客户单位合作人员的监控强调对商业客户单位的管理，通过对商业客户单位合作关系的有效管理来考评销售人员的工作绩效，构建由外而内、内外结合的、开放的、系统的“1+1”通路管理模式。
在“1+1”通路管理模式中，前一个“1”是指制药企业派遣的销售人员，后一个“1”是指与之发生业务合作关系的药品批发企业，“+”表示双向整合。制药企业直接派遣销售人员与商业客户单位合作，并通过销售人员卓有成效的工作，一方面将厂家的产品资源利用经销商的分销能力和技术转化为能带来经营效益的市场资源；另一方面，通过合同、发货、配送、回款、信息等环节的规范化运作，将产品的市场推广和销售真正建立在以药品批发企业的商业资源为依托上，稳健经营。因此，“1+1”通路管理模式迎合了现阶段我国医药流通领域的发展趋势，是制药企业市场营销管理变革的方向。
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■ 厂商联盟，合作双赢，提升整体效益
首先，“1+1”通路管理是以构建厂商联盟，建立战略伙伴关系为终极目标的。由于不是片面地强调只对企业销售人员的管理，而是将与商业客户的合作关系纳入营销管理范畴，并将其视为新管理思路的重心所在，把分销渠道作为企业的一种资源来经营，从而避免了营销管理的短视症，拓展了制药企业市场营销管理的视野和思路，将企业的销售管理建立在真正的市场根基之上。
由于药品必须遵循受国家监控的通路规则，制药企业在推广自己的药品时也只有借助通路中的关键成员(药品批发企业、药店、医院等)尤其是要与其中的药品批发企业结成联盟，充分整合其商业资源(渠道、服务、技术、信用、信息等)来实现生产企业药品市场的销售目标，因此，制药企业与关键的医药批发企业结成厂商联盟，建立长期合作和双赢共生的战略伙伴关系，是制药企业市场营销走向成熟的必由之路。
其次，贯彻过程管理，建立客户预警机制，可有效提升药品生产企业市场抗风险能力。实行“1+1”通路管理，要求制药企业派遣的销售人员融入到目标客户的系统中去，如影随形，学会扮演多重角色，执行企业制定的客户策略和政策，对关键分销商推行全程跟踪的过程管理。将商业客户的经营状况和合作情况建档备案，并运用快捷有效的信息反馈机制，使商业批发单位的经营活动及人事关系、信息情况等均在厂家的监控之下。这样，有利于及时发现新情况，适时调整客户策略，从而极大限度地规避制药企业因商业环境的不确定因素带来的风险。
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第三是通过厂商联盟，合力运作终端，有望提高产品的市场纯销力度。建立和完善厂商之间良好的客情关系，有利于终端市场的精耕细作和产品市场的深度分销。制药企业可以借助分销商的终端网络资源和技术开展物流配送、货款回收，使产品迅速导入市场，形成理想的市场覆盖面。同时，商家借自己的有利条件开展对产品的终端包装、促销活动和售后服务等终端推广工作，厂商之间分工协作，结成营销联盟，以实现“物流畅通、财顺其流”的良好局面。
第四，有利于销售人员的专业分工，提高市场推广效率。目前医药行业普遍存在从业人员专业素质不高和市场推广人力成本偏高的现象。推行“1+1”通路管理模式，为进行有效的产品市场推广，需要对派遣的销售人员进行专业分工，将签约、发货、回款等与医药批发企业的商业合作由一专职人员负责；同时，还需设置专职人员从事终端拜访、促销活动、广告宣传、售后服务等工作。这种“宣”“销”分离的市场操作体制，体现了现代营销的既分工负责又协同作战的团队精神，明确了企业对业务人员的管理目标和责任，克服了只重单一结果的粗放式管理弊端，从而使市场管理精细化、规范化。另一方面，按照专业分工的职能定岗定编，裁减冗员，可以大大地减低市场推广的人力成本，提升企业整体经营效益。
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另外，窜货问题一直在困扰着医药企业的市场管理，令药企的管理者们既喜且忧。在“区域划分、责任到人”的地区管理理念的指导下，窜货问题“剪不断、理还乱”。究其原因，是我们的管理理念走进了误区。时下，大多数制药企业推行的地区管理模式，将全国市场分割成大小不等的块状进行管理，从而形成了“画地为牢、各自为政”的局面，与市场经济商品网络化自由流通的基本规律背道而驰。药品流通领域大市场、大网络发展趋势必然要求制药企业革新解决窜货问题的思路。在新环境及新的管理思路下，过去被认为属跨区域窜货的行为，将可能被视为必要的运作；药品在网络通路的自由流通必然冲破地区限制，此地放货、异地销售已属正常。因而，要求制药企业改变重内轻外、圈地为界的市场管理倾向，推行以客户管理为中心，强调对流通网络的全程管理。企业为维护销售人员的市场权益，只对人为恶意地跨出己方责任范围而与异地商业公司发生合同关系的行为予以整治，市场秩序管理重点放在人为的恶意侵权与低价倾销上，凭借有力的整治措施，以平衡市场权益，维护企业整体利益。
■ 专业分工，有度开放，强化考评管理
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“1+1”通路管理不仅是管理观念上的变革，而且在实践中还涉及到一系列管理技术的革新问题。
首先，实行“1+1”通路管理，并非完全抛弃必要的市场区域责任的划分，让销售人员随商业物流漫天行走。实践中，基于商业客户的主要营业场所不会经常搬迁和变动，尽管药品配送和终端开发会使其业务开展的区域跨度较大，带有较强的流动性，但是由于专业分工管理，厂家派遣负责商务的专职人员的工作对象和工作环境都带有相对的稳定性和区域性，厂家对于与跨责任区域的商家签约发生业务关系的行为仍会加以惩处。另外，肩负终端建设、促销活动、售后服务等职责的专职人员由于工作性质的特殊，则工作区域应明确和固定，实行以终端目标为内容的区域责任制。
其次，由于对销售人员实行专业分工，为提升管理绩效，要求克服过去只强调销售回款的重结果、轻过程的目标管理，而要将管理目标根据职责分工加以合理的细分，设计过程和结果兼顾的综合考评体系。对负责商务的销售人员，除了回款指标外，还应涉及库存控制、价格执行、分销力度、商情信息等多方面的内容，而对负责终端推广的人员应侧重于客户拜访、上柜率、推荐率、处方使用、宣传情况等内容的考评。
再者，“1+1”通路管理要求对市场进行全过程的跟踪管理和服务，因此，要求制药企业强化内务管理，推行业务管理流程化，尤其是要运用现代化的管理技术(如管理软件等)，提高管理水平和质量。
“1+1”通路管理作为一个系统的、开放的市场管理模式，是为了适应现阶段我国医药流通领域的大市场、大网络的发展趋势。21世纪的制药企业，谁能有效的解决通路问题，并进而解决终端问题，谁就能在日益激烈的竞争中胜出。, 百拇医药