改革迎来天地宽
江苏省淮安市第一人民医院是一座历经50多年风雨的老院，这里名医荟萃，底蕴深厚，在当地乃至苏北地区享有很高声誉，是当地规模、效益、社会影响最大、最好的医院。尽管近年来医疗市场的形势发生了很大的变化，但医院仍然效益上乘、发展迅速，1千多名职工并没有感受到竞争和危机的压力，工作、生活得恬淡而平静。然而，一场酝酿已久的改革浪潮却彻底打破了原有的宁静，并以摧枯拉朽之势打破传统的运行体制和机制，冲击着干部职工固有的思维观念，考验着人们对传统价值的认识，让医院犹如一只火凤凰，经过改革烈焰的洗礼，摆脱了枷锁和束缚，一飞冲天，以昂扬的姿态和全新的风貌引来社会各界广泛关注。
1 一腔豪情，果敢决择，打响改革攻坚战
2002年，淮安市拉开了事业单位多元化分配制度改革的序幕，市一院进入首批改革试点单位行列，当时医院有700张床位，1300多名职工，其中高级职称51人，副高级职称119人，中级职称405人。作为当地规模最大的一所三级乙等医院，经过苦心经营，事业每年都有长足的发展，与周围医院在医疗市场中的艰难处境形成鲜明的对比。在这种平稳、安逸的条件下进行改革，尤其是触及职工利益的分配制度改革，其困难和阻力是可想而知的。是小富即安、守摊子，采取保守、观望的措施和态度?还是居安思危，迎接挑战，主动深入的进行改革，以求更大的发展?院领导层面临一次前所未有的艰难选择。对此，他们静下心来进行了深入透彻的分析，认为远到浙江等地医院，近到苏南同行，乃至同处苏北地区的近邻徐州、扬州等兄弟医院，都在进行着大刀阔斧的改革，并出现了跳跃式的发展。如此逼人的形势，迫使医院必须快马加鞭，跟上改革的步伐。此外，作为国有老牌医院，传统运行机制带来的隐忧已日见显现并逐步激化，人员只能进不能出，人事权上的被动性，导致全院在编职工突破1千多人，造成冗员严重，人浮于事，医院背负着沉重的包袱。分配机制上长期存在的“技术高低一个样、风险大小一个样，贡献多少一个样”的大锅饭现象，导致分配收入陷入了“专家拿不过老工人、老护士，技术尖子拿不过业务平庸之人，钻技术的不如熬年资的”怪圈。价值与报酬严重分离倒挂的矛盾，极大地挫伤了骨干人员的积极性，以至出现了人才流失现象，尤其是近两叁年随着外部改革的逐步到位，人才外流的问题日趋严重，已先后有8名业务骨干离职或辞职到苏南等地和私立医院工作，造成了人才队伍的不稳定。如此下去，医院的竞争优势将逐步丧失，甚至难以与越来越多的体制灵活、充满活力的私营医院抗衡。冷静的分析，使医院领导毅然决然地做出了“晚改不如早改，要改就要改彻底”的抉择。由此，一场力度之大、范围之广、影响之深堪为医院之最的改革攻坚战打响了。
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2 积极筹措，科学运作，大胆改革创新路
领导层迅速行动，在全院发起了思想宣传攻势，讲形势、通情况、摆危机、指出路，形式多样的进行危机意识、竞争意识、服务意识的教育，明确表态要处理好“改革、发展、稳定”关系，积极稳妥地推进改革，保证让有能力、有贡献的“高风险、高责任、高技术”的岗位人员得到实惠，使改革为广大职工所接受和认可。为了突破改革壁垒，找到改革的最佳切入点，领导层经过认真思索后认为:对于任何一个单位，品牌和形象都是无形的资产和宝贵的财富，是参与竞争、获得生存、加快发展的重要保证。因此，作为医院品牌和形象的主要塑造者，医生能否充满活力，充分发挥创造力至关重要。而当前在各医疗卫生单位普遍实行的科主任负责制的管理体制，则在此方面存在诸多弊端，一方面身兼业务的科主任，无法实现对各个时间段、各个环节的管理，容易造成管理疏漏，另一方面科主任个人掌握着专科的科研、新项目的开展等重大问题，所以在一定程度上压抑了其他业务骨干的积极性，这种情况在人才聚集的专科内尤为严重，甚至产生了矛盾对立，成为人才流失的主要原因。第三是以整个科室为核算单位，导致分配不公，不论床位多少，工作量大小，业务能力高低都拿平均数，科室分配的大锅饭使得推诿病人、服务被动、效率低下等问题成为顽症，简单的医德医风教育和单一的考核奖惩难以从根本上解决问题。此外，三级医生的组合完全依靠行政手段完成，这种“拉郎配”的松散组合，难以形成一个有凝聚力的团队，影响到组合效能的发挥。因此，要充分释放医生的创造力，必须以一种新的管理体制取而代之。
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经过多次的外出参观学习以及参阅大量的国内外先进的管理经验后，一种以“主诊医师负责制”为载体的新的分配制度改革模式蕴酿并形成了。这种体制以竞争为核心，在一个科室内组建多个诊疗组，各诊疗组设主诊、副主诊、住院三级医师岗，为一个独立的考核单元。主诊医师主持本组的各项工作，主诊与组内其他成员为双向互选关系，各级医生凭能力竞聘上岗。该种模式有利于让每个人都有机会发挥才干，并通过双向选择建立的伙伴关系，发挥出团队协调一致的精神。医院克服困难，完全依靠自己的摸索，设计出了一套切合实际并相对完善的改革方案。一是划定各级各类人员绩效工作分配比例。其中医生、护士、医技之间的比例为1:0.5:0.5。然后在各系列内部又划分了不同的比例。例如:护士长、责任护士、办公班护士、高年资护士、低年资护士之比为1.2:0.8:0.7:0.6:0.4，诊疗组主诊、副主诊、住院医师之比为1:0.6:0.4，管理人员根据全院绩效工资进行上下浮动。二是制定诊疗组三级医师岗的条件，下达诊疗组以及主诊医师的数量指标。三是收回医生手上的病床划分数，所有的病床向各诊疗组开放，只要有病人住院，现有的床位按其先来后到由护理组统一安排，改制后的各病区医生将“只拥有病人，不再拥有床位”。四是合并院改革办和核算办，成立经济核算办公室，对各诊疗组的经济运行状况以及成本消耗每月进行测算，作为绩效工资发放的依据。五是向病员、社会公布各诊疗组的资料，供病人选医生，在此基础上，规定:只要是合理要求，住院病人不满意 随时可以更换诊疗组，其在原“诊疗组”发生的所有费用将随之转移到新的诊疗组。方案出台后，院方为慎重起见，又分别召开中层干部、科主任、护士长、工会分会主席座谈会，反复征求职工意见，不断予以完善，并针对改革中影响重大的几个关系，实施了两项民心工程，一是解决好老专家的问题。老专家受体力、精力的限制，无法承受主诊医师繁重工作的压力。而这些老专家曾经对医院发展做出过突出贡献，同时他们也是医院的宝贵财富，为了保护老专家的积极性，鼓励他们积极发挥余热，医院专门设立了“专家岗”，安排他们从事正常的查房、手术、技术指导和重要问题的把关工作。同时，“专家岗”的待遇视同本组的主诊医师，其绩效工资的80%由院里支出，另外的20%由诊疗组发放。二是处理好落聘人员的关系。改革之初，医院主要领导就在各个场合向全院职工亮明了自己的观点:改革的目的是为了发展事业，创造更高的效益，鼓励职工在合适的岗位发挥潜能，而不是让人下岗，把人推向社会。只要职工思想不落后，行动不掉队，人人都会有岗位，为了使分配制度改革得以顺利进行，解决冗员和人员落聘问题，同时实现对职工的承诺，医院在施工兴建一幢总面积43654m 2 的病房大楼的同时，又投资1000多万元，在一新兴小区兴建了2380m 2 的第二门诊部，通过增加床位、扩大规模，提高效率，达到消化人员，减员增效的目的。
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3 众志成城、凝心聚力，迎来改革新气象
一石激起千层浪。主诊医师负责制一推出，马上打破了长期以来医院死气沉沉的状况，医疗骨干们为终于可以发挥才干而欢欣鼓舞，老专家则对改革的姗姗来迟而感慨万千，年轻医生为可以施展抱负而摩拳擦掌，全院医务人员精神饱满，情绪高涨，积极参与竞争，主动迎接挑战，以全新的面貌参与改革，出现了“五多五少”的喜人变化。一是钻业务的人多了，甘于平庸、不学无术的少了。由于诊疗组必须是高效精干的集体，人人拉得出，打的响，才能在竞争中赢得市场，获得回报，因此，诊疗组的组建过程成了一个人才检验和争夺的过程，每个人都在同一个平台上接受残酷的检验，都在选和被选中重新认识自我。优胜劣汰的竞争机制，促成了两级分化，一些埋头苦干、技术出众的业务骨干，成了人人争抢的“香饽饽”，而空有虚名、不学无术、滥竽充数的人则处处碰壁、屡屡受挫，强烈的危机感迫使那些甘于平庸、不求上进，混日子、熬时间的“落后分子”重新坐到书桌前，苦练技能，钻研业务在医务人员中又蔚然成风。二是呆病房的时间多了，打牌、下棋、沉溺于玩乐时间的少了。以往由于体制上的问题，患者归病区统一管理，责任由集体一力承担，管理上的不清导致职责上的不明，一些医生除了查房与患者照面外，便难觅踪影，许多患者直到出院还搞不清楚自己的床位医生是谁。主诊医师负责制实现了责、权、利的高度统一，使医生的工作作风发生了很大的改变，以往许多人习惯下班就走，现在休息也要来病房看看，肿瘤科的一位主诊医师感慨地说，作为主诊医师他必须随喊随到，病人的一切事情他都责无旁贷，现在他几乎所有的时间都给了病人，真正做到了以院为家。改革以后，容量700张床位的医院实际病人数达到了1100多，而医护人员1:1.65配置的比例仍然没有变，由此带来的医疗质量管理问题曾一度让领导层颇为担心，然而不管上班下班，院方深入病房督查时总会看到主诊医师的身影，综合考核显示，虽然医生的工作量大大超出了改制以前，医疗质量的指标却比原来大为好转。三是默默奉献，不求回报的多了，提要求，要待遇，拈轻怕重的少了。改革以前，一些人认为自己工作就是为集体干事，干多干少、干好干坏都一样，因而一旦管的病床比别人多一些，马上叫苦抱怨。下班拖了班，随即要求补休，手术拖了台急着要加班费。平时上班懒得动，下班喊不动，院总值班最怕的就是晚上找医生加班，不是手机关机，就是电话不接，偶尔把人“逮个正着”，还要听一大堆牢骚怪话。改制使医生们认识到没有业绩就没有报酬，没有付出就不会有收益，从而真正把个人的利益与集体的利益融为一体，把诊疗组的工作当成个人的事，吃苦奉献，尽心负责，工作作风发生了根本的变化。四是主动服务，文明待患的多了，推诿病人的少了。不怕辛苦、不怕劳累，要问医生怕什么，那就是怕病人不满意。因为院方作出的一项“病人不满意就可以炒诊疗组鱿鱼”的规定，让他们必须以百分之百的优质服务对待患者，防止工作上的小小瑕疵而让自己的心血付之东流。同时病人的信任与否也直接决定着诊疗组的生存与否。为此各诊疗组一方面在医疗质量上下功夫，抓好各项质量指标，另一方面积极改善服务态度，从过去冷、硬、顶到现在笑脸相迎，主动服务;从过去的呼不应、叫不动、喊不灵，到主动迎接病人，散发名片，公开私人电话，24小时开通呼叫服务;从过去的滥检查、乱开药、拿回扣、要红包等问题屡禁不止，到注重长期效益和品牌形象，主动拒绝红包和吃请，自觉帮助病人减轻经济负担。现在外科病人到该院看病，再也不必为能否提前排上手术而烦忧了，因为各个诊疗组都以低廉的价格、优质的服务、精湛的服务打造自己的品牌，因此医患关系也从过去的紧张变得融洽起来，改革以来该院没有出现一起医疗纠纷。五是医疗骨干的干劲足了，收入多了，心气顺了，人才流失的少了。过去由于机构设置的局限性，只能让极少数骨干入选科主任的管理岗位，而一大批优秀人才苦无英雄用武之地。诊疗组的出现，成为了让每一个人才尽情施展才华的平台。改革后，53名医疗骨干进入主诊医师岗。他们在新的岗位上改善服务，提高效率，严把质量，狠抓安全，积极地树形象、创品牌，每个人都把能动性发挥到极至，各主诊组的业务量因此而突飞猛进，并刺激了医院经济的整体增长。从今年三月份改革以来，全院开放床位从原来的700多张猛增到1100多张，改革当月的床位使用率与去年同期相比上升了42个百分点，平均加床率为36个百分点，工作量上升32个百分点，收入增加480万元，与此相应的是医疗骨干也成为了医院的高收入群体，其中高级职称医师的收入从改革前的相差无几，拉大到了2～3倍，护理人员以及医技人员之间收入差距都在2倍左右，工勤人员的绩效工资仅为主诊医师平均数的10%～20%。改革使得一直困扰该院的人才流失问题得到了根本的遏制，并出现了人才回流的新变化。改革前，一名心胸外科的年轻副主任医师辞职去了南方某大医院，得到改革消息后，他又回到医院参与了科主任和主诊医师的竞聘，并在获得成功后，带领所属人员埋头苦干，3～8月份科室业务量达到554万，比去年同期增加了383万，增幅为44.6%，其本人6个月绩效工资收入近3万元，同比增长7倍多。此外，一年前辞职到苏南的一名泌尿外科副主任医师也举家返回了医院。现在，该院的医疗骨干人心稳定，踌躇满志，要在新的岗位上发挥自己的才干，实现自己 的抱负。
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4 把握机遇、乘胜前进，迈出改革新步伐
主诊医师负责制的实施不仅使医院发生了令人侧目的变化，也为整体推动“人事、职称、分配”制度改革带来新的契机，一方面新的医疗管理模式使得一个科室化成了多个诊疗组，每一名医师都必须面对重新上岗的选择，主诊医师可以根据现实表现选聘合适的副主诊、住院医师，住院医师则可以根据主诊医师的实际能力选择满意的诊疗组，主诊医师与组员之间完全实行的是双向选择、自由组合，任何人都必须接受别人的挑选，每个人都经历了重新聘任的过程。这期间有的符合主诊医师资格的医生由于没有下级医生应聘，组不成自己的诊疗组，只好到其他诊疗组应聘副主诊，甚至有的只能做住院医师，而住院医师在竞聘诊疗组时，也有的因一贯表现欠缺而落聘，只能进入新一轮的住院医师规范化再培训。从而为推进人事制度改革，全面实行全员聘用制打开了通路。另一方面由于改革后每个人都只能凭能力与相适应的岗位结合，并获得与岗位相适应的报酬，从而使得职称意识逐步地淡出，给进一步实行职称制度改革创造了有利的条件。以此为契机，医院积极开展了职称评聘分开工作，对符合任职条件的人员由院方根据实际表现和能力决定聘任与否，对被聘任人员的增资部分只记入档案，不纳入实际收入，从而进一步突出了绩效工资对分配收入的主导作用。
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为了给“三项”改革营造良好环境，促进改革的健康发展，医院一方面进一步深入改革第一线，摸情况，搞调研，及时应对新情况推出新规则。同时审时度势，科学管理，强化监督，针对床位满负荷现状，一揽子出台了5个新的配套管理制度，制定和明确了各个治疗环节的管理规定和各级各类人员岗位职责，定期不定期地进行检查考核，以保证患者的医疗安全。此外，会同18个部门、科室制定详细的考核方案，把诊疗组的活动完全纳入考核管理的范畴，在具体工作中，还适时开展“价格监控月”活动，加大对病人问卷的调查，促进医德医风的进一步改善。另一方面放眼长远，激活机制，制定出台了一系列政策，鼓励诊疗组大力开展科技创新活动，其中，规定:获得省科技进步三等奖及以上的给予最低1.5万到最高50万元的奖励，荣获市科技进步一、二、三、四等奖的分别予以1万到600元的奖励。批准的科研立项课题予以立题奖和结题奖等。选送优秀人员外出进修乃至出国学习，博士、硕士来院工作的给予10多万元不等的高额生活补助。在此激励下，先后有6人出国深造，20名硕士研究生毕业回院，13名硕士在读，4名博士在读，22人就读在职研究生班，另有1人入选省“135”培养行列，8人进入“333”人才培养工程。不断壮大的医院人才库，不仅成为医院可持续发展的动力，也成为主诊医师负责制改革的重要基石。
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机制的创新，改革的动力，让医院这艘负载沉重的大船轻装上阵，劈风斩浪，昂首向前，显示出勃勃的生机和活力。三月份改革后，医院开放床位一直高达1100张左右，各项质量、数量指标都大幅度好于往年，截止至今年7月份，全院床位使用率平均上升33.83个百分点;病床平均工作日达到46天，增加了28.87个百分点;出院病人增加8348人，增幅为28.38%;出院手术增加946例，增幅为27.15%，病床周转进一步加快，增幅为29.75%;在急、危、重病人大幅增加的情况下，平均抢救成功率在93.187%;全院业务收入增加2048.75万元，同比增长28.69%，目前已完成全年预算的74.2%，与此同时，职工人均创收也以28.7%的比例实现大幅增长。与此相反的是病人用药费用同比有所下降，医疗纠纷明显减少，全院药品收入所占的比例首次降到 50%以下，今年以来，尚未发生一起医疗事故。如今，一院的干部职工正迈着改革的步伐，在新的世纪高歌猛进，奋勇向前，豪情满怀地迎接更加灿烂辉煌的明天。
作者单位:223300江苏省淮安市第一人民医院
(编辑 黄杰), 百拇医药(郑谦)
1 一腔豪情，果敢决择，打响改革攻坚战
2002年，淮安市拉开了事业单位多元化分配制度改革的序幕，市一院进入首批改革试点单位行列，当时医院有700张床位，1300多名职工，其中高级职称51人，副高级职称119人，中级职称405人。作为当地规模最大的一所三级乙等医院，经过苦心经营，事业每年都有长足的发展，与周围医院在医疗市场中的艰难处境形成鲜明的对比。在这种平稳、安逸的条件下进行改革，尤其是触及职工利益的分配制度改革，其困难和阻力是可想而知的。是小富即安、守摊子，采取保守、观望的措施和态度?还是居安思危，迎接挑战，主动深入的进行改革，以求更大的发展?院领导层面临一次前所未有的艰难选择。对此，他们静下心来进行了深入透彻的分析，认为远到浙江等地医院，近到苏南同行，乃至同处苏北地区的近邻徐州、扬州等兄弟医院，都在进行着大刀阔斧的改革，并出现了跳跃式的发展。如此逼人的形势，迫使医院必须快马加鞭，跟上改革的步伐。此外，作为国有老牌医院，传统运行机制带来的隐忧已日见显现并逐步激化，人员只能进不能出，人事权上的被动性，导致全院在编职工突破1千多人，造成冗员严重，人浮于事，医院背负着沉重的包袱。分配机制上长期存在的“技术高低一个样、风险大小一个样，贡献多少一个样”的大锅饭现象，导致分配收入陷入了“专家拿不过老工人、老护士，技术尖子拿不过业务平庸之人，钻技术的不如熬年资的”怪圈。价值与报酬严重分离倒挂的矛盾，极大地挫伤了骨干人员的积极性，以至出现了人才流失现象，尤其是近两叁年随着外部改革的逐步到位，人才外流的问题日趋严重，已先后有8名业务骨干离职或辞职到苏南等地和私立医院工作，造成了人才队伍的不稳定。如此下去，医院的竞争优势将逐步丧失，甚至难以与越来越多的体制灵活、充满活力的私营医院抗衡。冷静的分析，使医院领导毅然决然地做出了“晚改不如早改，要改就要改彻底”的抉择。由此，一场力度之大、范围之广、影响之深堪为医院之最的改革攻坚战打响了。
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2 积极筹措，科学运作，大胆改革创新路
领导层迅速行动，在全院发起了思想宣传攻势，讲形势、通情况、摆危机、指出路，形式多样的进行危机意识、竞争意识、服务意识的教育，明确表态要处理好“改革、发展、稳定”关系，积极稳妥地推进改革，保证让有能力、有贡献的“高风险、高责任、高技术”的岗位人员得到实惠，使改革为广大职工所接受和认可。为了突破改革壁垒，找到改革的最佳切入点，领导层经过认真思索后认为:对于任何一个单位，品牌和形象都是无形的资产和宝贵的财富，是参与竞争、获得生存、加快发展的重要保证。因此，作为医院品牌和形象的主要塑造者，医生能否充满活力，充分发挥创造力至关重要。而当前在各医疗卫生单位普遍实行的科主任负责制的管理体制，则在此方面存在诸多弊端，一方面身兼业务的科主任，无法实现对各个时间段、各个环节的管理，容易造成管理疏漏，另一方面科主任个人掌握着专科的科研、新项目的开展等重大问题，所以在一定程度上压抑了其他业务骨干的积极性，这种情况在人才聚集的专科内尤为严重，甚至产生了矛盾对立，成为人才流失的主要原因。第三是以整个科室为核算单位，导致分配不公，不论床位多少，工作量大小，业务能力高低都拿平均数，科室分配的大锅饭使得推诿病人、服务被动、效率低下等问题成为顽症，简单的医德医风教育和单一的考核奖惩难以从根本上解决问题。此外，三级医生的组合完全依靠行政手段完成，这种“拉郎配”的松散组合，难以形成一个有凝聚力的团队，影响到组合效能的发挥。因此，要充分释放医生的创造力，必须以一种新的管理体制取而代之。
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经过多次的外出参观学习以及参阅大量的国内外先进的管理经验后，一种以“主诊医师负责制”为载体的新的分配制度改革模式蕴酿并形成了。这种体制以竞争为核心，在一个科室内组建多个诊疗组，各诊疗组设主诊、副主诊、住院三级医师岗，为一个独立的考核单元。主诊医师主持本组的各项工作，主诊与组内其他成员为双向互选关系，各级医生凭能力竞聘上岗。该种模式有利于让每个人都有机会发挥才干，并通过双向选择建立的伙伴关系，发挥出团队协调一致的精神。医院克服困难，完全依靠自己的摸索，设计出了一套切合实际并相对完善的改革方案。一是划定各级各类人员绩效工作分配比例。其中医生、护士、医技之间的比例为1:0.5:0.5。然后在各系列内部又划分了不同的比例。例如:护士长、责任护士、办公班护士、高年资护士、低年资护士之比为1.2:0.8:0.7:0.6:0.4，诊疗组主诊、副主诊、住院医师之比为1:0.6:0.4，管理人员根据全院绩效工资进行上下浮动。二是制定诊疗组三级医师岗的条件，下达诊疗组以及主诊医师的数量指标。三是收回医生手上的病床划分数，所有的病床向各诊疗组开放，只要有病人住院，现有的床位按其先来后到由护理组统一安排，改制后的各病区医生将“只拥有病人，不再拥有床位”。四是合并院改革办和核算办，成立经济核算办公室，对各诊疗组的经济运行状况以及成本消耗每月进行测算，作为绩效工资发放的依据。五是向病员、社会公布各诊疗组的资料，供病人选医生，在此基础上，规定:只要是合理要求，住院病人不满意 随时可以更换诊疗组，其在原“诊疗组”发生的所有费用将随之转移到新的诊疗组。方案出台后，院方为慎重起见，又分别召开中层干部、科主任、护士长、工会分会主席座谈会，反复征求职工意见，不断予以完善，并针对改革中影响重大的几个关系，实施了两项民心工程，一是解决好老专家的问题。老专家受体力、精力的限制，无法承受主诊医师繁重工作的压力。而这些老专家曾经对医院发展做出过突出贡献，同时他们也是医院的宝贵财富，为了保护老专家的积极性，鼓励他们积极发挥余热，医院专门设立了“专家岗”，安排他们从事正常的查房、手术、技术指导和重要问题的把关工作。同时，“专家岗”的待遇视同本组的主诊医师，其绩效工资的80%由院里支出，另外的20%由诊疗组发放。二是处理好落聘人员的关系。改革之初，医院主要领导就在各个场合向全院职工亮明了自己的观点:改革的目的是为了发展事业，创造更高的效益，鼓励职工在合适的岗位发挥潜能，而不是让人下岗，把人推向社会。只要职工思想不落后，行动不掉队，人人都会有岗位，为了使分配制度改革得以顺利进行，解决冗员和人员落聘问题，同时实现对职工的承诺，医院在施工兴建一幢总面积43654m 2 的病房大楼的同时，又投资1000多万元，在一新兴小区兴建了2380m 2 的第二门诊部，通过增加床位、扩大规模，提高效率，达到消化人员，减员增效的目的。
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3 众志成城、凝心聚力，迎来改革新气象
一石激起千层浪。主诊医师负责制一推出，马上打破了长期以来医院死气沉沉的状况，医疗骨干们为终于可以发挥才干而欢欣鼓舞，老专家则对改革的姗姗来迟而感慨万千，年轻医生为可以施展抱负而摩拳擦掌，全院医务人员精神饱满，情绪高涨，积极参与竞争，主动迎接挑战，以全新的面貌参与改革，出现了“五多五少”的喜人变化。一是钻业务的人多了，甘于平庸、不学无术的少了。由于诊疗组必须是高效精干的集体，人人拉得出，打的响，才能在竞争中赢得市场，获得回报，因此，诊疗组的组建过程成了一个人才检验和争夺的过程，每个人都在同一个平台上接受残酷的检验，都在选和被选中重新认识自我。优胜劣汰的竞争机制，促成了两级分化，一些埋头苦干、技术出众的业务骨干，成了人人争抢的“香饽饽”，而空有虚名、不学无术、滥竽充数的人则处处碰壁、屡屡受挫，强烈的危机感迫使那些甘于平庸、不求上进，混日子、熬时间的“落后分子”重新坐到书桌前，苦练技能，钻研业务在医务人员中又蔚然成风。二是呆病房的时间多了，打牌、下棋、沉溺于玩乐时间的少了。以往由于体制上的问题，患者归病区统一管理，责任由集体一力承担，管理上的不清导致职责上的不明，一些医生除了查房与患者照面外，便难觅踪影，许多患者直到出院还搞不清楚自己的床位医生是谁。主诊医师负责制实现了责、权、利的高度统一，使医生的工作作风发生了很大的改变，以往许多人习惯下班就走，现在休息也要来病房看看，肿瘤科的一位主诊医师感慨地说，作为主诊医师他必须随喊随到，病人的一切事情他都责无旁贷，现在他几乎所有的时间都给了病人，真正做到了以院为家。改革以后，容量700张床位的医院实际病人数达到了1100多，而医护人员1:1.65配置的比例仍然没有变，由此带来的医疗质量管理问题曾一度让领导层颇为担心，然而不管上班下班，院方深入病房督查时总会看到主诊医师的身影，综合考核显示，虽然医生的工作量大大超出了改制以前，医疗质量的指标却比原来大为好转。三是默默奉献，不求回报的多了，提要求，要待遇，拈轻怕重的少了。改革以前，一些人认为自己工作就是为集体干事，干多干少、干好干坏都一样，因而一旦管的病床比别人多一些，马上叫苦抱怨。下班拖了班，随即要求补休，手术拖了台急着要加班费。平时上班懒得动，下班喊不动，院总值班最怕的就是晚上找医生加班，不是手机关机，就是电话不接，偶尔把人“逮个正着”，还要听一大堆牢骚怪话。改制使医生们认识到没有业绩就没有报酬，没有付出就不会有收益，从而真正把个人的利益与集体的利益融为一体，把诊疗组的工作当成个人的事，吃苦奉献，尽心负责，工作作风发生了根本的变化。四是主动服务，文明待患的多了，推诿病人的少了。不怕辛苦、不怕劳累，要问医生怕什么，那就是怕病人不满意。因为院方作出的一项“病人不满意就可以炒诊疗组鱿鱼”的规定，让他们必须以百分之百的优质服务对待患者，防止工作上的小小瑕疵而让自己的心血付之东流。同时病人的信任与否也直接决定着诊疗组的生存与否。为此各诊疗组一方面在医疗质量上下功夫，抓好各项质量指标，另一方面积极改善服务态度，从过去冷、硬、顶到现在笑脸相迎，主动服务;从过去的呼不应、叫不动、喊不灵，到主动迎接病人，散发名片，公开私人电话，24小时开通呼叫服务;从过去的滥检查、乱开药、拿回扣、要红包等问题屡禁不止，到注重长期效益和品牌形象，主动拒绝红包和吃请，自觉帮助病人减轻经济负担。现在外科病人到该院看病，再也不必为能否提前排上手术而烦忧了，因为各个诊疗组都以低廉的价格、优质的服务、精湛的服务打造自己的品牌，因此医患关系也从过去的紧张变得融洽起来，改革以来该院没有出现一起医疗纠纷。五是医疗骨干的干劲足了，收入多了，心气顺了，人才流失的少了。过去由于机构设置的局限性，只能让极少数骨干入选科主任的管理岗位，而一大批优秀人才苦无英雄用武之地。诊疗组的出现，成为了让每一个人才尽情施展才华的平台。改革后，53名医疗骨干进入主诊医师岗。他们在新的岗位上改善服务，提高效率，严把质量，狠抓安全，积极地树形象、创品牌，每个人都把能动性发挥到极至，各主诊组的业务量因此而突飞猛进，并刺激了医院经济的整体增长。从今年三月份改革以来，全院开放床位从原来的700多张猛增到1100多张，改革当月的床位使用率与去年同期相比上升了42个百分点，平均加床率为36个百分点，工作量上升32个百分点，收入增加480万元，与此相应的是医疗骨干也成为了医院的高收入群体，其中高级职称医师的收入从改革前的相差无几，拉大到了2～3倍，护理人员以及医技人员之间收入差距都在2倍左右，工勤人员的绩效工资仅为主诊医师平均数的10%～20%。改革使得一直困扰该院的人才流失问题得到了根本的遏制，并出现了人才回流的新变化。改革前，一名心胸外科的年轻副主任医师辞职去了南方某大医院，得到改革消息后，他又回到医院参与了科主任和主诊医师的竞聘，并在获得成功后，带领所属人员埋头苦干，3～8月份科室业务量达到554万，比去年同期增加了383万，增幅为44.6%，其本人6个月绩效工资收入近3万元，同比增长7倍多。此外，一年前辞职到苏南的一名泌尿外科副主任医师也举家返回了医院。现在，该院的医疗骨干人心稳定，踌躇满志，要在新的岗位上发挥自己的才干，实现自己 的抱负。
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4 把握机遇、乘胜前进，迈出改革新步伐
主诊医师负责制的实施不仅使医院发生了令人侧目的变化，也为整体推动“人事、职称、分配”制度改革带来新的契机，一方面新的医疗管理模式使得一个科室化成了多个诊疗组，每一名医师都必须面对重新上岗的选择，主诊医师可以根据现实表现选聘合适的副主诊、住院医师，住院医师则可以根据主诊医师的实际能力选择满意的诊疗组，主诊医师与组员之间完全实行的是双向选择、自由组合，任何人都必须接受别人的挑选，每个人都经历了重新聘任的过程。这期间有的符合主诊医师资格的医生由于没有下级医生应聘，组不成自己的诊疗组，只好到其他诊疗组应聘副主诊，甚至有的只能做住院医师，而住院医师在竞聘诊疗组时，也有的因一贯表现欠缺而落聘，只能进入新一轮的住院医师规范化再培训。从而为推进人事制度改革，全面实行全员聘用制打开了通路。另一方面由于改革后每个人都只能凭能力与相适应的岗位结合，并获得与岗位相适应的报酬，从而使得职称意识逐步地淡出，给进一步实行职称制度改革创造了有利的条件。以此为契机，医院积极开展了职称评聘分开工作，对符合任职条件的人员由院方根据实际表现和能力决定聘任与否，对被聘任人员的增资部分只记入档案，不纳入实际收入，从而进一步突出了绩效工资对分配收入的主导作用。
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为了给“三项”改革营造良好环境，促进改革的健康发展，医院一方面进一步深入改革第一线，摸情况，搞调研，及时应对新情况推出新规则。同时审时度势，科学管理，强化监督，针对床位满负荷现状，一揽子出台了5个新的配套管理制度，制定和明确了各个治疗环节的管理规定和各级各类人员岗位职责，定期不定期地进行检查考核，以保证患者的医疗安全。此外，会同18个部门、科室制定详细的考核方案，把诊疗组的活动完全纳入考核管理的范畴，在具体工作中，还适时开展“价格监控月”活动，加大对病人问卷的调查，促进医德医风的进一步改善。另一方面放眼长远，激活机制，制定出台了一系列政策，鼓励诊疗组大力开展科技创新活动，其中，规定:获得省科技进步三等奖及以上的给予最低1.5万到最高50万元的奖励，荣获市科技进步一、二、三、四等奖的分别予以1万到600元的奖励。批准的科研立项课题予以立题奖和结题奖等。选送优秀人员外出进修乃至出国学习，博士、硕士来院工作的给予10多万元不等的高额生活补助。在此激励下，先后有6人出国深造，20名硕士研究生毕业回院，13名硕士在读，4名博士在读，22人就读在职研究生班，另有1人入选省“135”培养行列，8人进入“333”人才培养工程。不断壮大的医院人才库，不仅成为医院可持续发展的动力，也成为主诊医师负责制改革的重要基石。
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机制的创新，改革的动力，让医院这艘负载沉重的大船轻装上阵，劈风斩浪，昂首向前，显示出勃勃的生机和活力。三月份改革后，医院开放床位一直高达1100张左右，各项质量、数量指标都大幅度好于往年，截止至今年7月份，全院床位使用率平均上升33.83个百分点;病床平均工作日达到46天，增加了28.87个百分点;出院病人增加8348人，增幅为28.38%;出院手术增加946例，增幅为27.15%，病床周转进一步加快，增幅为29.75%;在急、危、重病人大幅增加的情况下，平均抢救成功率在93.187%;全院业务收入增加2048.75万元，同比增长28.69%，目前已完成全年预算的74.2%，与此同时，职工人均创收也以28.7%的比例实现大幅增长。与此相反的是病人用药费用同比有所下降，医疗纠纷明显减少，全院药品收入所占的比例首次降到 50%以下，今年以来，尚未发生一起医疗事故。如今，一院的干部职工正迈着改革的步伐，在新的世纪高歌猛进，奋勇向前，豪情满怀地迎接更加灿烂辉煌的明天。
作者单位:223300江苏省淮安市第一人民医院
(编辑 黄杰), 百拇医药(郑谦)