联合或集中：制药业兼并收购采用哪种方式
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2003年9月16日
在今后五年，全球最大的五家制药公司仍会进一步联合，形成比现有的10家公司更强大的顶级联盟。但也有人预测在同一时期内，较小的、有高度目标性的集中交易将为制药业注入新的血液，因公司重新形成了其上市新产品及服务的能力，使制药业的多样化和创新得以实现。这时Cap Gemini Ernst & Young公司顾问Ross Williamson的观点。他认为,要继续参加游戏，生命科学公司在可见的未来将着手至少参与一种方式的合并。
他说：“虽然直接了当地先联合再集中的设想是很吸引人的，但现实并不是线性的进展。赢家必然是那些能最有效地吸收其收购的公司，并获取价值最快者，因领先的制药公司在新产品开发到上市的时间方面将更相接近。”
当前市场的动力及满足证券市场的需要，也许是公司扩大并同时多样化的很好的驱动力。不管采取什么策略性选择，有一点是清楚的，即赢家需要有明确的收购兼并策略以及处理日益复杂的联合生命科学公司的资源和能力。
, 百拇医药
制药业收购联合活动的普遍性毫无减弱的迹象，但很明显大多数兼并最终未能给股东以他们所期望的利益。1990年至2000年期间，整个行业所有兼并的数量及价值增加了10倍，但只有17%产生了显著的价值，50%实际上是减少了股东的回报。Willamson认为，在当前的经营环境中，成功有赖于CEO(主要行政官员)在合理的收购、整合及新实体的最终转型等方面的领导能力。
联合及集中模式要求完全不同的兼并后的整合能力，不过这二类模式都需要在三年内实现有计划的节省费用，才能使兼并不失去意义。
据Willamson说，“特大型兼并公司的成功特别困难和复杂,但正如业内许多CEO所证实的，并非不可能”，速度是关健，公司必须很快地找到运作兼并的策略。
为了得到真正的转型价值，整个过程一开始就得有新策略性的运作目的，并清楚地认识到必须仔细制定运作途径。然后，假定是结构完整的交易和合理的额外费用，就能计划和实行使公司转型的整合过程，与并通过联合过程加速预期的协同作用。
, 百拇医药
另一方面，集中策略涉及很好计划的一系列收购及联盟。讲求速度的“大冲撞”的方法被在特殊治疗领域或发现/发展技术中集中地、高针对性地建设内部能力所取代。Williamson说：“实行一系列收购策略的公司必须建立吸收新的能力所需要的经营技巧，并将它们整合成适应性组织框架”。
集中收购策略的成功不像大型联合兼并公司的业绩指标那么明确，但“集中成功常常是以多样化的长期回报测定的，而联合策略可能是衡量顶线及底线时短期、量化的增加”。
1998～2002年前十位制药公司的集中交易
AZN
AVE
BMS
LLY
, 百拇医药
GSK
JNJ
MRK
NOV
PFE/PHA
WYE
总数
2002
0
2
0
2
2
, 百拇医药 3
2
4
6
2
27
2001
3
4
2
2
2
4
1
, 百拇医药
4
8
2
40
2000
0
12
1
0
0
3
1
6
1
, 百拇医药
1
26
1999
2
0
0
2
2
4
1
7
6
3
33
, 百拇医药
1998
1
0
3
1
5
4
0
8
1
3
27
交易数
5
, 百拇医药
18
6
7
11
18
5
29
21
11
131
平均价值
(百万美元)
13.8
, 百拇医药 66.8
NM①
266.6
276.9
211.5
233.7
507.7
153.7
32.5
231.1
交易总值
(百万美元)
27.5
, http://www.100md.com
468.2
NM①
1343.0
1384.6
2115.5
934.6
5076.6
914.1
65.0
15250.8
来源：Thomson财政证券公司；Cap Gemini Ernst & Young SRG分析，2003年1月
, 百拇医药 注：集中交易将所有超过20亿美元或以上的巨型兼并除外。每笔交易的平均大小是以公布价值的交易数计算的。
公司缩写：AZN=AstraZeneca；AVE=Aventis；BMS=Bristol-Myers Squibb；LLY=Eli Lilly；GSK=GlaxoScuith Kline；JNJ=Johnson & Johnson；MRK=Merck & Co；NOV=Novartis；PFE/PHA=Pfizer/Pharmacia；WYE=Wyeth；1=NM=不具体。
Williamson在结论中说：“由于上世纪90年代的巨型兼并公司回来作为进一步增长市场份额竞赛中的关键工具，我预期在未来几年中能继续看到一些值得注意的联合，不管与过去15年的巨型兼并是否一致，或是小型和客观上有隐秘的。不论是什么情况，我坚信长期的方法，而不是短期的解决，将建成更健康和更有持续发展力的行业”。, 百拇医药
他说：“虽然直接了当地先联合再集中的设想是很吸引人的，但现实并不是线性的进展。赢家必然是那些能最有效地吸收其收购的公司，并获取价值最快者，因领先的制药公司在新产品开发到上市的时间方面将更相接近。”
当前市场的动力及满足证券市场的需要，也许是公司扩大并同时多样化的很好的驱动力。不管采取什么策略性选择，有一点是清楚的，即赢家需要有明确的收购兼并策略以及处理日益复杂的联合生命科学公司的资源和能力。
, 百拇医药
制药业收购联合活动的普遍性毫无减弱的迹象，但很明显大多数兼并最终未能给股东以他们所期望的利益。1990年至2000年期间，整个行业所有兼并的数量及价值增加了10倍，但只有17%产生了显著的价值，50%实际上是减少了股东的回报。Willamson认为，在当前的经营环境中，成功有赖于CEO(主要行政官员)在合理的收购、整合及新实体的最终转型等方面的领导能力。
联合及集中模式要求完全不同的兼并后的整合能力，不过这二类模式都需要在三年内实现有计划的节省费用，才能使兼并不失去意义。
据Willamson说，“特大型兼并公司的成功特别困难和复杂,但正如业内许多CEO所证实的，并非不可能”，速度是关健，公司必须很快地找到运作兼并的策略。
为了得到真正的转型价值，整个过程一开始就得有新策略性的运作目的，并清楚地认识到必须仔细制定运作途径。然后，假定是结构完整的交易和合理的额外费用，就能计划和实行使公司转型的整合过程，与并通过联合过程加速预期的协同作用。
, 百拇医药
另一方面，集中策略涉及很好计划的一系列收购及联盟。讲求速度的“大冲撞”的方法被在特殊治疗领域或发现/发展技术中集中地、高针对性地建设内部能力所取代。Williamson说：“实行一系列收购策略的公司必须建立吸收新的能力所需要的经营技巧，并将它们整合成适应性组织框架”。
集中收购策略的成功不像大型联合兼并公司的业绩指标那么明确，但“集中成功常常是以多样化的长期回报测定的，而联合策略可能是衡量顶线及底线时短期、量化的增加”。
1998～2002年前十位制药公司的集中交易
AZN
AVE
BMS
LLY
, 百拇医药
GSK
JNJ
MRK
NOV
PFE/PHA
WYE
总数
2002
0
2
0
2
2
, 百拇医药 3
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3
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, 百拇医药
4
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0
12
1
0
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, 百拇医药
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26
1999
2
0
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2
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, 百拇医药
1998
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5
4
0
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交易数
5
, 百拇医药
18
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21
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131
平均价值
(百万美元)
13.8
, 百拇医药 66.8
NM①
266.6
276.9
211.5
233.7
507.7
153.7
32.5
231.1
交易总值
(百万美元)
27.5
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468.2
NM①
1343.0
1384.6
2115.5
934.6
5076.6
914.1
65.0
15250.8
来源：Thomson财政证券公司；Cap Gemini Ernst & Young SRG分析，2003年1月
, 百拇医药 注：集中交易将所有超过20亿美元或以上的巨型兼并除外。每笔交易的平均大小是以公布价值的交易数计算的。
公司缩写：AZN=AstraZeneca；AVE=Aventis；BMS=Bristol-Myers Squibb；LLY=Eli Lilly；GSK=GlaxoScuith Kline；JNJ=Johnson & Johnson；MRK=Merck & Co；NOV=Novartis；PFE/PHA=Pfizer/Pharmacia；WYE=Wyeth；1=NM=不具体。
Williamson在结论中说：“由于上世纪90年代的巨型兼并公司回来作为进一步增长市场份额竞赛中的关键工具，我预期在未来几年中能继续看到一些值得注意的联合，不管与过去15年的巨型兼并是否一致，或是小型和客观上有隐秘的。不论是什么情况，我坚信长期的方法，而不是短期的解决，将建成更健康和更有持续发展力的行业”。, 百拇医药