组建医疗集团利弊分析
医院集团，是指三个或三个以上医院为了特定目的组成的统一管理体。在目前宏观政策环境下，医院集团化是医院兼顾自身短期利益和长期发展，发挥品牌和规模效应，降低医疗成本，增强综合竞争能力，拓展医疗市场的有效途径之一，也是我国医院管理者探索的方向。而在医院集团化改革实践中，当医院自身价值取向和社会价值取向出现矛盾时，如何正确把握和引导医院集团化的改革方向，使之与国家总体卫生改革方向相衔接，是新一轮卫生改革关注的重点。
在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，集团化和规模化是一种常见做法。通过集团化的道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强对病人的吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是我国医院管理者不断探索的方向。
组建医疗集团的潜在利益
通过组建医院集团，可以实现优势互补、资源共享和互惠互利，形成医疗市场中的竞争实体，全面提高各医院的影响力、地位、综合实力和竞争能力，其潜在利益十分明显。集团对各医院的床位功能、学科设置、病人双向转诊进行统盘规划，集团运作可促进闲置资源的合理利用，实现优势互补。集团大而全的综合优势，将大幅增加病人信任感，形成极具吸引力的品牌形象，竞争区域内和全国的病人，拓宽医疗市场。集团的综合实力，能释放各医院固有的学科优势，拓宽学科发展空间。可最大限度地增强医院应对外部环境变化的能力，以扩展医院生存发展的空间。组建医院集团，也将推进各医院内部改革，对实现疑难杂症会诊中心和各类诊治中心、药品配置中心、临床检验和质控中心、大型仪器等的资源共享，为管理部门合并和人员精简、后勤服务社会化等提供体制和机制上的支持。如果引导得当，医院集团化改革对提高医院运作效率、解决社会关心问题和实现“三医联动”总体目标也会产生有利的作用。
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组建医疗集团的潜在问题
如果缺乏恰当的政策引导，即未能将医院集团化的微观初始目标与社会总体期望和要求结合，目前的医院集团化改革除了对医院增加收益有利以及部分解决内部低效问题外，将带来潜在问题。
组建的医院集团如不涉及资产重组和管理体制创新，往往难以真正推动医院内部运行机制的改革，人浮于事、管理低效的问题仍将继续存在。随着医院集团的组建，可能会进一步加剧医疗市场的垄断状况，导致医疗服务的效率下降，医疗服务质量难以满足群众的医疗需求，外部评价压力也随之增加。
医院集团可能更为关注医院的经营和利润，注重经济收益，而对于协调解决社会和卫生关注的诸如控制医疗费用过快增长、药品市场混乱、大型仪器设备过度设置和利用、服务态度不佳等问题，缺乏内在利益驱动机制和动力，对于确保医保平稳运作和实施科学合理的区域卫生规划等宏观问题缺乏热情。这种缺乏政策有效引导的状况，在有营利性医院和特需医疗服务实体存在的医院集团中，可能更为明显。
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在现有组织体系、运作机制和管理体制下，组建医院集团将增多管理层次，加大管理难度，操作灵活性和管理效率可能不高。同时，组建医院管理集团将带来利益重组，上级主管部门、医院集团管理委员会及各医院之间利益协调存在难度，潜在冲突可以预计。
如果只是简单地以几家医院组合增大规模，而不注重通过加强管理获得医院的经济效益和社会效益，其改革的可持续性并不会很强。
引导与规范医院集团化改革
卫生行政部门有必要以政府职能转变为契机，借助政策和法律手段来调谐、引导、管理和规范医院集团化改革方向，使其在达成社会改革目标(公平)的同时，形成医院“产权分明、权责明确、政企(事)分开、管理科学”的管理体制(高效)。
——对医院集团化改革成效的引导思路，可从四个角度思考：
一是对医院生存发展，即增加收益的作用；二是对增加医院运作效率的作用，即管理机制和体制有无创新；三是对解决社会普遍关心的问题和减少新的社会问题的作用；四是对实现政府和社会总体改革目标，直接而言是对实现“三医联动”改革总体目标的作用。
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——目前医院集团的组建，多源于激烈医疗市场中寻求发展空间的潜在动力，往往属内在和自发改革。要引导医院的集团化改革，从较多关注微观角度即医院自身的生存和发展问题，转向更多从宏观方面考虑解决政府和社会所关心问题。
——从政府和社会改革目标角度来审视，目前的医院集团化改革是一把“双刃剑”，利与弊是否出现，视政策引导与规范效果而变化。例如：对医疗费用的控制。如果引导得当，采用不同级别医院原有收费标准，加强管理，病人可切实减轻负担得到更优质服务；如果政策引导不到位，可能会导致二级、一级医院病人费用负担增加。药品市场。如果政策引导得当，通过联合进药可降低药品成本，规范药品使用；如果政策措施引导不到位，则可能出现二级、一级医院过度使用三级医院昂贵药品。高精尖仪器的使用管理。政策有效贯彻后潜在效果是大型仪器设备共享，减少重复购置；但一旦使用缺乏规范，必然导致过度利用的问题。服务质量和服务态度。政策规范，引导到位，可促进三级医院通过自身标准逐步规范二级一级医院医疗质量；但如果不能进行正确引导，极有可能产生医疗市场垄断，导致服务质量下降。——医院集团如不触动原有的管理体制和运行机制，则改革成效可能不明显，原有体制下的一系列弊病仍将继续存在。值得指出的是，组建后的医院集团的管理水平往往取决于主体医院的管理水平和体制创新的动力。
——改革中有必要注意引导两个方向：一是应该鼓励强强联合。强强联合有利于快速树立品牌，通过信誉占领和拓展医疗市场，尤其是能在短期内有效抵御进入世贸带来的冲击。但如果强强联合在短期内不能解决管理体制创新的问题，对人才资源的潜在冲击只能够短期有效，长期潜在压力仍然存在。强弱联合，虽能起到救活弱者、盘活存量资源和增量资源利于调控作用，但增加品牌、强化实力的作用是有限的，从长远看，将面临政策调整下适应能力不强的问题，短中长期竞争力都难与强强联合的医院集团相比。二是应鼓励产权制度改革，至少可以引导作一些探索。医院集团化改革必须引入新的管理体制和运行机制，例如股份制、股份合作制、独资、合资、社会资金办医、国有民营、民办等等。当然，这种鼓励前提是在达成社会改革目标(公平)的同时，取其提供医院管理体制、运行机制和运作效率的作用。, http://www.100md.com
在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为自身生存和发展，集团化和规模化是一种常见做法。通过集团化的道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强对病人的吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是我国医院管理者不断探索的方向。
组建医疗集团的潜在利益
通过组建医院集团，可以实现优势互补、资源共享和互惠互利，形成医疗市场中的竞争实体，全面提高各医院的影响力、地位、综合实力和竞争能力，其潜在利益十分明显。集团对各医院的床位功能、学科设置、病人双向转诊进行统盘规划，集团运作可促进闲置资源的合理利用，实现优势互补。集团大而全的综合优势，将大幅增加病人信任感，形成极具吸引力的品牌形象，竞争区域内和全国的病人，拓宽医疗市场。集团的综合实力，能释放各医院固有的学科优势，拓宽学科发展空间。可最大限度地增强医院应对外部环境变化的能力，以扩展医院生存发展的空间。组建医院集团，也将推进各医院内部改革，对实现疑难杂症会诊中心和各类诊治中心、药品配置中心、临床检验和质控中心、大型仪器等的资源共享，为管理部门合并和人员精简、后勤服务社会化等提供体制和机制上的支持。如果引导得当，医院集团化改革对提高医院运作效率、解决社会关心问题和实现“三医联动”总体目标也会产生有利的作用。
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组建医疗集团的潜在问题
如果缺乏恰当的政策引导，即未能将医院集团化的微观初始目标与社会总体期望和要求结合，目前的医院集团化改革除了对医院增加收益有利以及部分解决内部低效问题外，将带来潜在问题。
组建的医院集团如不涉及资产重组和管理体制创新，往往难以真正推动医院内部运行机制的改革，人浮于事、管理低效的问题仍将继续存在。随着医院集团的组建，可能会进一步加剧医疗市场的垄断状况，导致医疗服务的效率下降，医疗服务质量难以满足群众的医疗需求，外部评价压力也随之增加。
医院集团可能更为关注医院的经营和利润，注重经济收益，而对于协调解决社会和卫生关注的诸如控制医疗费用过快增长、药品市场混乱、大型仪器设备过度设置和利用、服务态度不佳等问题，缺乏内在利益驱动机制和动力，对于确保医保平稳运作和实施科学合理的区域卫生规划等宏观问题缺乏热情。这种缺乏政策有效引导的状况，在有营利性医院和特需医疗服务实体存在的医院集团中，可能更为明显。
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在现有组织体系、运作机制和管理体制下，组建医院集团将增多管理层次，加大管理难度，操作灵活性和管理效率可能不高。同时，组建医院管理集团将带来利益重组，上级主管部门、医院集团管理委员会及各医院之间利益协调存在难度，潜在冲突可以预计。
如果只是简单地以几家医院组合增大规模，而不注重通过加强管理获得医院的经济效益和社会效益，其改革的可持续性并不会很强。
引导与规范医院集团化改革
卫生行政部门有必要以政府职能转变为契机，借助政策和法律手段来调谐、引导、管理和规范医院集团化改革方向，使其在达成社会改革目标(公平)的同时，形成医院“产权分明、权责明确、政企(事)分开、管理科学”的管理体制(高效)。
——对医院集团化改革成效的引导思路，可从四个角度思考：
一是对医院生存发展，即增加收益的作用；二是对增加医院运作效率的作用，即管理机制和体制有无创新；三是对解决社会普遍关心的问题和减少新的社会问题的作用；四是对实现政府和社会总体改革目标，直接而言是对实现“三医联动”改革总体目标的作用。
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——目前医院集团的组建，多源于激烈医疗市场中寻求发展空间的潜在动力，往往属内在和自发改革。要引导医院的集团化改革，从较多关注微观角度即医院自身的生存和发展问题，转向更多从宏观方面考虑解决政府和社会所关心问题。
——从政府和社会改革目标角度来审视，目前的医院集团化改革是一把“双刃剑”，利与弊是否出现，视政策引导与规范效果而变化。例如：对医疗费用的控制。如果引导得当，采用不同级别医院原有收费标准，加强管理，病人可切实减轻负担得到更优质服务；如果政策引导不到位，可能会导致二级、一级医院病人费用负担增加。药品市场。如果政策引导得当，通过联合进药可降低药品成本，规范药品使用；如果政策措施引导不到位，则可能出现二级、一级医院过度使用三级医院昂贵药品。高精尖仪器的使用管理。政策有效贯彻后潜在效果是大型仪器设备共享，减少重复购置；但一旦使用缺乏规范，必然导致过度利用的问题。服务质量和服务态度。政策规范，引导到位，可促进三级医院通过自身标准逐步规范二级一级医院医疗质量；但如果不能进行正确引导，极有可能产生医疗市场垄断，导致服务质量下降。——医院集团如不触动原有的管理体制和运行机制，则改革成效可能不明显，原有体制下的一系列弊病仍将继续存在。值得指出的是，组建后的医院集团的管理水平往往取决于主体医院的管理水平和体制创新的动力。
——改革中有必要注意引导两个方向：一是应该鼓励强强联合。强强联合有利于快速树立品牌，通过信誉占领和拓展医疗市场，尤其是能在短期内有效抵御进入世贸带来的冲击。但如果强强联合在短期内不能解决管理体制创新的问题，对人才资源的潜在冲击只能够短期有效，长期潜在压力仍然存在。强弱联合，虽能起到救活弱者、盘活存量资源和增量资源利于调控作用，但增加品牌、强化实力的作用是有限的，从长远看，将面临政策调整下适应能力不强的问题，短中长期竞争力都难与强强联合的医院集团相比。二是应鼓励产权制度改革，至少可以引导作一些探索。医院集团化改革必须引入新的管理体制和运行机制，例如股份制、股份合作制、独资、合资、社会资金办医、国有民营、民办等等。当然，这种鼓励前提是在达成社会改革目标(公平)的同时，取其提供医院管理体制、运行机制和运作效率的作用。, http://www.100md.com