诠释“购并”新意——南京医药快速膨胀的启示
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2003年7月5日
上市公司“南京医药”近来在医药行业、在苏皖浙闽诸省，刮起了一股购并旋风。然而，公司总经理周耀平总是对记者回避“购并”这个词。他说：“我喜欢称它为合作，文学化一点叫双赢，不大称购并。在中国人看来，购并说法容易产生谁吃了谁的误会。”
当然，专家们毫不讳言：这就是购并，漂亮的购并。
过去一年来，“南京医药”先后在江苏、安徽、福建等省购并了10家企业；花1.05亿元，掌控了10亿元的优质资产；销售规模增加35亿元，主营业务收入翻番，并被江苏省列为全省医药行业惟一重点扶持的年销售规模达50亿元以上的“国家队”企业；覆盖的市场人口由600万上升到2.1亿。一个生机勃勃的国有控股企业，正从古城南京向中国最富裕的东部市场全面挺进。
■ 新意之一：理解万岁
在中国医药市场，比“南京医药”的购并手段更高明、实力更雄厚的大企业并不算少。然而，为何他们能够取得如此骄人成绩？“首先是理解。”周耀平这样解释。
, 百拇医药
他说的“理解”包括两层意思：一是对双方企业的理解；二是对行业和国家宏观政策的理解。公司许多人都说，理解出团结，理解出生产力，理解出效益。“南京医药”正全力打造着一种相互理解的企业文化。
一年前，周耀平就任“南京医药”总经理，发现这个企业有优质的资产和业务，还有一些不错的计划，然而，在实施和发挥方面却做得不到位。
“知道这些，还只能算了解。弄清其前因后果，并设身处地为当事者着想，这才算是理解。否则，在本企业内都不能达成共识，就无法完成像购并这样的复杂工作。”周耀平解释说，“与对方企业合作，还要克服地域上的差距，找到双方企业文化的共同点。人家把企业的股权交给你，而不是交给其他购并者，除了价格以外，就是因为理解以及由此带来的信任。”
按照我国对世贸组织的承诺，明年4月1日医药流通企业将对外资开放。这是一个令“南京医药”的决策者寝食难安的大背景。“充分理解这一变化将带来的巨大挑战，是我们立于不败的基点，必须有所行动”。根据周耀平的这一“理解”，“南京医药”立足南京，擎起购并大旗，打造出了一个覆盖苏皖浙闽的庞大网络雏形。
, 百拇医药
在企业，那些高管人员经常像学者一样与记者对话：社会主义市场经济正式提出10多年了，但我们深刻理解了吗？它的一般规律是什么？特殊规律是什么？市场对资源要素配置的基础性作用的特征是什么？在医药行业的表现又是什么？一个又一个让经济学专家也头痛的话题，却让人看到了“理解”一词在“南京医药”的广度、深度，以及这种“理解”带给公司的看不见的巨大好处。
■ 新意之二：理念维新
在“南京医药”看来，金钱并不是万能的，公司近年来的购并之所以成功，与其说是资本的力量，不如说更得益于先进理念的感召力和影响力。
“近两年引入了新的经营理念。这非常重要。”一位高管人员说。原来，在计划体制下，“南京医药”叫“二级站”，对药品实行统配统购统销。医药流通行业真正改革是从1998年才开始的，行业内观念之陈旧不言而喻。作为先行者，1996年7月1日，“南京医药”成了全国第一家医药流通行业的上市公司，但仍带有明显的试验性质，经营仍主要局限在药品、医院的范围内。
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近年来，“南京医药”从只注重商品经营，变成商品经营与资本运营并重；从只注重市场战略，变成市场与商机战略并重。说起商机，周耀平的说法也很有意思：“商机，是在社会资源、市场要素以及企业内部发生结构性变化时，带来的一种赢利的可能、发展的可能，或者是改革创新的可能。抓住这种可能，并把它变成现实，就是抓住了商机。”
■ 新意之三：信心至上
对国企的信心，对区域经济一体化的信心，是“南京医药”跨地区购并捷报频传的重要原因。
“在机关工作时，我就一直在思考不少国企为何搞不好，同时，我又不相信搞不好。到国企第一线两年多的实践，使我进一步增强了国企能搞好的信心。”
开场白之后，周耀平无情地解剖了国企中存在的一种心态：一个国企搞不好时，常有内外双重因素，一般来说，主要因素在企业内部。企业始终在寻找着自己的商机，同时也在尽量掩饰着自己的组织行为的不当，或决策的失误，通常是一古脑儿怪市场秩序不好，怪政府没有好的服务，等等。对这些说法，实际上需要具体分析。
, 百拇医药
“来了两年，我没做什么惊天动地的事，只是把以前正确的决定付诸实施。既没有三斧头、三把火，高管层也一个没换。只是着力在理顺机制和人心方面下了些功夫，调动一切积极因素，凝聚人心，共同把企业做大做强做好。”周耀平谦虚地说：“效果还可以。”他不断强调，按照国有资本有所为有所不为的原则，“南京医药”作为优质资产，改革的先行者，如果在公共卫生安全，甚至国家利益上败给外资企业，是不能原谅的。必须有信心。
在外人看来，“南京医药”目前的购并方略，可概括为立足南京、冲出南京，营造一个高端市场、T型结构、带状辐射的网络系统，从组织形态讲，是一个跨地区的网络性的企业。“在行政区域经济为主宰的大背景下，企业的跨地区意味着经常甚至处处碰壁吧？”面对记者的这一疑问，周耀平说：还是两个字：“信心”——对区域经济一体化的信心。他说：“这是符合经济全球化和区域经济一体化趋势的。成熟市场经济国家的经济组织形态，也是由有疆界到无疆界到一体化的。现在，长三角经济一体化提得非常多，是对行政区划最强大的冲击，这将是一个很长的过程，但在一个企业、一个行业，我们应该能率先做到。企业发展的跨地区、网络化，本身就是区域经济一体化的重要内容和推动力量。”
初生牛犊不畏虎。周耀平最近又提出了一个全新的设想：围绕主业，打造药品采购配送、媒体资源、零售连锁、总代理学术推广、银企战略合作等五大功能网。核心就是凝聚一切可以凝聚的力量，为规范医药市场竞争，降低行业运行成本而努力。听起来都有些费劲，但周耀平似乎已经成竹在胸。-华东新闻, 百拇医药
当然，专家们毫不讳言：这就是购并，漂亮的购并。
过去一年来，“南京医药”先后在江苏、安徽、福建等省购并了10家企业；花1.05亿元，掌控了10亿元的优质资产；销售规模增加35亿元，主营业务收入翻番，并被江苏省列为全省医药行业惟一重点扶持的年销售规模达50亿元以上的“国家队”企业；覆盖的市场人口由600万上升到2.1亿。一个生机勃勃的国有控股企业，正从古城南京向中国最富裕的东部市场全面挺进。
■ 新意之一：理解万岁
在中国医药市场，比“南京医药”的购并手段更高明、实力更雄厚的大企业并不算少。然而，为何他们能够取得如此骄人成绩？“首先是理解。”周耀平这样解释。
, 百拇医药
他说的“理解”包括两层意思：一是对双方企业的理解；二是对行业和国家宏观政策的理解。公司许多人都说，理解出团结，理解出生产力，理解出效益。“南京医药”正全力打造着一种相互理解的企业文化。
一年前，周耀平就任“南京医药”总经理，发现这个企业有优质的资产和业务，还有一些不错的计划，然而，在实施和发挥方面却做得不到位。
“知道这些，还只能算了解。弄清其前因后果，并设身处地为当事者着想，这才算是理解。否则，在本企业内都不能达成共识，就无法完成像购并这样的复杂工作。”周耀平解释说，“与对方企业合作，还要克服地域上的差距，找到双方企业文化的共同点。人家把企业的股权交给你，而不是交给其他购并者，除了价格以外，就是因为理解以及由此带来的信任。”
按照我国对世贸组织的承诺，明年4月1日医药流通企业将对外资开放。这是一个令“南京医药”的决策者寝食难安的大背景。“充分理解这一变化将带来的巨大挑战，是我们立于不败的基点，必须有所行动”。根据周耀平的这一“理解”，“南京医药”立足南京，擎起购并大旗，打造出了一个覆盖苏皖浙闽的庞大网络雏形。
, 百拇医药
在企业，那些高管人员经常像学者一样与记者对话：社会主义市场经济正式提出10多年了，但我们深刻理解了吗？它的一般规律是什么？特殊规律是什么？市场对资源要素配置的基础性作用的特征是什么？在医药行业的表现又是什么？一个又一个让经济学专家也头痛的话题，却让人看到了“理解”一词在“南京医药”的广度、深度，以及这种“理解”带给公司的看不见的巨大好处。
■ 新意之二：理念维新
在“南京医药”看来，金钱并不是万能的，公司近年来的购并之所以成功，与其说是资本的力量，不如说更得益于先进理念的感召力和影响力。
“近两年引入了新的经营理念。这非常重要。”一位高管人员说。原来，在计划体制下，“南京医药”叫“二级站”，对药品实行统配统购统销。医药流通行业真正改革是从1998年才开始的，行业内观念之陈旧不言而喻。作为先行者，1996年7月1日，“南京医药”成了全国第一家医药流通行业的上市公司，但仍带有明显的试验性质，经营仍主要局限在药品、医院的范围内。
, http://www.100md.com
近年来，“南京医药”从只注重商品经营，变成商品经营与资本运营并重；从只注重市场战略，变成市场与商机战略并重。说起商机，周耀平的说法也很有意思：“商机，是在社会资源、市场要素以及企业内部发生结构性变化时，带来的一种赢利的可能、发展的可能，或者是改革创新的可能。抓住这种可能，并把它变成现实，就是抓住了商机。”
■ 新意之三：信心至上
对国企的信心，对区域经济一体化的信心，是“南京医药”跨地区购并捷报频传的重要原因。
“在机关工作时，我就一直在思考不少国企为何搞不好，同时，我又不相信搞不好。到国企第一线两年多的实践，使我进一步增强了国企能搞好的信心。”
开场白之后，周耀平无情地解剖了国企中存在的一种心态：一个国企搞不好时，常有内外双重因素，一般来说，主要因素在企业内部。企业始终在寻找着自己的商机，同时也在尽量掩饰着自己的组织行为的不当，或决策的失误，通常是一古脑儿怪市场秩序不好，怪政府没有好的服务，等等。对这些说法，实际上需要具体分析。
, 百拇医药
“来了两年，我没做什么惊天动地的事，只是把以前正确的决定付诸实施。既没有三斧头、三把火，高管层也一个没换。只是着力在理顺机制和人心方面下了些功夫，调动一切积极因素，凝聚人心，共同把企业做大做强做好。”周耀平谦虚地说：“效果还可以。”他不断强调，按照国有资本有所为有所不为的原则，“南京医药”作为优质资产，改革的先行者，如果在公共卫生安全，甚至国家利益上败给外资企业，是不能原谅的。必须有信心。
在外人看来，“南京医药”目前的购并方略，可概括为立足南京、冲出南京，营造一个高端市场、T型结构、带状辐射的网络系统，从组织形态讲，是一个跨地区的网络性的企业。“在行政区域经济为主宰的大背景下，企业的跨地区意味着经常甚至处处碰壁吧？”面对记者的这一疑问，周耀平说：还是两个字：“信心”——对区域经济一体化的信心。他说：“这是符合经济全球化和区域经济一体化趋势的。成熟市场经济国家的经济组织形态，也是由有疆界到无疆界到一体化的。现在，长三角经济一体化提得非常多，是对行政区划最强大的冲击，这将是一个很长的过程，但在一个企业、一个行业，我们应该能率先做到。企业发展的跨地区、网络化，本身就是区域经济一体化的重要内容和推动力量。”
初生牛犊不畏虎。周耀平最近又提出了一个全新的设想：围绕主业，打造药品采购配送、媒体资源、零售连锁、总代理学术推广、银企战略合作等五大功能网。核心就是凝聚一切可以凝聚的力量，为规范医药市场竞争，降低行业运行成本而努力。听起来都有些费劲，但周耀平似乎已经成竹在胸。-华东新闻, 百拇医药