双鹤的“大商贸”战略
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2003年9月28日
——工贸一体化对任何一家制药企业都是一个不小的考验，双鹤能否例外？
一群来自全国各地的医药工商企业经理人在一次聚会晚宴之前例行地交换名片。他们的名片除了格式、色调一致，还有一个共同的标识——“双鹤”。是的，尽管他们现在都以双鹤人自居，但有一部分人还是第一次谋面，因为可能就在数月前，这些人以及他们的企业并没有走进同一家企业集团。
9月16日，双鹤药业(600062)商业事业部年度经理人会议在西安召开。该事业部副经理曲冰对记者说：“通过两年多的快速并购，双鹤大商贸构架基本形成，接下去的工作就是商业公司之间的磨合、修整，实现资源最大化利用，效益最大化产出。”事实上，前文一段的现象已经暴露出一个两面性问题，它既展示了双鹤并购的步伐之快，也预示着接下来双鹤整合要面对的巨大挑战。就在这个年度经理人会议上，很多人并不太清楚集团刚刚组建的商业事业部。
■ 兵贵神速
, 百拇医药
就在国内制药企业喋喋不休于是否要涉足商业模块时，双鹤悄然在2年内向全国撒下3亿多元资金，并购重组了北京、湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南、安徽等地10个较大规模的医药商业公司，营销网络迅速遍布全国。2002年双鹤商业板块销售完成18亿元，占集团总销售额的一半，今年的销售目标是28亿元。
快速的扩张，是否给双鹤带来了预期的回报？双鹤药业一位董事对记者说：“短期看，我们投资的部分商业公司，本身回报是负数。但同时呈现的一种情况是集团工业的销售迅速增长。以陕西和湖南两地区域销售为例，集团工业公司1个品种在我们组建西安双鹤和长沙双鹤之后，区域销售额在1年内分别上升了6000万元和7000万元。也就是说，从集团投资回报来看，短期内我们还是赚了。”
其实，双鹤在2000年初提出“大商贸”构想时，想法非常单纯。这位董事说：“双鹤下属有众多工业公司，每个工业公司都要在全国各地重复建设若干销售办事处，并且这些办事处与各地商业公司联系紧密。集团高层决定，为整合工业公司的销售渠道，将设立办事处的资金集中起来收购一些商业公司。因为我们同时发现商业公司迫于生存压力，也希望得到资金支持。”
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此外，双鹤在其远景发展规划中，将全国最大的输液供应基地、中国领先的合成抗菌药生产基地、天然药创新基地、全国性的药品销售服务体系列为四大经营发展支柱。其中大输液板块已经拥有武汉滨湖双鹤、牡丹江温春双鹤、安徽双鹤、晋西双鹤、京西双鹤等控股子公司，完成了东北、西北、华北、中南等由北至南的大布局。
资本的扩张冲动和大输液的产品特点，决定了大商贸的必然性。建立辐射全国的市场布局，恰好适应了大输液产品利润低、地域性强和以量取胜的特点。从目前双鹤商业布局来看，基本上与双鹤在各地控股的输液基地形成配套。
双鹤在选择并购对象时，侧重于省级医药商业公司或省会城市医药公司，这些公司的销售能力都在区域内位列前三。“保证被并购公司顺利过渡并快速成长的一个重要原因是，双鹤工业公司在以往的销售中与商业公司接触紧密，相互了解较深，信任度高，并且被并购之后的企业管理层原则上不做调整。双鹤对被并购企业管理层的充分授权以及大量资金注入，加速了这些商业公司的成长。”商业事业部副经理曲冰这样告诉记者。
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反观两年前，在国内轰轰烈烈提出要搞大商贸的另外两家大型制药企业如今均已偃旗息鼓。医药流通业的一位研究人士认为，其失败原因主要有三，一是在制定大商贸战略时，过分强调了终端零售网络，而忽视了批发调拨系统建设；二是看重短期回报，注入资金不到位，甚至以品牌等无形资产作价入主新公司，而商业公司发展的真正瓶颈在于资金；三是简单的将工业企业销售办事处经理任命为新的商业公司经理，人力资源结构极不合理。
■ 物流再造
双鹤利用上市公司的资本优势，对全国各重要省份、城市原有大型医药流通企业进行购并和整合，初步构建了一张覆盖全国的医药流通大网。这令双鹤药业高层非常得意，“如果我们把国内的网络建完，老外要进来，没有网络就得依靠我们帮他们销售。商业优势是入世后中国医药企业与跨国巨头最有一拼的。”双鹤的图谋是进一步花力气把现有的商业公司改造为现代化的物流企业，实现“物流再造”，到2005年，集团商业销售额力争突破100亿元。
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双鹤商业板块一位负责人在接受记者采访时，把医药商业的分销形式分为医院纯销、零售、快速批发，并指出，目前国内现有的大型医药商业公司只是强在其中某一项，而且没有突破区域性限制。这位负责人要向记者表达的是“双鹤旗下单个商业公司势单力薄，但合起来，可以与现有的任何一家航母级医药商业公司抗衡。”据这位负责人透露，双鹤旗下的商业公司将进一步有效实施工商互动，商业公司不只做单纯的渠道，而且负责产品市场整体策划推广，“我们的商业公司也有医药代表。”
在以上列举的商业公司三种分销模块中，就双鹤而言，成长最快的要属快速批发。一个经典的案例是，以快速批发为特色的长沙双鹤在2001年10月重组时，当年的销售额仅有1亿元，而2002年，其销售额猛增到6.9亿元。日前，长沙双鹤正积极拷贝现有模式，并且已经在西安建立了西安双鹤西北分公司，以进一步拉动西北五省的批发经营。
快速批发何以如此火爆，长沙双鹤副总经理高伟荣解释说，这主要得益于医疗体制、医药流通体制的改革。民营医疗机构和药店的兴起迫使批发企业挤干价格水分，实价交易成为“共鸣”。而大量二、三级批发公司的转型或灭亡为原有调拨批发市场留下了空间。快速批发与传统调拨相比对商业公司的利好显而易见，这表现在它的现金交易以及高度的市场调控能力，价格以交易时的市场价为准。
另外，据双鹤高层透露，双鹤的物流基地建设也正紧张进行。
从面上看去，双鹤的大商贸战略如火如荼，并且已经取得了不小战绩。然而，双鹤的快速扩张，除了没有给同行留下思考的机会，也没有给自己足够的时间来思考。当初设想的大商贸只是为本集团服务的理念显然有所转变，“必须要把商业当作工业之外的一个业态来经营。”记者在采访中注意到，双鹤高层对大商贸战略的具体操作并不十分清晰，有一种“摸着石头过河”的感觉，甚至强调“无为而治”。
大商贸对任何一家制药企业都是一个不小的考验，双鹤也不例外!, http://www.100md.com
一群来自全国各地的医药工商企业经理人在一次聚会晚宴之前例行地交换名片。他们的名片除了格式、色调一致，还有一个共同的标识——“双鹤”。是的，尽管他们现在都以双鹤人自居，但有一部分人还是第一次谋面，因为可能就在数月前，这些人以及他们的企业并没有走进同一家企业集团。
9月16日，双鹤药业(600062)商业事业部年度经理人会议在西安召开。该事业部副经理曲冰对记者说：“通过两年多的快速并购，双鹤大商贸构架基本形成，接下去的工作就是商业公司之间的磨合、修整，实现资源最大化利用，效益最大化产出。”事实上，前文一段的现象已经暴露出一个两面性问题，它既展示了双鹤并购的步伐之快，也预示着接下来双鹤整合要面对的巨大挑战。就在这个年度经理人会议上，很多人并不太清楚集团刚刚组建的商业事业部。
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就在国内制药企业喋喋不休于是否要涉足商业模块时，双鹤悄然在2年内向全国撒下3亿多元资金，并购重组了北京、湖北、湖南、江苏、云南、陕西、山西、黑龙江、河南、安徽等地10个较大规模的医药商业公司，营销网络迅速遍布全国。2002年双鹤商业板块销售完成18亿元，占集团总销售额的一半，今年的销售目标是28亿元。
快速的扩张，是否给双鹤带来了预期的回报？双鹤药业一位董事对记者说：“短期看，我们投资的部分商业公司，本身回报是负数。但同时呈现的一种情况是集团工业的销售迅速增长。以陕西和湖南两地区域销售为例，集团工业公司1个品种在我们组建西安双鹤和长沙双鹤之后，区域销售额在1年内分别上升了6000万元和7000万元。也就是说，从集团投资回报来看，短期内我们还是赚了。”
其实，双鹤在2000年初提出“大商贸”构想时，想法非常单纯。这位董事说：“双鹤下属有众多工业公司，每个工业公司都要在全国各地重复建设若干销售办事处，并且这些办事处与各地商业公司联系紧密。集团高层决定，为整合工业公司的销售渠道，将设立办事处的资金集中起来收购一些商业公司。因为我们同时发现商业公司迫于生存压力，也希望得到资金支持。”
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此外，双鹤在其远景发展规划中，将全国最大的输液供应基地、中国领先的合成抗菌药生产基地、天然药创新基地、全国性的药品销售服务体系列为四大经营发展支柱。其中大输液板块已经拥有武汉滨湖双鹤、牡丹江温春双鹤、安徽双鹤、晋西双鹤、京西双鹤等控股子公司，完成了东北、西北、华北、中南等由北至南的大布局。
资本的扩张冲动和大输液的产品特点，决定了大商贸的必然性。建立辐射全国的市场布局，恰好适应了大输液产品利润低、地域性强和以量取胜的特点。从目前双鹤商业布局来看，基本上与双鹤在各地控股的输液基地形成配套。
双鹤在选择并购对象时，侧重于省级医药商业公司或省会城市医药公司，这些公司的销售能力都在区域内位列前三。“保证被并购公司顺利过渡并快速成长的一个重要原因是，双鹤工业公司在以往的销售中与商业公司接触紧密，相互了解较深，信任度高，并且被并购之后的企业管理层原则上不做调整。双鹤对被并购企业管理层的充分授权以及大量资金注入，加速了这些商业公司的成长。”商业事业部副经理曲冰这样告诉记者。
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反观两年前，在国内轰轰烈烈提出要搞大商贸的另外两家大型制药企业如今均已偃旗息鼓。医药流通业的一位研究人士认为，其失败原因主要有三，一是在制定大商贸战略时，过分强调了终端零售网络，而忽视了批发调拨系统建设；二是看重短期回报，注入资金不到位，甚至以品牌等无形资产作价入主新公司，而商业公司发展的真正瓶颈在于资金；三是简单的将工业企业销售办事处经理任命为新的商业公司经理，人力资源结构极不合理。
■ 物流再造
双鹤利用上市公司的资本优势，对全国各重要省份、城市原有大型医药流通企业进行购并和整合，初步构建了一张覆盖全国的医药流通大网。这令双鹤药业高层非常得意，“如果我们把国内的网络建完，老外要进来，没有网络就得依靠我们帮他们销售。商业优势是入世后中国医药企业与跨国巨头最有一拼的。”双鹤的图谋是进一步花力气把现有的商业公司改造为现代化的物流企业，实现“物流再造”，到2005年，集团商业销售额力争突破100亿元。
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双鹤商业板块一位负责人在接受记者采访时，把医药商业的分销形式分为医院纯销、零售、快速批发，并指出，目前国内现有的大型医药商业公司只是强在其中某一项，而且没有突破区域性限制。这位负责人要向记者表达的是“双鹤旗下单个商业公司势单力薄，但合起来，可以与现有的任何一家航母级医药商业公司抗衡。”据这位负责人透露，双鹤旗下的商业公司将进一步有效实施工商互动，商业公司不只做单纯的渠道，而且负责产品市场整体策划推广，“我们的商业公司也有医药代表。”
在以上列举的商业公司三种分销模块中，就双鹤而言，成长最快的要属快速批发。一个经典的案例是，以快速批发为特色的长沙双鹤在2001年10月重组时，当年的销售额仅有1亿元，而2002年，其销售额猛增到6.9亿元。日前，长沙双鹤正积极拷贝现有模式，并且已经在西安建立了西安双鹤西北分公司，以进一步拉动西北五省的批发经营。
快速批发何以如此火爆，长沙双鹤副总经理高伟荣解释说，这主要得益于医疗体制、医药流通体制的改革。民营医疗机构和药店的兴起迫使批发企业挤干价格水分，实价交易成为“共鸣”。而大量二、三级批发公司的转型或灭亡为原有调拨批发市场留下了空间。快速批发与传统调拨相比对商业公司的利好显而易见，这表现在它的现金交易以及高度的市场调控能力，价格以交易时的市场价为准。
另外，据双鹤高层透露，双鹤的物流基地建设也正紧张进行。
从面上看去，双鹤的大商贸战略如火如荼，并且已经取得了不小战绩。然而，双鹤的快速扩张，除了没有给同行留下思考的机会，也没有给自己足够的时间来思考。当初设想的大商贸只是为本集团服务的理念显然有所转变，“必须要把商业当作工业之外的一个业态来经营。”记者在采访中注意到，双鹤高层对大商贸战略的具体操作并不十分清晰，有一种“摸着石头过河”的感觉，甚至强调“无为而治”。
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