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编号:10396998
改革必须不断创新
http://www.100md.com 《中华现代医院管理杂志》 2003年第3期
     【摘要】 目的 医院深化改革不能流于形式,必须不断创新。观念要创新,服务模式要创新,强化管理更要创新。要树立“病人所需即为我做”的新理念,以病人满意为服务目标,开拓创新,长足发展。

    关键词 医院改革 必须创新

    我院自去年4月份新班子上任以来,着眼实际、勇于改革、立足长远、不断创新。通过“病人选择医生”这种新型服务模式,把人事制度改革和分配制度改革有机地结合起来。改革给医院带来生机和活力,使负债累累、濒临破产的医院起死回生、扭亏为盈。由于政策对头,措施有力,调动了职工的积极性,医院发生巨大变化。与上年同期相比,门诊量稳中有升,床位使用率增长73.5%,业务收入增长62.5%;改革不到一年归还往年欠帐百万余元,社会效益和经济效益同步提高。市内、外有十余家区县级医院前来参观学习。与自己相比,进步不小,成绩很大,但与同行业兄弟单位相比,与日益发展的医疗服务需求相比,我们的差距很大。实践表明:前进无止境,改革需创新。
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    1 观念必须创新

    1.1 按照“以病人为中心,以质量为核心”的服务宗旨,首先要转变“病人要我服务”为“我要为病人服务”的观念。视病人为亲人、为上帝;病人是我们的衣食父母,是我们赖以生存和发展的物质财富的源泉。医疗服务是社会公共产品,医疗活动是一种商业行业,是为满足病人消费而服务的;病人就是顾客,可以按其需求自由选择医生和医疗服务。在市场经济条件下,医疗服务由卖方市场逐步向买方市场转化,形成了新的医患关系,无疑对医院形成严峻的考验和挑战 [1] 。我们的服务观念必须随医疗需求的变化而变化,并不断创新才能适应目前的形势,即“病人所需即为我做”。牢固树立以病人满意为工作目标的新观念,包括不同人群不同层次的医疗需求。如基本医疗保健型、疾病预防型、家庭化服务型、温馨病房型、康复及老年公寓型、点名手术、电话咨询、临终关怀等多种服务形式。

    1.2 让消费者以较小的投入获得最佳医疗服务。我们采取了一是实行药品由政府集中招标采购,降低药品价格,让利消费者,使病人买到优质价廉、放心满意、符合病症的药品 [2] 。二是为拉近医患双方的距离,拆除了中、西药房的铁窗和隔墙,变药房为药店。药品实行明码标价,标明产地、规格、用法,并在包装盒(瓶)上打上价码,让病人货比三家,自由挑选。对非处方用药可由药剂人员直接开方,不用挂号,方便了病人。中医大夫在中药店坐堂服务,为病人诊脉开方,非常便利。三是延长服务时间。西药店24h开门营业,中药店早8点至晚8点营业,使白天没时间的职工、学生可在下班、放学后到医院来就诊或购药。
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    1.3 为方便病人,适应现代社会需求,实行“无假日医院”医疗服务。“五一”、“国庆”、“春节”长休假正常上班,全员不休息,并对就诊者实行挂号费减半、各种检查费优惠10%的办法。在报纸、广播、电视进行广泛宣传,深受群众欢迎。对离休干部、持证的老年人、特困职工等实行优惠政策。我们追求的是用优质的服务换来群众的信任和满意, 换来良好的信誉和最佳社会效益。仅春节7天长假,业务收入比上年同期增长112.5%,床位使用率提高125%,门诊量(含简易门诊)提高103%,这种做法受到领导和群众的高度赞扬。

    2 服务模式必须创新

    2.1 我院开展门诊“病人选择医生”已近1年,总体效果不错,基本实现了病人按需要自由选择自己满意的医生,医患关系得到改善,医院形象得到提高,二个效益双获丰收 [3]。但随着群众生活水平的提高和医学模式的转化,医疗需求向多样化、多层次发展。健康查体、医学美容、医学保健、送医、送药上门服务等多种形式的需求,使现在单一的“坐堂等医”服务模式已供不应求 [4] 。为开拓市场,扩大影响,我们让各科主任、副主任医师等学科带头人定期到各乡镇,进行义诊、咨询等服务,宣传医院,把医院的服务品牌推向社会。对全区一级医院进行业务、技术指导,推出CT、彩超、多普勒、心脏平板、电子胃镜等服务品牌,实行“优惠协作服务”,他们提高了诊断水平,我们提高了设备利用率。以中医科为龙头,以“家庭病房”为主要服务形式,配合内、外、妇、儿等科上门服务、送医送药,解决了那些老干部、慢性病及孤寡老人上医院不便利的困难。
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    为了加强门诊力量,保病人挑选到满意的医生,领导及时作了调整。把全院副高以上职称医生全部排到门诊值班,每人每周不少于2天,其中值专家门诊1天。挑选素质好的中级职称医生值门诊,每周不少于2天。另外内、外、妇、儿等重点科室,由中级以上医生固定值门诊,使病人既有选择余地,又有相对固定的治疗方案,有利于病人花钱少看好病。医院返聘了资质高的退休医生(正高职称)加强门诊力量,并通过多种形式的宣传、介绍和推荐,使“病人选医生”工作更趋规范化、科学化、制度化。

    2.2 对住院病人选医生我们采取一个三级医生负责二个二级医生,一个二级医生负责二个一级医生的“金字塔”式管理办法,以选择一级医生为主。调动了职工积极性,使其既热情周到服务,又保证医疗质量,达到病人满意的目的。这种办法使一级医生之间形成竞争,二级医生之间的竞争压力大大降低,三级医生几乎没有什么压力,不利于调动二、三级医生的积极性。一级医生的技术和知名度较差,给病人的信任感大打折扣,品牌效益降低。针对这些问题,我们组织领导和科主任先后两批参观学习浙江省人民医院、邵逸夫医院的管理办法,收益匪浅。实行三级医生挑选二级、一级医生,自愿搭配组成“医疗组”,由三级医生任医疗组组长,接受病人选择的管理办法。病区组成护理组,由科主任挑选护士长。院级考核、核算到医疗组和护理组,各医疗组之间既要开展公平有序的竞争,又要团结协作,发挥好团队精神,树立良好的整体形象。这种医疗组合,加强了各级医生的责任,提高了凝聚力和向心力,有利于为患者提供优质的服务 [5] 。采用风险共担,利益同享的管理办法,使他们的责、权、利有机地结合起来。医疗组内医生分配的档次进一步拉大,充分体现医务劳动的知识价值。
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    为满足病人需要,开设了干部病房、家庭化病房、康复病房、温馨病房,成立了病人活动室,送药送水到床头,给病人营造一个良好的医疗环境。妇产科允许丈夫亲眼目睹妻子生产过程,并配合医护人员做些相关的服务工作,提高了产妇的顺产率。配合“三名工程”(名院、名科、名医)和“四个一”活动(一个微笑、一声问候、一杯开水、一个联系卡),使我们同群众的联系更加紧密,成为病人的贴心人,重塑了医院形象。

    2.3 急诊科开通“绿色通道”,参加120急救中心全市联网。医护人员24小时接诊,救护车昼夜待命,随时接送出、入院病人。出车接诊率比入网前提高3倍以上,急诊科由原来的亏损大户变为自收自支有结余;抢救成功率达95%以上。我院地处张店繁华地段,靠近火车站、汽车站等交通枢纽,客流量大,“110”警车经常送些急症病号来,无单位、无亲属的外地人员特别多。有些身无分文,我们都以“革命的人道主义”精神实施抢救,有的甚至连血费都是我们支付的。为了满足病人的需要,即使我们付出再多也在所不惜。“绿色通道”使许多急症病人转危为安,有的甚至是从“死神”那里被医护人员拉了回来,获得第2次生命。
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    3 强化管理更要创新

    3.1 医院要在竞争中立于不败之地,求生存、求发展,关键是理念的转变。为此,院领导和有关职能科室主任到青岛海尔集团参观学习,借鉴现代企业管理先进经验,得到很大启发。区卫生局聘请潍坊医学院专家、教授前来讲课,介绍加强医院管理的经验和办法,使各院、站领导及职能科室主任接受了一次现代医院管理的教育。市卫生局还聘请了台湾医药学会秘书长朱子斌讲授台湾的医院管理办法,使领导的思想观念又有了进一步改观。普遍认为:高层管理者思想观念转变与否,与医院的生存和发展密切相关,也是医院开拓创新、长足发展的关键。领导审时度势,把握时机,在多次会议强调:一是医院要有正确的定位,二级医院以基本医疗保健和社区服务为宗旨。二是保证服务质量。三是降价、限价让利消费者。四是增加医疗设备,提高技术水平。五是‘以人为本’,选拔人才,培育人才,利用人才,留住人才 [6] ,实施“人才工程”是医院得以长足发展的关键。

    3.2 为壮大医疗队伍,提高整体素质,我院通过电视、报纸等媒体广招名医、专家,并多次到全国各高校引进本科以上的高素质学生,增强医生整体内在质量。突出心、脑血管、普外、骨科等特色,充实妇幼薄弱环节,填补颅脑、泌尿、介入等空白项目,完善医院综合功能,使医疗服务更贴近社会、贴近群众。对在职员工每年进行2次专业知识考试和业务技术考核,成绩记入个人档案。各科选派1名医生外出进修学习,围绕专科特色,学以致用,开展工作。鼓励医生“考研”,获得硕士学位后医院给予一次性鼓励奖。本科以下医生参加第二学历学习,取得毕业证后医院报销一定比例的学费。护士参加高护学习,行政人员达到大专以上 学历,学费享受医生待遇。为形成人人练内功、促造血的良好学风,医院明确规定:职称聘任时必须具备相应的学历,否则予以扣分。通过上述激励机制的运行,使医疗队伍整体素质和技术水平大有提高。
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    3.3 职能部门转变观念,直接服务到临床。要求有令则行,有禁则止,保证政令畅通,管理到位。医务科、护理部经常深入科室,检查、指导临床工作。院长坚持每周一次行政大查房,言传身教,雷厉风行,发现问题及时解决,当日事当日毕,从不过夜 [7] 。其他各职能部门各司其职、各负其责,围绕临床开展服务工作。门诊部建立挂号、就诊、交费、取药一条龙服务,减少了病人排队、候诊时间。药剂科及时提供药品信息,经常召开药事委员会会议,使药品在不增加消费者负担的前提下不断更新换代。器械部门保证各种卫生材料和器械供应到临床,并积极介绍推荐新型医疗仪器设备,为临床建设和发展提供信息资料。后勤部门既要保证供应,又要厉行节约,搞好服务,降低成本,为临床开展成本核算起到积极的推动作用。

    职能部门在转变观念,完善管理的同时,进一步健全监督职能。即各职能部门的工作接受分管院长的监督;各职能部门之间要相互监督;全院临床、医技科室对职能科室实施监督。临床、医技科室出现的问题要扣相关职能科室的考核分。既每人都接受监督,同时也监督他人。一项责任的发生,从当事人、科主任、职能科室科主任到分管院长、院长都承担应负的责任,真正实现了利益同享,风险共担。每个人都是制度的执行者,又是监督者,使各项制度落到实处。
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    实践证明,医院要发展不改革不行,只搞小打小闹的改革也不行。尤其加入WTO后,“洋医院”打入我国,政府从“办”医院转变为“管”医院;民营医院和股份制医院的兴起和发展等,对计划经济下依靠政府拨款的日子的公立医院形成巨大的威胁,那种“官医”、“龙头”、“老大”的优越感已荡然无存。病人对各类医院进行自由挑选,谁能适应和满足病人的需求,谁的中选率就高。所以我们必须“以人为本”,强化管理,科技兴医,全面发展,为社会提供高效、优质的医疗服务。只有改革才能促进发展,只有不断创新才能搞好改革,我们应坚信这一真理,勇于改革,开拓进取。

    参考文献

    1 谢才娟.医院如何走向市场.中国卫生经济,2001,12:28.

    2 王霞,赵春喜,王雨景.药品集中招标采购的实践.中国卫生经济,2001,12:28.

    3 李江,吴华章,黄焱,等.“病人选择医生”制度的经济学诠释.中国卫生经济,2001,12:20.
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    4 韩荣芳编讲.医院经营经典谋略,2002,29-31.(内部刊物).

    5 叶伟强.试论市场经济条件下公立医院的可持续发展.卫生经济研究,2002,2:39.

    6 赵玲.加入世界贸易组织对我国医院的冲击与对策.中华医院管理杂志,2002,18:74-76.

    7 黄淇敏,龚圣济,张小亿.对加速培养职业医院管理者的几点思考.中华医院管理杂志,2002,18:56-58.

    作者单位:255025山东省淄博市张店区人民医院

    (编辑 晓勇), 百拇医药(李少敏)