新时期医院的出路 直面环境威胁 争取环境机会
中国经历了20多年的改革和开放，医疗卫生事业得了到很大的发展，但在这飞速发展的形势下，很多医院不仅在理论上而且在实践中尚未适应市场经济这个大环境，患上了所谓“市场不适应症”。
医院是一个开放的经济系统
首先，医院本身是个系统，它由所属各部门、科室组成，需要一套完善的管理体系。由此我们得出的结论是管理。因为，没有管理就难以实现上情下达，就难以实现院内各部门、各服务环节的协调运转。所以，任何一家医院总会建立一定的制度实施内部管理，有些还管得井井有条。但是，效益就不一定那么理想了，其原因就在于有些管理者未能把医院如实地看作是一个开放的经济系统。
为什么要明确认识医院是一个开放的经济系统？
一、医院的经济运行决不仅仅是院内各服务环节的互相转化，而是医院与环境之间进行输入和输出的转换，从而构成一个周而复始的循环过程。这个循环过程一旦被打断，医院就会陷入危机。
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二、医院的经济利益决不是超然于社会利益之外或之上的。医院的经济利益是三位一体的，包括医院实现的那部分社会利益、医院自身生存和发展的利益以及医院职工的利益。这种利益均衡一旦被打破，医院或将遭到社会谴责，或将缺乏活力而走向衰败。
规避市场威胁把握市场机会
医院作为一个开放的经济系统，必然要与外界环境发生千丝万缕的联系。它在面临大量的环境威胁的同时，也会有很多的环境机会。这里所谓的“环境”，首当其冲是市场。
让我们以下列事实作个分析：
(1)广东省卫生厅、物价局、财政厅联合发出的粤卫[1998]301号文，对医疗机构的医药费收入实行总量控制、结构调整。提出医疗机构的医疗业务总收入增长总量控制目标：1999年比上年增长控制在16%以内；到2000年达到每年增长控制在15%以内。
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(2)由财政部、卫生部制定的《医院会计制度》和《医院财务制度》于1999年元旦起正式实施，要求医院药品收入实行“核定收入，超收上缴”。
(3)从1999年起，城镇职工医疗保障制度将普遍推行。
(4)《中华人民共和国执业医师法》于1999年5月1日正式生效。
(5)1999年十部委联合颁布《关于发展城市社区卫生服务的若干意见》。…………
显然，上述(1)～(2)条，给那些主要以药品收入维持运转的医院造成了环境威胁；而对那些技术力量强、装备水平高的医院则是市场机会，他们会在提高技术劳务收费标准中得到较多的利益。
值得注意的是，任何一个医院都可能同时面对若干威胁和机会。然而，并不是所有的环境威胁都一样大，如上述(1)、(2)种情况对城市大医院的威胁比较小，而对基层小医院的威胁就比较大；相反，第(5)项给予社区卫生服务组织的机会就相当大，而社区卫生服务的兴起，势必吸引大部分常见病、多发病患者从大医院回流到社区卫生服务组织，这对大医院又构成一定威胁。当然，也不是所有的市场机会都有同样的好处。这就需要管理者因时势的变化采取相应的对策。
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市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的。某地一家镇级卫生院，发现过境公路常有车祸发生，遂发动职工集资，费了九牛二虎之力办起一个颅脑外科。一年过去了，才做了五台手术，而且是费力不讨好。这就应了一位市场学专家的警告：“这里可能有一种需要，但是没有市场；或者这里可能是一个市场，但是没有顾客。”那家卫生院的管理者也许还不懂得这个道理，以致把“需要”混同于市场。其实，测定市场容量有一个简单的公式，即：
市场容量＝人口+购买力+购买欲
那家卫生院之所以会对表面上的机会作出错误的估计，就在于他忽略了在狭小的地域范围内，颅脑外伤的几率难以形成适宜的经营规模，忽略了本身的功能难以承受难度如此巨大的手术，并取信于伤者家属。这就提醒我们，医院的经营者必须在风云变幻的市场中，善于发现和把握市场机会。当机会来到的时候，见事迟、反应慢，让机会擦肩而过，固然是一种损失；见到机会不作科学分析，卤莽行事，也会跌入陷阱。
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在庞大的医疗市场中，竞争对手千千万，服务对象万万千。规模再大、技术再精的医院，也不可能包医百病。这对每一间医院来说，都有一个如何给本院作市场定位的问题。市场定位的前提是发现和评价市场机会。市场机会，是指市场上存在的某种潜在的医疗需求。只要我们仔细观察，医疗服务中的潜在需求(即市场机会)无论在质的方面或量的方面都是发展的，一种需求得到了满足，另一种新的需求又悄然形成。医疗机构及时发现，并创造条件使这种潜在需求转化为现实需求，这就叫做捕捉市场机会。善于发现和捕捉市场机会，医院才能在开发新项目、拓展新市场方面，走在同行的前面，在竞争中取得优势。
不过，并不是任何一个市场机会都是可以被利用的。这就需要对市场机会进行科学评价。市场机会与医院的可利用机会是不同的概念。前者是客观需求，而后者则是医院利用自身优势，满足患者需求，并能获得相应利益的理智选择。显然，市场机会不一定是某个医院的“可利用机会”。只是那种能为患者和医院带来实际利益的市场机会才是医院可利用的机会。因此，当我们发现某种市场机会时，必须作科学的评价和筛选，认真鉴别哪些可以利用、哪些不可利用，这才是明智之举。否则，看到别人干什么就干什么，其结果往往是“赔了夫人又折兵”。前些年，富裕地区的少数乡镇卫生院盲目引进CT，发展这个专科、那个专科，到头来由于病源不足，市场狭小，技术不过关而失败就是个教训。
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什么样的市场机会可以转化为医院的可利用机会呢？这里须作三个方面的论证：
(1)这一市场机会是否与区域卫生规划赋予本院的功能和任务相一致?
(2)要利用某一市场机会，本院是否有足够的资源?
(3)要利用某一市场机会时，本院是否比竞争对手拥有更大的优势?
经过上述评价，如果都能作出肯定性的回答，那就可以说是本院的可利用机会了。当搞清可利用机会之后，还需从以下几方面作进一步分析，以便明确目标市场：
(1)本院所提供的某项服务，适合哪个阶层或哪个特定人群的需要?
(2)目标患者愿意为这种服务支付多少费用?医疗保险机构将采取什么态度?
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(3)在同类的服务市场中，哪家医院是竞争对手?
(4)采用什么手段把有关信息传递给目标患者，使之形成现实的市场?
(5)对项目效益的前景进行预测。俗语说：“人无远虑，必有近忧。”医院的应变力，应当包括对新开发项目的前景预测。影响项目效益前景的外部条件有：①技术进入的障碍程度。如果障碍程度大，则效益前景好；反之就差。②有无现实的竞争对手?其实力有多大?③有没有可替代的服务?④市场面有多大?
在充分利用市场机会的同时，也不可忽视市场威胁。对医院而言，市场威胁主要来自四个方面：
一是政策性威胁(城镇职工医疗保险制度的实行，医药分业的实施等)。
二是法制性威胁(医患纠纷、医疗诉讼和赔偿等)。
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三是规模性威胁，规模过大或过小都会使医院面临生存和发展的威胁：规模过大，超过市场容量，就会使设备闲置、人浮于事，资源浪费；规模过小，就会把市场机会拱手让给竞争对手。
四是债务威胁。我们并不一概反对负债经营。不过，负债应有限度，要与偿还能力相适应。
作为医院管理者，对医院面临的主要威胁有两种可供选择的对策：
第一、“减轻”，即通过调整市场策略来改善环境适应，以减轻威胁的严重性。例如，一些基层医院在合理控制临床用药的同时，狠抓职工临床基本技能的训练，千方百计提高服务过程的技术含量，以实现“药品减收技术劳务补偿”。
第二、“转移”，即把部分力量转移到更有发展前途的市场。例如，城市中原有的一些二级医院，为了避开综合服务市场的过度竞争，可以转向老年养护市场。
胡正路，中山大学公共卫生学院卫生管理学教研室副主任、副教授、硕士导师，中山大学卫生管理培训中心副主任，广东省卫生经济学会副秘书长，广州市社区卫生服务专家指导委员会委员，深圳市龙岗区社区卫生服务顾问。主要研究领域：医院管理、医疗保险、卫生经济。, 百拇医药
医院是一个开放的经济系统
首先，医院本身是个系统，它由所属各部门、科室组成，需要一套完善的管理体系。由此我们得出的结论是管理。因为，没有管理就难以实现上情下达，就难以实现院内各部门、各服务环节的协调运转。所以，任何一家医院总会建立一定的制度实施内部管理，有些还管得井井有条。但是，效益就不一定那么理想了，其原因就在于有些管理者未能把医院如实地看作是一个开放的经济系统。
为什么要明确认识医院是一个开放的经济系统？
一、医院的经济运行决不仅仅是院内各服务环节的互相转化，而是医院与环境之间进行输入和输出的转换，从而构成一个周而复始的循环过程。这个循环过程一旦被打断，医院就会陷入危机。
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二、医院的经济利益决不是超然于社会利益之外或之上的。医院的经济利益是三位一体的，包括医院实现的那部分社会利益、医院自身生存和发展的利益以及医院职工的利益。这种利益均衡一旦被打破，医院或将遭到社会谴责，或将缺乏活力而走向衰败。
规避市场威胁把握市场机会
医院作为一个开放的经济系统，必然要与外界环境发生千丝万缕的联系。它在面临大量的环境威胁的同时，也会有很多的环境机会。这里所谓的“环境”，首当其冲是市场。
让我们以下列事实作个分析：
(1)广东省卫生厅、物价局、财政厅联合发出的粤卫[1998]301号文，对医疗机构的医药费收入实行总量控制、结构调整。提出医疗机构的医疗业务总收入增长总量控制目标：1999年比上年增长控制在16%以内；到2000年达到每年增长控制在15%以内。
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(2)由财政部、卫生部制定的《医院会计制度》和《医院财务制度》于1999年元旦起正式实施，要求医院药品收入实行“核定收入，超收上缴”。
(3)从1999年起，城镇职工医疗保障制度将普遍推行。
(4)《中华人民共和国执业医师法》于1999年5月1日正式生效。
(5)1999年十部委联合颁布《关于发展城市社区卫生服务的若干意见》。…………
显然，上述(1)～(2)条，给那些主要以药品收入维持运转的医院造成了环境威胁；而对那些技术力量强、装备水平高的医院则是市场机会，他们会在提高技术劳务收费标准中得到较多的利益。
值得注意的是，任何一个医院都可能同时面对若干威胁和机会。然而，并不是所有的环境威胁都一样大，如上述(1)、(2)种情况对城市大医院的威胁比较小，而对基层小医院的威胁就比较大；相反，第(5)项给予社区卫生服务组织的机会就相当大，而社区卫生服务的兴起，势必吸引大部分常见病、多发病患者从大医院回流到社区卫生服务组织，这对大医院又构成一定威胁。当然，也不是所有的市场机会都有同样的好处。这就需要管理者因时势的变化采取相应的对策。
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市场机会是诱人的，但处理不当又往往是坑人的。某地一家镇级卫生院，发现过境公路常有车祸发生，遂发动职工集资，费了九牛二虎之力办起一个颅脑外科。一年过去了，才做了五台手术，而且是费力不讨好。这就应了一位市场学专家的警告：“这里可能有一种需要，但是没有市场；或者这里可能是一个市场，但是没有顾客。”那家卫生院的管理者也许还不懂得这个道理，以致把“需要”混同于市场。其实，测定市场容量有一个简单的公式，即：
市场容量＝人口+购买力+购买欲
那家卫生院之所以会对表面上的机会作出错误的估计，就在于他忽略了在狭小的地域范围内，颅脑外伤的几率难以形成适宜的经营规模，忽略了本身的功能难以承受难度如此巨大的手术，并取信于伤者家属。这就提醒我们，医院的经营者必须在风云变幻的市场中，善于发现和把握市场机会。当机会来到的时候，见事迟、反应慢，让机会擦肩而过，固然是一种损失；见到机会不作科学分析，卤莽行事，也会跌入陷阱。
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在庞大的医疗市场中，竞争对手千千万，服务对象万万千。规模再大、技术再精的医院，也不可能包医百病。这对每一间医院来说，都有一个如何给本院作市场定位的问题。市场定位的前提是发现和评价市场机会。市场机会，是指市场上存在的某种潜在的医疗需求。只要我们仔细观察，医疗服务中的潜在需求(即市场机会)无论在质的方面或量的方面都是发展的，一种需求得到了满足，另一种新的需求又悄然形成。医疗机构及时发现，并创造条件使这种潜在需求转化为现实需求，这就叫做捕捉市场机会。善于发现和捕捉市场机会，医院才能在开发新项目、拓展新市场方面，走在同行的前面，在竞争中取得优势。
不过，并不是任何一个市场机会都是可以被利用的。这就需要对市场机会进行科学评价。市场机会与医院的可利用机会是不同的概念。前者是客观需求，而后者则是医院利用自身优势，满足患者需求，并能获得相应利益的理智选择。显然，市场机会不一定是某个医院的“可利用机会”。只是那种能为患者和医院带来实际利益的市场机会才是医院可利用的机会。因此，当我们发现某种市场机会时，必须作科学的评价和筛选，认真鉴别哪些可以利用、哪些不可利用，这才是明智之举。否则，看到别人干什么就干什么，其结果往往是“赔了夫人又折兵”。前些年，富裕地区的少数乡镇卫生院盲目引进CT，发展这个专科、那个专科，到头来由于病源不足，市场狭小，技术不过关而失败就是个教训。
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什么样的市场机会可以转化为医院的可利用机会呢？这里须作三个方面的论证：
(1)这一市场机会是否与区域卫生规划赋予本院的功能和任务相一致?
(2)要利用某一市场机会，本院是否有足够的资源?
(3)要利用某一市场机会时，本院是否比竞争对手拥有更大的优势?
经过上述评价，如果都能作出肯定性的回答，那就可以说是本院的可利用机会了。当搞清可利用机会之后，还需从以下几方面作进一步分析，以便明确目标市场：
(1)本院所提供的某项服务，适合哪个阶层或哪个特定人群的需要?
(2)目标患者愿意为这种服务支付多少费用?医疗保险机构将采取什么态度?
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(3)在同类的服务市场中，哪家医院是竞争对手?
(4)采用什么手段把有关信息传递给目标患者，使之形成现实的市场?
(5)对项目效益的前景进行预测。俗语说：“人无远虑，必有近忧。”医院的应变力，应当包括对新开发项目的前景预测。影响项目效益前景的外部条件有：①技术进入的障碍程度。如果障碍程度大，则效益前景好；反之就差。②有无现实的竞争对手?其实力有多大?③有没有可替代的服务?④市场面有多大?
在充分利用市场机会的同时，也不可忽视市场威胁。对医院而言，市场威胁主要来自四个方面：
一是政策性威胁(城镇职工医疗保险制度的实行，医药分业的实施等)。
二是法制性威胁(医患纠纷、医疗诉讼和赔偿等)。
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三是规模性威胁，规模过大或过小都会使医院面临生存和发展的威胁：规模过大，超过市场容量，就会使设备闲置、人浮于事，资源浪费；规模过小，就会把市场机会拱手让给竞争对手。
四是债务威胁。我们并不一概反对负债经营。不过，负债应有限度，要与偿还能力相适应。
作为医院管理者，对医院面临的主要威胁有两种可供选择的对策：
第一、“减轻”，即通过调整市场策略来改善环境适应，以减轻威胁的严重性。例如，一些基层医院在合理控制临床用药的同时，狠抓职工临床基本技能的训练，千方百计提高服务过程的技术含量，以实现“药品减收技术劳务补偿”。
第二、“转移”，即把部分力量转移到更有发展前途的市场。例如，城市中原有的一些二级医院，为了避开综合服务市场的过度竞争，可以转向老年养护市场。
胡正路，中山大学公共卫生学院卫生管理学教研室副主任、副教授、硕士导师，中山大学卫生管理培训中心副主任，广东省卫生经济学会副秘书长，广州市社区卫生服务专家指导委员会委员，深圳市龙岗区社区卫生服务顾问。主要研究领域：医院管理、医疗保险、卫生经济。, 百拇医药