居安思危变害为利医药企业利用危机公关巧打翻身仗
2002年对于美国惠氏药厂(中国)有限公司来说，绝对是不平静的一年。这年6月和11月，惠氏奶粉两度出现在国家质检总局的“限令召回”名单上：一次是某个批次产品中亚硝酸盐超标；另一次是产品被检测出坂歧肠杆菌。
在严峻的形势下，惠氏马上宣布，限令召回的两种产品均已在海关口岸封存、销毁，并未进入中国市场，请消费者放心。同时，惠氏主动参照国际标准，在中国市场展开对坂歧肠杆菌的检测，检测化验室已在上海建成。接着，惠氏正式宣布向中国市场推出其拳头产品———针对3~7岁儿童营养需求研制生产的全新S-26金装学儿乐儿童成长配方奶粉。
这一系列举措的推出，使得惠氏2002年的销售量与2001年相比，未减反增。这是企业面临危机时，利用公关策略，转危为安，变害为利的典型事例。
曾就职于某著名公关公司的温晓春先生告诉记者，对于时刻处于激烈竞争中的企业来说，危机几乎是不可避免的。企业一旦出现危机，千万不能推卸责任或百般辩解，而是要在公众利益至上的原则下，努力使自己的行动与公众的期望保持一致，通过自身的行为来挽回企业的信誉，将损失减少到最小。
, 百拇医药
2000年底中美史克公司对于“康泰克PPA事件”的应对是颇有代表性的。这年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，可以说禁止PPA的苗头早已显现。在这种情况下，中美史克没有采取更新配方等预防措施，还一味正常生产，到政府禁令发布时尚有1亿粒的巨大库存，应该说这是中美史克的失算，它对可能引发危机的信息缺乏正确的认识和应对。
2000年11月，国家下发通知：禁止PPA!康泰克被醒目地绑上媒体的“第一审判台”。
但亡羊补牢，犹未晚也。针对这种情况，中美史克公司立即成立了危机应对组织，并很快确定了危机公关纲领：坚决执行政府禁令，暂停康泰克的生产、销售和宣传。同时公司还培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，力求以准确专业的回答尽量打消他们的疑虑。接着，中美史克在京召开新闻媒介恳谈会，表达了“不影响在华投资”和“将在关于PPA的论证结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。此后，公司领导不厌其烦地接受媒体专访，争取说话机会。2001年9月，新康泰克的问世，为此次危机公关划上了一个完满的句号。
, 百拇医药
与之相反，有的企业在危机来临时，慌不择路，越陷越深，甚至多年积累的家业因此毁于一旦。1994年成立的三株集团曾辉煌一时，年收入达到数十亿元。但在1996年底消费者状告其质量问题的“常德事件”发生后，由于处理不当，虽然在法庭上终审获胜，但企业从此一蹶不振。
建立一个品牌、占有一定的市场绝不是一朝一夕之功，但要毁灭一个品牌，一次事件、几天时间就足够了。记者从研发制药企业协会了解到，一些跨国制药企业大多配有专门应对突发事件的部门和完备的危机公关计划。
温晓春告诉记者，危机对于企业来说，也不一定完全是坏事，其实，“危难”与“机会”是并存的，关键看企业如何应对。中国企业面对危机的第一反应往往是沉默，其实这种被动的“鸵鸟”政策是最不恰当的。
曾有专家指出，“危机发生后的第一个24小时是至关重要的，如果企业未能行动起来并把事实真相告知公众，它就可能被认定是有罪的。”所以，正确的做法应该是：危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；另一方面主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。如果处理得当，企业的美誉度甚至有可能得到提升。
当然，对一家企业来说，最好的办法是消解、避免潜在危机，将危机消灭于无形之中。这就需要企业的管理者随时具备危机意识，而且越是在产销形势一派大好的时候，越不能放松警惕。, 百拇医药(张旭)
在严峻的形势下，惠氏马上宣布，限令召回的两种产品均已在海关口岸封存、销毁，并未进入中国市场，请消费者放心。同时，惠氏主动参照国际标准，在中国市场展开对坂歧肠杆菌的检测，检测化验室已在上海建成。接着，惠氏正式宣布向中国市场推出其拳头产品———针对3~7岁儿童营养需求研制生产的全新S-26金装学儿乐儿童成长配方奶粉。
这一系列举措的推出，使得惠氏2002年的销售量与2001年相比，未减反增。这是企业面临危机时，利用公关策略，转危为安，变害为利的典型事例。
曾就职于某著名公关公司的温晓春先生告诉记者，对于时刻处于激烈竞争中的企业来说，危机几乎是不可避免的。企业一旦出现危机，千万不能推卸责任或百般辩解，而是要在公众利益至上的原则下，努力使自己的行动与公众的期望保持一致，通过自身的行为来挽回企业的信誉，将损失减少到最小。
, 百拇医药
2000年底中美史克公司对于“康泰克PPA事件”的应对是颇有代表性的。这年3月，关于PPA危害的研究报告就已问世，可以说禁止PPA的苗头早已显现。在这种情况下，中美史克没有采取更新配方等预防措施，还一味正常生产，到政府禁令发布时尚有1亿粒的巨大库存，应该说这是中美史克的失算，它对可能引发危机的信息缺乏正确的认识和应对。
2000年11月，国家下发通知：禁止PPA!康泰克被醒目地绑上媒体的“第一审判台”。
但亡羊补牢，犹未晚也。针对这种情况，中美史克公司立即成立了危机应对组织，并很快确定了危机公关纲领：坚决执行政府禁令，暂停康泰克的生产、销售和宣传。同时公司还培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，力求以准确专业的回答尽量打消他们的疑虑。接着，中美史克在京召开新闻媒介恳谈会，表达了“不影响在华投资”和“将在关于PPA的论证结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。此后，公司领导不厌其烦地接受媒体专访，争取说话机会。2001年9月，新康泰克的问世，为此次危机公关划上了一个完满的句号。
, 百拇医药
与之相反，有的企业在危机来临时，慌不择路，越陷越深，甚至多年积累的家业因此毁于一旦。1994年成立的三株集团曾辉煌一时，年收入达到数十亿元。但在1996年底消费者状告其质量问题的“常德事件”发生后，由于处理不当，虽然在法庭上终审获胜，但企业从此一蹶不振。
建立一个品牌、占有一定的市场绝不是一朝一夕之功，但要毁灭一个品牌，一次事件、几天时间就足够了。记者从研发制药企业协会了解到，一些跨国制药企业大多配有专门应对突发事件的部门和完备的危机公关计划。
温晓春告诉记者，危机对于企业来说，也不一定完全是坏事，其实，“危难”与“机会”是并存的，关键看企业如何应对。中国企业面对危机的第一反应往往是沉默，其实这种被动的“鸵鸟”政策是最不恰当的。
曾有专家指出，“危机发生后的第一个24小时是至关重要的，如果企业未能行动起来并把事实真相告知公众，它就可能被认定是有罪的。”所以，正确的做法应该是：危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；另一方面主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。如果处理得当，企业的美誉度甚至有可能得到提升。
当然，对一家企业来说，最好的办法是消解、避免潜在危机，将危机消灭于无形之中。这就需要企业的管理者随时具备危机意识，而且越是在产销形势一派大好的时候，越不能放松警惕。, 百拇医药(张旭)