培养和保持核心竞争力 走适应市场需求的特色之路
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中华现代医院管理杂志 2003年11月 第1卷 第3期
“当奖金、人力和时间象今天这样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能是至关重要的”(引自《哈佛管理全集》上卷79页)。把现有的卫生资源集中在社会需要、市场需求、人们期望的领域容易取得成功。但成功后，如何在国内、国外医疗市场一体化非常残酷的竞争环境下，为患者提供更大、更好、更多的“消费者剩余”的整套核心能力体系，对医院的生存和发展乃是十分重要的。辽宁省锦州市儿童医院应市场需求而创建，为满足患儿需要而扩展，对内培养和保持核心竞争力，对外形成小综合、大专科的医疗体系，就足以证明了这一点。
1 适应市场需求创建锦州儿童医院
21世纪，将是进一步走向政治复杂化、经济全球化、社会信息化的纷繁世界，儿童医疗市场也是如此。儿童是一个特殊的群体，就其健康而言，是以发病率高、病死率高为其特点。多少年来，我国一直重视儿童医疗保健事业的发展，致力于改进儿童的就医环境，创建爱婴医院，提倡母婴同室、母乳喂养等措施，从孩子一出生就给予关爱，为的是创造良好的人生开端。因此，无论是新生儿窒息发生率，婴幼儿死亡率，均明显下降。特别是实行计划生育政策，带来了儿童生长的优越环境。也正是由于从家庭到社会对儿童健康的普遍关注，采取了诸多行之有效的防治方法，使儿童疾病谱逐年改变，上一世纪那种严重感染性疾病、致死、致残性传染病几乎见不到了，代之而来的是遗传、代谢、新生儿疾病、病毒感染性疾病，以及孕期不利因素所致的伤残。这些疾病比较难以诊断和治疗，需要相应的设备，人文资源和科技推动，需要长期治疗方能奏效。况且这一部分市场不是一般的医疗单位所能应付的。这类疾病占据儿童医疗市场份额的98%，而目前只有2%的人去争夺和占领。近年来，锦州乃至辽西地区综合医院儿科队伍老化，知识储备贫瘠，又由于风险度大，医院不愿办，医生不愿干，所以儿科只能维持现状，发展艰辛。儿童医院的前身是锦州市妇婴医院的儿内、儿外两个业务科室，病床应用率和门诊就医人次忽高忽低。由于形不成优势，也就没有什么特色而言，呈现出资源闲置，工作量不足的局面。经过分析认为:从市场形势上看，整个辽西地区没有儿童专科医院;从患者就医心理上看，为宝贝看病，都是优中选优，求名医，看特色。于是，锦州儿童医院于2000年5月30日开始创建。她立足锦州，辐射辽西，以突出重点专科———新生儿抢救中心、婴幼儿抢救中心、感统训练、脑瘫康复中心为特色，除设儿内、儿外、儿保、口腔、皮肤、输液中心等科室外，还设置了儿童哮喘、学习困难两大特色门诊。3年来，运行态势良好，业务收入以每年平均50%的速度递增，已成为辽西地区名副其实的儿童诊疗中心。2001年，被命名为“锦州市临床医学重点专科”。
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2 培养核心竞争力保证医院持续稳定发展
在激烈的医疗市场竞争中，医院制胜的根本是什么?为什么有的医院能常胜不衰，而有的只能是昙花一现?这 些问题很难简单地从医院所有制结构、组织形势、规模、管理层及员工的努力程度等方面找出正确答案。1990年，美国战略学家在《哈佛商业评论》中，为上述问题诠释了全新的答案，首次提出“核心竞争力”的概念。我国已进入WTO，随着外方对医疗服务市场的介入，必然要占领一定的国内医疗市场，使国内医疗服务业的份额减少。随着时间的推移和我国开放程度的加深，我国对医疗服务行业的保护和限制将被逐步取消。医院将置身于全球一体化市场中与国内外同行业平等竞争，这也会给锦州乃至辽西的儿童医疗市场带来巨大的影响和冲击。在这种严峻、激烈的竞争形式下，如果儿童医院没有了核心竞争力，就像一艘船没有了持续动力，搁浅或沉没是早晚的事。面对市场的挑战，锦州儿童医院积极培养其核心竞争力，为保证医院常胜不衰打下了坚实的基础。
2.1 核心竞争力的界定 核心竞争力是医院长期形成的，蕴涵于医院内质中的，医院独具的，支撑医院过去、现在和将来的竞争优势，并使医院在竞争环境中能够长时间取得主动的能力。总之，核心竞争力理论强调医院内部因素比医院外部条件更具决定性作用。医院内部能力、资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础。
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2.2 实施人本管理，打造核心竞争力 资源能力学派认为，那些有形的设备、设施、资本产品等物质资源，你可以从市场得到，你的竞争对手同样也可以得到。而人才、管理、技术、品牌、形象等无形资源，不易流动，不易被控制，竞争对手不容易获得。因此，人才是医院最核心的竞争力。锦州儿童医院拥有医护人员83名，其中医生43名，35岁以下的占45.7%，高级职称的占32.6%，在职研究生5名，护理队伍大专毕业生占40%以上，这充分体现了人力资源的年轻化、知识化、科学化。儿童医院对其实行人本管理，尊重他们的价值和创造价值，以正确的目标引导人，科学的方式管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以优秀的文化武装人，人尽其才，才尽其用，提高了工作效率，医院效益逐年提升。
2.2.1 以竞争的机制激励人 要建立适应社会主义市场经济体制和医疗服务特点和规范的激励约束机制，逐步做到人员能进能退，岗位能升能降，收入能增能减，以激发员工的潜能，增强医院的生机和活力。为优化人员结构，有序的储备人才，医院到中国医科大学和大连医科大学院校直接招聘毕业生，并简化进入程序，同时为其提供各方面优惠条件。连续3年对中层干部实行首位奖励，末位淘汰，表现突出的给予提升、起用、重奖，有问题的向低职位转移;对各岗位的管理权限实行动态管理，全员竞聘上岗，双向选择，择优录用，促进人力资源的优化配置。建院前，儿科门诊量3，100人次，2002年81，700人次，同比增长163.5%。
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2.2.2 以战略的眼光培养人 儿童医院为加快人才培养，推出:“加重担，把高学历和德才兼备者推上领导岗位，逼其成材;给重奖，对有特殊贡献的不惜重金，鼓励成才，仅3年时间用于奖励的资金达万元;投重资，花大经费外出、内请、进修学习，培养人才;敢重用，任人唯贤，珍惜和保护所有人才”的新举措。儿童医院院长、市青年科技先锋王丹;副院长、市巾帼明星、市著名医生李凤华;副院长、市科技带头人张娟等以其治学严谨、技术精湛、医德高尚、献身求实，成为儿童医院的学科带头人。为构筑人才高地，几年来，儿童医院外派40多人次到全国各地知名院校进修深造，一支60年代出生、80年代毕业的跨世纪人才队伍已形成。为提升儿童医院的知名度和诊疗水平，医院不惜重金，外聘中国医科大学儿内、儿外等知名专家教授来院工作。这些专家不仅提高了儿童临床诊疗的科技含量，还解决了许多疑难杂症，使病人足不出锦，就享受到高水平的诊治。每周1次的读书会，每月1次的专题讲座，随时进行的病案讨论，科室自建的图书角，使前沿信息不断输入，也促进了全员知识层次的提高。未来型、高素质人才团队的形成，保证了儿童医院良性循环和发展的持续力。
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2.3 提升科技含量，形成特色医疗 特色技术是儿童医院争取市场份额，提高经济效益和社会效益的法宝，也是核心竞争力的首要核心。没有重点难达“高、精、尖”，没有特色也就缺乏竞争力。形成自身的特有技术、核心技术，才能使竞争对手难以模仿和超越，从而保持长久不衰的竞争优势。
特色技术的获取在于高科技的投入，新技术、新项目的引进，新课题的开发和应用。早在1986年，医院的新生儿科就已经成为锦州市的抢救中心。她拥有进口的新生儿呼吸机、保温箱、辐射台、输液泵、多功能监护仪、高压氧舱等多种抢救设备，十多年来为锦州地区抢救了近5000名危重患儿。儿童保健包括脑瘫康复和感统训练，适应了本世纪医疗模式从治疗向预防、保健、康复转换的需求。抢救和治疗新生儿消化道出血、新生儿缺血缺氧性脑病、小儿厌食顽症、小儿哮喘等均已形成学科优势。
为营造尊重知识、尊重人才、大搞科研的浓厚氛围，重奖科研项目研究人已形成制度。由副院长李凤华等主持的《新生儿期后应用高压氧治疗对改善新生儿缺血缺氧性脑病》的研究，分获省科技成果和市科研成果进步一等奖。此科研项目的临床应用，使重度窒息新生儿的致残率由50.7%降至12.5%(国内平均15.57%)，年直接收入286万元，间接收入381.44万元，占儿童医院总收入2/3。3年来，儿童医院其引进的新项目15项，其中达国内先进水平的3项，省内领先水平的4项，省内先进水平的4项，填补本地区空白的4项。儿外科救治的病种以达50余种，疑难病例26例;儿内科救治的病程298例，疑难病例150例。科学技术促进了特色医疗，特色医疗促进了儿童医院的发展。
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3 保持核心竞争力创新儿童医院发展模式
3.1 知识创新，要把儿童医院培养成学习型组织 通过培养整个医院的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维，促进知识的生产、传播、应用，达到医院核心竞争力的巩固和提高。
3.2 管理创新，建立全新的管理模式 国内外管理学家认为企业创造的价值50%以上来自于技术中心，而在技术创新作用的有效发挥上又有80%取决于管理。因此，通过管理创新，保持管理上的竞争优势，对医院十分重要。
3.3 人才创新，塑造一支特别能战斗的全面型、特殊人才队伍 保持持久的核心竞争力，既可实现资源的合理配置，突出独特的技术优势，又能打造医院家喻户晓的核心品牌，从而获得显著的效益。
3.4 观念创新，挖掘潜在的核心竞争力 一是在医疗技术服务的基础上，进行拓展和延伸，使某种原来潜在资源被发现和应用。二是当环境发生变化时，对自己的经营导向进行适应性调整，从而得到新的额外价值。这就要求我们，随时掌握医疗市场的最新信息，掌握竞争对手的最新状况，研究其优势，随时调整、定位本院的发展方向，利用及发挥核心竞争力与之竞争。
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3.5 市场创新，实施扩展战略，增强自身发展的综合实力 根据市场需要，确定儿童医院今后发展的战略方向和战略区域。即以重点专科为龙头，带动全院的发展和开拓，争取在5年内将新生儿抢救中心、婴幼儿抢救中心建成辽西最大的儿童抢救基地，将儿童保健科建成辽西儿童的康复与保健基地。同时在环境和硬件建设上给予保证和支持。变封闭式办院为开放式，开展多形式、多层次、多方位的技术联合、城乡联合、经营联合、资源联合等途径，构筑不同形式的横向合作关系，以求资源共享，优势互补，扩大医院功能和社会影响力。
3.6 文化创新，建设新型医院文化体系 要从内部建立起适应时代要求的价值观念，为医院核心竞争力铸造医魂，从思想高度来增强医院凝聚力;从医院精神、医院道德、医院服务、医院作风，包括物质环境和人文环境，提高医院的整体竞争素质。
总之，核心竞争力对于儿童医院乃至各类医院都是一个生死攸关的问题，是医院取得长远竞争优势的重要途径，需要决策者、管理者、全体员工为之做出长期不懈的努力和奋斗。
作者单位:121000辽宁省锦州市妇婴医院
(编辑 雪见), 百拇医药(王贵双)
1 适应市场需求创建锦州儿童医院
21世纪，将是进一步走向政治复杂化、经济全球化、社会信息化的纷繁世界，儿童医疗市场也是如此。儿童是一个特殊的群体，就其健康而言，是以发病率高、病死率高为其特点。多少年来，我国一直重视儿童医疗保健事业的发展，致力于改进儿童的就医环境，创建爱婴医院，提倡母婴同室、母乳喂养等措施，从孩子一出生就给予关爱，为的是创造良好的人生开端。因此，无论是新生儿窒息发生率，婴幼儿死亡率，均明显下降。特别是实行计划生育政策，带来了儿童生长的优越环境。也正是由于从家庭到社会对儿童健康的普遍关注，采取了诸多行之有效的防治方法，使儿童疾病谱逐年改变，上一世纪那种严重感染性疾病、致死、致残性传染病几乎见不到了，代之而来的是遗传、代谢、新生儿疾病、病毒感染性疾病，以及孕期不利因素所致的伤残。这些疾病比较难以诊断和治疗，需要相应的设备，人文资源和科技推动，需要长期治疗方能奏效。况且这一部分市场不是一般的医疗单位所能应付的。这类疾病占据儿童医疗市场份额的98%，而目前只有2%的人去争夺和占领。近年来，锦州乃至辽西地区综合医院儿科队伍老化，知识储备贫瘠，又由于风险度大，医院不愿办，医生不愿干，所以儿科只能维持现状，发展艰辛。儿童医院的前身是锦州市妇婴医院的儿内、儿外两个业务科室，病床应用率和门诊就医人次忽高忽低。由于形不成优势，也就没有什么特色而言，呈现出资源闲置，工作量不足的局面。经过分析认为:从市场形势上看，整个辽西地区没有儿童专科医院;从患者就医心理上看，为宝贝看病，都是优中选优，求名医，看特色。于是，锦州儿童医院于2000年5月30日开始创建。她立足锦州，辐射辽西，以突出重点专科———新生儿抢救中心、婴幼儿抢救中心、感统训练、脑瘫康复中心为特色，除设儿内、儿外、儿保、口腔、皮肤、输液中心等科室外，还设置了儿童哮喘、学习困难两大特色门诊。3年来，运行态势良好，业务收入以每年平均50%的速度递增，已成为辽西地区名副其实的儿童诊疗中心。2001年，被命名为“锦州市临床医学重点专科”。
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2 培养核心竞争力保证医院持续稳定发展
在激烈的医疗市场竞争中，医院制胜的根本是什么?为什么有的医院能常胜不衰，而有的只能是昙花一现?这 些问题很难简单地从医院所有制结构、组织形势、规模、管理层及员工的努力程度等方面找出正确答案。1990年，美国战略学家在《哈佛商业评论》中，为上述问题诠释了全新的答案，首次提出“核心竞争力”的概念。我国已进入WTO，随着外方对医疗服务市场的介入，必然要占领一定的国内医疗市场，使国内医疗服务业的份额减少。随着时间的推移和我国开放程度的加深，我国对医疗服务行业的保护和限制将被逐步取消。医院将置身于全球一体化市场中与国内外同行业平等竞争，这也会给锦州乃至辽西的儿童医疗市场带来巨大的影响和冲击。在这种严峻、激烈的竞争形式下，如果儿童医院没有了核心竞争力，就像一艘船没有了持续动力，搁浅或沉没是早晚的事。面对市场的挑战，锦州儿童医院积极培养其核心竞争力，为保证医院常胜不衰打下了坚实的基础。
2.1 核心竞争力的界定 核心竞争力是医院长期形成的，蕴涵于医院内质中的，医院独具的，支撑医院过去、现在和将来的竞争优势，并使医院在竞争环境中能够长时间取得主动的能力。总之，核心竞争力理论强调医院内部因素比医院外部条件更具决定性作用。医院内部能力、资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础。
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2.2 实施人本管理，打造核心竞争力 资源能力学派认为，那些有形的设备、设施、资本产品等物质资源，你可以从市场得到，你的竞争对手同样也可以得到。而人才、管理、技术、品牌、形象等无形资源，不易流动，不易被控制，竞争对手不容易获得。因此，人才是医院最核心的竞争力。锦州儿童医院拥有医护人员83名，其中医生43名，35岁以下的占45.7%，高级职称的占32.6%，在职研究生5名，护理队伍大专毕业生占40%以上，这充分体现了人力资源的年轻化、知识化、科学化。儿童医院对其实行人本管理，尊重他们的价值和创造价值，以正确的目标引导人，科学的方式管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以优秀的文化武装人，人尽其才，才尽其用，提高了工作效率，医院效益逐年提升。
2.2.1 以竞争的机制激励人 要建立适应社会主义市场经济体制和医疗服务特点和规范的激励约束机制，逐步做到人员能进能退，岗位能升能降，收入能增能减，以激发员工的潜能，增强医院的生机和活力。为优化人员结构，有序的储备人才，医院到中国医科大学和大连医科大学院校直接招聘毕业生，并简化进入程序，同时为其提供各方面优惠条件。连续3年对中层干部实行首位奖励，末位淘汰，表现突出的给予提升、起用、重奖，有问题的向低职位转移;对各岗位的管理权限实行动态管理，全员竞聘上岗，双向选择，择优录用，促进人力资源的优化配置。建院前，儿科门诊量3，100人次，2002年81，700人次，同比增长163.5%。
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2.2.2 以战略的眼光培养人 儿童医院为加快人才培养，推出:“加重担，把高学历和德才兼备者推上领导岗位，逼其成材;给重奖，对有特殊贡献的不惜重金，鼓励成才，仅3年时间用于奖励的资金达万元;投重资，花大经费外出、内请、进修学习，培养人才;敢重用，任人唯贤，珍惜和保护所有人才”的新举措。儿童医院院长、市青年科技先锋王丹;副院长、市巾帼明星、市著名医生李凤华;副院长、市科技带头人张娟等以其治学严谨、技术精湛、医德高尚、献身求实，成为儿童医院的学科带头人。为构筑人才高地，几年来，儿童医院外派40多人次到全国各地知名院校进修深造，一支60年代出生、80年代毕业的跨世纪人才队伍已形成。为提升儿童医院的知名度和诊疗水平，医院不惜重金，外聘中国医科大学儿内、儿外等知名专家教授来院工作。这些专家不仅提高了儿童临床诊疗的科技含量，还解决了许多疑难杂症，使病人足不出锦，就享受到高水平的诊治。每周1次的读书会，每月1次的专题讲座，随时进行的病案讨论，科室自建的图书角，使前沿信息不断输入，也促进了全员知识层次的提高。未来型、高素质人才团队的形成，保证了儿童医院良性循环和发展的持续力。
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2.3 提升科技含量，形成特色医疗 特色技术是儿童医院争取市场份额，提高经济效益和社会效益的法宝，也是核心竞争力的首要核心。没有重点难达“高、精、尖”，没有特色也就缺乏竞争力。形成自身的特有技术、核心技术，才能使竞争对手难以模仿和超越，从而保持长久不衰的竞争优势。
特色技术的获取在于高科技的投入，新技术、新项目的引进，新课题的开发和应用。早在1986年，医院的新生儿科就已经成为锦州市的抢救中心。她拥有进口的新生儿呼吸机、保温箱、辐射台、输液泵、多功能监护仪、高压氧舱等多种抢救设备，十多年来为锦州地区抢救了近5000名危重患儿。儿童保健包括脑瘫康复和感统训练，适应了本世纪医疗模式从治疗向预防、保健、康复转换的需求。抢救和治疗新生儿消化道出血、新生儿缺血缺氧性脑病、小儿厌食顽症、小儿哮喘等均已形成学科优势。
为营造尊重知识、尊重人才、大搞科研的浓厚氛围，重奖科研项目研究人已形成制度。由副院长李凤华等主持的《新生儿期后应用高压氧治疗对改善新生儿缺血缺氧性脑病》的研究，分获省科技成果和市科研成果进步一等奖。此科研项目的临床应用，使重度窒息新生儿的致残率由50.7%降至12.5%(国内平均15.57%)，年直接收入286万元，间接收入381.44万元，占儿童医院总收入2/3。3年来，儿童医院其引进的新项目15项，其中达国内先进水平的3项，省内领先水平的4项，省内先进水平的4项，填补本地区空白的4项。儿外科救治的病种以达50余种，疑难病例26例;儿内科救治的病程298例，疑难病例150例。科学技术促进了特色医疗，特色医疗促进了儿童医院的发展。
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3 保持核心竞争力创新儿童医院发展模式
3.1 知识创新，要把儿童医院培养成学习型组织 通过培养整个医院的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维，促进知识的生产、传播、应用，达到医院核心竞争力的巩固和提高。
3.2 管理创新，建立全新的管理模式 国内外管理学家认为企业创造的价值50%以上来自于技术中心，而在技术创新作用的有效发挥上又有80%取决于管理。因此，通过管理创新，保持管理上的竞争优势，对医院十分重要。
3.3 人才创新，塑造一支特别能战斗的全面型、特殊人才队伍 保持持久的核心竞争力，既可实现资源的合理配置，突出独特的技术优势，又能打造医院家喻户晓的核心品牌，从而获得显著的效益。
3.4 观念创新，挖掘潜在的核心竞争力 一是在医疗技术服务的基础上，进行拓展和延伸，使某种原来潜在资源被发现和应用。二是当环境发生变化时，对自己的经营导向进行适应性调整，从而得到新的额外价值。这就要求我们，随时掌握医疗市场的最新信息，掌握竞争对手的最新状况，研究其优势，随时调整、定位本院的发展方向，利用及发挥核心竞争力与之竞争。
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3.5 市场创新，实施扩展战略，增强自身发展的综合实力 根据市场需要，确定儿童医院今后发展的战略方向和战略区域。即以重点专科为龙头，带动全院的发展和开拓，争取在5年内将新生儿抢救中心、婴幼儿抢救中心建成辽西最大的儿童抢救基地，将儿童保健科建成辽西儿童的康复与保健基地。同时在环境和硬件建设上给予保证和支持。变封闭式办院为开放式，开展多形式、多层次、多方位的技术联合、城乡联合、经营联合、资源联合等途径，构筑不同形式的横向合作关系，以求资源共享，优势互补，扩大医院功能和社会影响力。
3.6 文化创新，建设新型医院文化体系 要从内部建立起适应时代要求的价值观念，为医院核心竞争力铸造医魂，从思想高度来增强医院凝聚力;从医院精神、医院道德、医院服务、医院作风，包括物质环境和人文环境，提高医院的整体竞争素质。
总之，核心竞争力对于儿童医院乃至各类医院都是一个生死攸关的问题，是医院取得长远竞争优势的重要途径，需要决策者、管理者、全体员工为之做出长期不懈的努力和奋斗。
作者单位:121000辽宁省锦州市妇婴医院
(编辑 雪见), 百拇医药(王贵双)