改革中的青医附院后勤服务质量控制体系
根据国务院及山东省卫生厅有关卫生系统后勤改革的指导精神，按照医院体制改革的整体部署，青岛大学医学院附属医院后勤改革正在不断深化。目前阶段，医院按照后勤管理和服务相分离的原则，成立了后勤管理处和后勤服务总公司，建立了新型的后勤管理和服务体制，为后勤社会化、企业化改革打下了坚实的基础。
在这种新型的体制下，医院只保留一个后勤管理处，代表医院规划、组织、协调有关后勤工作，为后勤公司下达工作计划，并协同财务、审计、质控等有关部门以经济契约的方式对后勤服务总公司的经营服务活动实行考核监督。后勤公司负责具体服务的实施。这样就改变了过去后勤自己服务、自己管理、自己考核监督的旧模式，建立了两级后勤服务质量控制考核的机制:一是后勤管理处代表医院对后勤公司的服务质量进行考核，另外就是后勤总公司(具体由总公司办公室实施)对公司内部的服务质量进行严格的监督。
医院后勤管理处于2002年4月底成立以后，在分管院长的领导下，立即组织人员针对后勤范围内的各个服务项目，制定了《后勤服务质量规范及标准》，并把该标准作为医院和后勤服务总公司签定的《后勤服务管理协议书》的一部分。该标准实行分数量化，每一个服务项目都有具体要求和分数标准，总分100分。后勤管理处按照《后勤服务质量规范及标准》对后勤服务公司的各个服务项目每月不定期考核一次，考核结果经分管院长批准后，报给财务处、质控处、后勤总公司办公室，并实施奖惩。目前医院负担后勤公司职工的全部工资和50%的奖金(按医院平均奖计)，考核结果90分以上为合格，医院向总公司拨付《后勤服务管理协议书》23条所规定的全部奖金;总分少于90分，每少一分，扣除拨付给公司职工奖金总额的1%。后勤公司办公室拿到检查结果后，就出现的问题进行核实，并可以提出异议。如无异议，拿出整改意见反馈给后勤管理处。总公司对问题比较严重的班组，扣发相应的奖金。
, http://www.100md.com
后勤管理处每个季度还对医疗一线各科室和部分病人及家属进行一次后勤服务满意度问卷调查，对问卷调查中反馈的问题及组织相关部门进行整改;对满意度较高的部门，作为评选先进的重要指标;对满意度较低的部门，会同总公司、分公司，帮助该部门找问题，分析原因，拿出整改的意见。
后勤总公司内部也有一套严格的考核制度，不定期组织各分公司经理、副经理，交替相互检查，并有严格的奖惩措施。公司还对全院公布了投诉电话，接受后勤服务方面的投诉。公司的检查结果和投诉情况直接关系到年底班组人员的竞争上岗，工作不力的人员将面临转岗，甚至待岗培训。公司办公室利用医院周会的时间，发放后勤服务问卷调查，了解一线科主任和护士长对后勤服务的意见和建议，取得了很好的效果。
后勤管理处和后勤总公司每半年召开一次后勤服务质量评比表彰大会，表彰先进、批评落后，使后勤各班组形成了比学赶帮超的良好氛围，职工的思想面貌有了很大的改变，主动服务和竞争的意识得到了很大的提高。在刚刚进行的半年检查评比表彰大会上，配送中心、污水处理站、保洁中心、空调班、铁工班、职工餐厅等部门和班组获得了先进集体荣誉称号，得到了相应的奖励。
, 百拇医药
随着医院后勤改革的进一步深化，医院后勤服务的监督和考核将进一步实现公开化和网络化，将一线科室作为后勤服务质量控制的重要一环纳入到后勤服务质量控制体系中来。初步的打算有:物资配送所有物品的价格在院内网络上公布，接受各科室监督，各科室可以根据需要，查阅所需物品价格后，网上下单，然后由物资部门送货上门。部分日常维修项目的价格、所用材料品牌、型号等内容也上网公布，各科室可以根据需要网上下达维修任务单，接受维修部门服务。后勤服务质量控制和考核的结果、满意度调查结果等，都可以在网上公布，接受各科室的监督。只有一线各科室积极参与到后勤服务质量的控制与监督中来，从被服务的角度多提出一些批评和指导意见，医院后勤服务的质量才能得到更大的提高，才能更好地为医院医教研各项工作提供一流的后勤保障。
青医附院后勤的社会化、企业化改革正在有条不紊地向前推进，为了在改革中维持后勤工作的稳定、保证后勤服务质量的不断提高，医院也在不断改革后勤服务质量的控制体系，这就为最终实现医院后勤企业化、社会化改革打下了良好的基础。
作者单位:266003山东省青医附院后勤管理处
(编辑 景天), 百拇医药(鞠国栋)
在这种新型的体制下，医院只保留一个后勤管理处，代表医院规划、组织、协调有关后勤工作，为后勤公司下达工作计划，并协同财务、审计、质控等有关部门以经济契约的方式对后勤服务总公司的经营服务活动实行考核监督。后勤公司负责具体服务的实施。这样就改变了过去后勤自己服务、自己管理、自己考核监督的旧模式，建立了两级后勤服务质量控制考核的机制:一是后勤管理处代表医院对后勤公司的服务质量进行考核，另外就是后勤总公司(具体由总公司办公室实施)对公司内部的服务质量进行严格的监督。
医院后勤管理处于2002年4月底成立以后，在分管院长的领导下，立即组织人员针对后勤范围内的各个服务项目，制定了《后勤服务质量规范及标准》，并把该标准作为医院和后勤服务总公司签定的《后勤服务管理协议书》的一部分。该标准实行分数量化，每一个服务项目都有具体要求和分数标准，总分100分。后勤管理处按照《后勤服务质量规范及标准》对后勤服务公司的各个服务项目每月不定期考核一次，考核结果经分管院长批准后，报给财务处、质控处、后勤总公司办公室，并实施奖惩。目前医院负担后勤公司职工的全部工资和50%的奖金(按医院平均奖计)，考核结果90分以上为合格，医院向总公司拨付《后勤服务管理协议书》23条所规定的全部奖金;总分少于90分，每少一分，扣除拨付给公司职工奖金总额的1%。后勤公司办公室拿到检查结果后，就出现的问题进行核实，并可以提出异议。如无异议，拿出整改意见反馈给后勤管理处。总公司对问题比较严重的班组，扣发相应的奖金。
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后勤管理处每个季度还对医疗一线各科室和部分病人及家属进行一次后勤服务满意度问卷调查，对问卷调查中反馈的问题及组织相关部门进行整改;对满意度较高的部门，作为评选先进的重要指标;对满意度较低的部门，会同总公司、分公司，帮助该部门找问题，分析原因，拿出整改的意见。
后勤总公司内部也有一套严格的考核制度，不定期组织各分公司经理、副经理，交替相互检查，并有严格的奖惩措施。公司还对全院公布了投诉电话，接受后勤服务方面的投诉。公司的检查结果和投诉情况直接关系到年底班组人员的竞争上岗，工作不力的人员将面临转岗，甚至待岗培训。公司办公室利用医院周会的时间，发放后勤服务问卷调查，了解一线科主任和护士长对后勤服务的意见和建议，取得了很好的效果。
后勤管理处和后勤总公司每半年召开一次后勤服务质量评比表彰大会，表彰先进、批评落后，使后勤各班组形成了比学赶帮超的良好氛围，职工的思想面貌有了很大的改变，主动服务和竞争的意识得到了很大的提高。在刚刚进行的半年检查评比表彰大会上，配送中心、污水处理站、保洁中心、空调班、铁工班、职工餐厅等部门和班组获得了先进集体荣誉称号，得到了相应的奖励。
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随着医院后勤改革的进一步深化，医院后勤服务的监督和考核将进一步实现公开化和网络化，将一线科室作为后勤服务质量控制的重要一环纳入到后勤服务质量控制体系中来。初步的打算有:物资配送所有物品的价格在院内网络上公布，接受各科室监督，各科室可以根据需要，查阅所需物品价格后，网上下单，然后由物资部门送货上门。部分日常维修项目的价格、所用材料品牌、型号等内容也上网公布，各科室可以根据需要网上下达维修任务单，接受维修部门服务。后勤服务质量控制和考核的结果、满意度调查结果等，都可以在网上公布，接受各科室的监督。只有一线各科室积极参与到后勤服务质量的控制与监督中来，从被服务的角度多提出一些批评和指导意见，医院后勤服务的质量才能得到更大的提高，才能更好地为医院医教研各项工作提供一流的后勤保障。
青医附院后勤的社会化、企业化改革正在有条不紊地向前推进，为了在改革中维持后勤工作的稳定、保证后勤服务质量的不断提高，医院也在不断改革后勤服务质量的控制体系，这就为最终实现医院后勤企业化、社会化改革打下了良好的基础。
作者单位:266003山东省青医附院后勤管理处
(编辑 景天), 百拇医药(鞠国栋)