医药商业销售政策创新攻略
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2003年10月6日
■ 案 例
案例1：A公司是一家中等规模的省级医药经销商，由于沿袭传统的国有体制和经营思路，在产品的选购和市场开拓过程中，他们还是采取那些传统的做法：购进产品时大都要求供货客户依据销售区域的大小给予相应的铺底货，同时放宽回款期限的要求；未到回款期限的，哪怕是货已卖完，也不给供货客户支付货款；销售产品时一律要求分销客户能现款进货，而对于售后服务等问题却以“我们是经销商，解决问题要找厂家”等借口不为分销客户去解决……
如此，A公司一方面影响了制药企业，另一方面得罪了分销客户，本不健全的购销网络也随之日渐支离破碎。这是典型的嫁接式销售。随着销售业绩的不断下滑，A公司领导人最终发出了无奈的叹息：“生意越来越难做了!”
案例2：B公司是一家大型的民营医药经销公司，它在医药市场这个大舞台上扮演的不仅仅是一个“二传手”的角色，简单地充当制药企业的“收货商”(即把制药企业供给的货物收起来)和分销客户的“发货商”(即把分销客户需要的货物发出去)，而是着手在销售政策上进行了大胆的创新：
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以现款向制药企业提货；
将现款购进的品种向分销客户赊销；
提前支付分销客户的“年终返利”；
让利销售，对客户进行价值让渡……
所以，B公司赢得了上游制药企业的青睐，创造了结构齐全、名优品牌多、购进成本低的品种优势；同时又赢得了下游分销客户的忠心，使自己从分销客户的“配货次渠道”上升到了“进货主渠道”，创造了健全、强势的分销网络优势。
■ 嫁接式销售的利弊分析
A公司在产品的购销过程中为什么会这样做？通过分析可以发现，主要有以下原因：
受自身经营思路以及实力的局限。由于受“等客上门、坐地经商”、“卖什么买什么、买什么卖什么”、“只当二传手”等经营思路的束缚，以及周转资金、分销网络等实力的局限，一些医药经销商往往不愿意代替制药企业出面为分销客户解决一些因销售产品而引发的相关问题，不敢将销售政策对分销客户“预支”。
, 百拇医药
受制药企业的制约程度高。医药经销商在与制药企业合作时，产品销售政策的制订、执行往往由制药企业说了算，特别是在经销一些知名厂家的名优产品或畅销产品时，产品定价、促销、返利以及年销售任务的确定等，基本都由制药企业来定夺，医药经销商几乎没有变通的余地，只能照章执行。否则，将面临淘汰，这就是通常所谓的“客大欺店”。这时，医药经销商对销售政策的复制、转嫁也就成为必然。这种简单的嫁接式销售，往往是“搬石头砸自己的脚”，为后期业务的开展埋下祸根。
首先是掌握不了经销的主动权，常常两头受气。一头是制药企业埋怨你太保守，在开拓市场、挖掘客户、提升销量方面不会对你委以重任；另一头是分销商觉得你太死板，经营不灵活，与你合作得不到支持，甚至还有售后服务无保障之忧。
其次，容易被制药企业牵着鼻子走。在经营过程中过分地依赖于制药企业的“指导”、永远充当被动的执行者，容易患上“软骨病”。与制药企业一场合作下来，获利很少甚至亏本，最终还是“种了别人的田，荒了自己的地”。
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第三，不能在下游客户群中形成吸引力和号召力。一是因为受制药企业的牵制无法形成品种结构上的优势，二是层层截留的嫁接销售方式无法产生让分销商认可的优惠政策，这样的医药经销商是很难培养起分销客户的忠诚度的。
■ 销售政策创新的条件
营销思想超前，胆识超群，灵活经营 现款购货、货物赊销、返利提前支付、让利供货等等，都需要医药经销商有一个纵横捭阖的营销思路，不能固守一隅，要能放开手脚灵活经营。瞻前顾后型的医药经销商是无法做到这一点的。
对经销的产品有充分的认知，对销售潜力有足够的把握，对市场和客户有较强的管理和控制能力 营销创新并非盲目冒进，对产品、市场、客户不了解，凡产品就现款购货，凡客户就赊销，这种一概而论的“创新”比嫁接式销售还要糟糕，结果只能使医药经销商在市场中四处碰壁。
医药经销商必须有一定的实力 这种实力主要是资金和分销网络上的实力。没有资金实力，现款购货难以确保安全库存；没有健全的分销网络，就是能现款购回产品也难以能将产品及时分销出去。
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■ 销售政策创新的形式
缩小已有的利润空间让利销售 “商人重利”。但是一些善于经营的医药经销商往往能够把握机会，适时地开展一些让利销售活动，给自己的营销活动造势。以部分品种(特别是成熟畅销品种)低价供货的方式，在客户心目中形成“全部”品种都有价格优势的感觉，让分销客户感觉到经销商无时无处不在给他们带来优惠，从而自觉地提高进货频率，增加对经销商的忠诚度。
提前支付下游客户的“年终返利” 返利是医药经销商常用的奖励分销客户销售业绩的一种办法，但是传统医药经销商支付返利的时间和方式都比较单一，通常是在年终时方以现金或同金额的货物返还给分销客户。有创新营销思想的医药经销商往往会在平时的销售过程中，将制药企业年终时才向自己支付的返利以降低供货价、联合促销、积分奖励等多种方式，提前分解垫付给分销客户。这正是有些医药经销商平时做的是“亏本”生意，年终算下来，却又赚了个盆满钵满的原因所在。
以现款方式向上游的制药企业提货 现款购进产品，一方面可以同制药企业谈到一个好的价格，从而获得较低的购进成本；另一方面，又可以给自己施加一定的压力，因为占用了资金的产品必须想办法以最快的速度销售出去，这样医药经销商才会真正将产品经销当成自己的事来做，工作方式也自然地从被动变为主动。
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向下游分销客户赊销自己现款购进的品种 很多医药经销商会认为这样做一会增加货款的风险和管理成本，二会占用自己的资金。其实不然，如果说现款购进的品种是一种畅销的成熟品种，虽然是赊销，但回款期限肯定不会很长；产品畅销又有帐期支持，分销客户将更愿意与经销商合作。如果现款购进的是一个新型产品，由于现款购货要比铺底代销更能获得成本优势，所以只要在分销时保护好分销价格体系，经销商就不难获得一个可观的利润空间。
■ 销售政策创新的意义
为什么B公司肯在销售过程中将营销政策对上下游客户预支、垫付甚至透支呢？因为他们在这种经营方式中尝到了甜头。
能在区域市场范围内创造销售乃至消费的潮流 医药经销商通过对上下游客户资源的充分整合利用，将供销优势发挥至极限，很快会培育出一个个区域品牌，并形成以这些区域品牌为首的销售或消费趋势。
形成良性循环的经营格局 通过承担经营风险，可促成经营成本低、周转速度快、销售数量大、代理品种全、供销客户多的良性循环。
奠定医药经销商区域垄断的坚实基础 医药经销商通过销售政策的创新，增强了上游供应商和下游分销商的销售信心，容易赢得上下游客户的忠诚。与这样的经销商合作，对供应商而言，他们不会担心产品卖不动或是卖动了货款却难以回收；对分销客户而言，他们同样不会担心因资金周转困难而采购不到畅销的品种，或者是不能以一个优惠的政策采购到这些产品。供、销客户的信任、忠诚，无疑会为医药经销商形成区域垄断奠定一个坚实的基础。
当然，医药经销商销售政策的创新离不开供、销双方的诚信经营和忠诚合作。否则，医药经销商销售政策的创新将无以为继。, http://www.100md.com
案例1：A公司是一家中等规模的省级医药经销商，由于沿袭传统的国有体制和经营思路，在产品的选购和市场开拓过程中，他们还是采取那些传统的做法：购进产品时大都要求供货客户依据销售区域的大小给予相应的铺底货，同时放宽回款期限的要求；未到回款期限的，哪怕是货已卖完，也不给供货客户支付货款；销售产品时一律要求分销客户能现款进货，而对于售后服务等问题却以“我们是经销商，解决问题要找厂家”等借口不为分销客户去解决……
如此，A公司一方面影响了制药企业，另一方面得罪了分销客户，本不健全的购销网络也随之日渐支离破碎。这是典型的嫁接式销售。随着销售业绩的不断下滑，A公司领导人最终发出了无奈的叹息：“生意越来越难做了!”
案例2：B公司是一家大型的民营医药经销公司，它在医药市场这个大舞台上扮演的不仅仅是一个“二传手”的角色，简单地充当制药企业的“收货商”(即把制药企业供给的货物收起来)和分销客户的“发货商”(即把分销客户需要的货物发出去)，而是着手在销售政策上进行了大胆的创新：
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以现款向制药企业提货；
将现款购进的品种向分销客户赊销；
提前支付分销客户的“年终返利”；
让利销售，对客户进行价值让渡……
所以，B公司赢得了上游制药企业的青睐，创造了结构齐全、名优品牌多、购进成本低的品种优势；同时又赢得了下游分销客户的忠心，使自己从分销客户的“配货次渠道”上升到了“进货主渠道”，创造了健全、强势的分销网络优势。
■ 嫁接式销售的利弊分析
A公司在产品的购销过程中为什么会这样做？通过分析可以发现，主要有以下原因：
受自身经营思路以及实力的局限。由于受“等客上门、坐地经商”、“卖什么买什么、买什么卖什么”、“只当二传手”等经营思路的束缚，以及周转资金、分销网络等实力的局限，一些医药经销商往往不愿意代替制药企业出面为分销客户解决一些因销售产品而引发的相关问题，不敢将销售政策对分销客户“预支”。
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受制药企业的制约程度高。医药经销商在与制药企业合作时，产品销售政策的制订、执行往往由制药企业说了算，特别是在经销一些知名厂家的名优产品或畅销产品时，产品定价、促销、返利以及年销售任务的确定等，基本都由制药企业来定夺，医药经销商几乎没有变通的余地，只能照章执行。否则，将面临淘汰，这就是通常所谓的“客大欺店”。这时，医药经销商对销售政策的复制、转嫁也就成为必然。这种简单的嫁接式销售，往往是“搬石头砸自己的脚”，为后期业务的开展埋下祸根。
首先是掌握不了经销的主动权，常常两头受气。一头是制药企业埋怨你太保守，在开拓市场、挖掘客户、提升销量方面不会对你委以重任；另一头是分销商觉得你太死板，经营不灵活，与你合作得不到支持，甚至还有售后服务无保障之忧。
其次，容易被制药企业牵着鼻子走。在经营过程中过分地依赖于制药企业的“指导”、永远充当被动的执行者，容易患上“软骨病”。与制药企业一场合作下来，获利很少甚至亏本，最终还是“种了别人的田，荒了自己的地”。
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第三，不能在下游客户群中形成吸引力和号召力。一是因为受制药企业的牵制无法形成品种结构上的优势，二是层层截留的嫁接销售方式无法产生让分销商认可的优惠政策，这样的医药经销商是很难培养起分销客户的忠诚度的。
■ 销售政策创新的条件
营销思想超前，胆识超群，灵活经营 现款购货、货物赊销、返利提前支付、让利供货等等，都需要医药经销商有一个纵横捭阖的营销思路，不能固守一隅，要能放开手脚灵活经营。瞻前顾后型的医药经销商是无法做到这一点的。
对经销的产品有充分的认知，对销售潜力有足够的把握，对市场和客户有较强的管理和控制能力 营销创新并非盲目冒进，对产品、市场、客户不了解，凡产品就现款购货，凡客户就赊销，这种一概而论的“创新”比嫁接式销售还要糟糕，结果只能使医药经销商在市场中四处碰壁。
医药经销商必须有一定的实力 这种实力主要是资金和分销网络上的实力。没有资金实力，现款购货难以确保安全库存；没有健全的分销网络，就是能现款购回产品也难以能将产品及时分销出去。
, 百拇医药
■ 销售政策创新的形式
缩小已有的利润空间让利销售 “商人重利”。但是一些善于经营的医药经销商往往能够把握机会，适时地开展一些让利销售活动，给自己的营销活动造势。以部分品种(特别是成熟畅销品种)低价供货的方式，在客户心目中形成“全部”品种都有价格优势的感觉，让分销客户感觉到经销商无时无处不在给他们带来优惠，从而自觉地提高进货频率，增加对经销商的忠诚度。
提前支付下游客户的“年终返利” 返利是医药经销商常用的奖励分销客户销售业绩的一种办法，但是传统医药经销商支付返利的时间和方式都比较单一，通常是在年终时方以现金或同金额的货物返还给分销客户。有创新营销思想的医药经销商往往会在平时的销售过程中，将制药企业年终时才向自己支付的返利以降低供货价、联合促销、积分奖励等多种方式，提前分解垫付给分销客户。这正是有些医药经销商平时做的是“亏本”生意，年终算下来，却又赚了个盆满钵满的原因所在。
以现款方式向上游的制药企业提货 现款购进产品，一方面可以同制药企业谈到一个好的价格，从而获得较低的购进成本；另一方面，又可以给自己施加一定的压力，因为占用了资金的产品必须想办法以最快的速度销售出去，这样医药经销商才会真正将产品经销当成自己的事来做，工作方式也自然地从被动变为主动。
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向下游分销客户赊销自己现款购进的品种 很多医药经销商会认为这样做一会增加货款的风险和管理成本，二会占用自己的资金。其实不然，如果说现款购进的品种是一种畅销的成熟品种，虽然是赊销，但回款期限肯定不会很长；产品畅销又有帐期支持，分销客户将更愿意与经销商合作。如果现款购进的是一个新型产品，由于现款购货要比铺底代销更能获得成本优势，所以只要在分销时保护好分销价格体系，经销商就不难获得一个可观的利润空间。
■ 销售政策创新的意义
为什么B公司肯在销售过程中将营销政策对上下游客户预支、垫付甚至透支呢？因为他们在这种经营方式中尝到了甜头。
能在区域市场范围内创造销售乃至消费的潮流 医药经销商通过对上下游客户资源的充分整合利用，将供销优势发挥至极限，很快会培育出一个个区域品牌，并形成以这些区域品牌为首的销售或消费趋势。
形成良性循环的经营格局 通过承担经营风险，可促成经营成本低、周转速度快、销售数量大、代理品种全、供销客户多的良性循环。
奠定医药经销商区域垄断的坚实基础 医药经销商通过销售政策的创新，增强了上游供应商和下游分销商的销售信心，容易赢得上下游客户的忠诚。与这样的经销商合作，对供应商而言，他们不会担心产品卖不动或是卖动了货款却难以回收；对分销客户而言，他们同样不会担心因资金周转困难而采购不到畅销的品种，或者是不能以一个优惠的政策采购到这些产品。供、销客户的信任、忠诚，无疑会为医药经销商形成区域垄断奠定一个坚实的基础。
当然，医药经销商销售政策的创新离不开供、销双方的诚信经营和忠诚合作。否则，医药经销商销售政策的创新将无以为继。, http://www.100md.com