国有企业所属医院的生存和发展
【文献标识码】 C 【文章编号】 1726-7587(2003)07-0665-03
在由计划经济向市场经济的转化过程中，许多国有企业由于其产品生产成本过高或市场竞争能力弱加之社会负担沉重，不能适应市场经济发展的需要而宣告破产。企业破产后其所属社会职能单位有的移交当地政府主管部门管理。九台市第三人民医院就是伴随着主管企业营城煤矿的关闭破产而改制成立的。下面就结合第三人民医院的一些情况谈一下新时期国有企业所属医院的生存和发展。
1 职工医院的经营状况与时代发展不合拍
第三人民医院的前身是营城煤矿职工医院，该院始建于1953年，在20世纪80年代以前的所在地九台市内，不论是医院的设施设备建设，还是技术力量都是处于领先地位，尤其是创伤外科在当地具有极高的知名度。全院在册职工最多时达500多人，占地面积1.8万平方米，建筑面积1万平方米，编制床位310张，13个门诊科室和6大疗区。承担着整个矿区周边农村及市内部分职工家属和人民群众计十多万人的医疗救治工作。绝大多数医护人员具有大学学历。进入80年代以来由于国家实施了经济的转轨，即由计划经济向市场经济过渡，营城煤矿和国家的大部分国有企业一样被推向了市场。而此时正值营城煤矿的资源储量已经进入了枯竭期，加之企业每年积累下来的经济包袱和负担日益沉重，各种欠账无法收回，使企业的经济效益急剧滑坡，亏损补贴剧增。到2001年，企业亏损高达近亿元。主管企业不景气，其所属的生活福利型单位职工医院的运营日渐艰难，企业对医院的投入逐年减少，市场上物价大幅涨价，而职工工资增长幅度较小，2001年职工月平均工资约为340元。而且最长拖欠职工长达14个月的工资。在这种困难的经济背景下，职工医院16年没有在设备和设施上投入一分钱，没有分配进一名大、中专毕业生，原有的技术骨干流失严重，截止2001年，全院在册职工由过去的500多人锐减到264人，其中高级职称为3人，中级职称37人，第一学历大专毕业生为5人，全院固定资产仅为200余万元，全年对外毛收入不足70万元。企业内的职工公费医疗名存实亡，只能维持简单的医疗救治。职工情绪日渐低落，面对这种情况，院领导班子也曾研究按市场经济的规律和要求在困境中闯出一条生路，但是由于主管企业的一些政策不能及时地进行调整，而其所属职工医院的工作必须按企业的政策和规章去运营和工作，导致改革计划流产。院领导班子只能是付出更多的精力和工作去努力稳定这支由强变弱的队伍。
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2 医院改制后实现了新的腾飞
2002年5月国家宣布对营城煤矿实施政策性关闭破产。同年9月职工医院划归当地政府管理并改制为九台市第三人民医院。第三人民医院组建后的5年内，国家每年给予一定的经济扶持政策，政府放权医院完全可以按市场经济规律去发展。面对改制和松绑，面对既熟悉又陌生的市场经济，院领导班子敏锐地认识到，尽管前进的道路上充满了艰难和挑战，但三院人谋求振兴和发展的机遇已经到来。面对着机遇和挑战，院领导班子首先制定了三院精神，办院方针和“三、五”发展规划。三院精神:“精诚团结，艰苦奋斗，迎接挑战，再造辉煌。”办院方针:“质量建院，科技兴院，依法治院，民主办院”。“三、五”规划:3年内彻底改变医院面貌，力争实现自负盈亏，3年后开始进行股份制改造，第5年实现创利腾飞。第1年的主要工作思路是“内抓管理，外闯市场，艰苦创业，重塑形象。”奋斗目标是年创收120万元，固定资产增值20%。职工工资增长30%。工作思路明晰了，奋斗目标明确了，行动纲领提出来了，整体工作全面起动的第一步是召开全院职工代表大会。在职代会召开前夕，院领导班子做了认真的准备工作。首先召开各种会议宣传办院方针和即将出台的政策，今后的工作思路及“三、五”规划。让全体职工转变观念，统一思想，认清形势，同舟共济。职代会开的非常成功，不仅落实了承包方案而且为今后政策、规章及各种举措的相继出台打下了坚实的基础。在内部管理上相继出台了各种规章和工作标准总计9大项600条。配备微机和监控系统，明晰了责任，实现了责、权、利的统一，狠抓了医疗成本和运行成本的控制，采取了集中采购，集中管理等管理办法。在外闯市场上和吉林市医院开展技术合作，外聘专家和相关专业人员，新引进一些急需的设备，改造了年久失修的部分设施。确定了常见手术病例的最低承诺性收费标准，用图片展及宣传单等不同形式到乡镇农村宣传医院的变化，开展爱岗敬业，热情待患，倾情奉献家乡热土等系列教育。为患者营造了高质、低价、热情、舒适的就医环境。经半年的实际工作和运行，1～6月份实现创收63万元，较之上年度实现了收入翻翻。固定资产增值60万元达到了30%，职工收入提高了32%。门诊接患率比过去提高了100%，患者住院率比过去提高了90%。
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3 讨论
从原营城煤矿职工医院改革为第三人民医院后半年来的工作实践中我们看到了这样一个事实，同一家医院而且还是原来的院领导班子和职工，由于管理体制的改变使得经营成果发生了巨大的变化。那么国有企业所属医院要得以生存和发展，笔者认为应该从以下几个方面加以探索。
3.1 与企业分离走向市场 企业一般性的发展规律是起步、发展、兴旺、衰败，它的发展规律是一条曲线。企业发展到曲线的高峰时，其所属单位受益，所开办的医院也会得到重视和投入，在这个时期医院有能力与所在区域的其它医院进行竞争，也会得到发展。而当企业发展到低谷时，医院被企业的重视度和所需的投入就会降低和减少，造成不正常的经营或是恶性的循环。而所在区域的其它医院仍在平 稳地发展，是一种发展式的良性循环。这样在市场经济的环境中，势必会导致企业所属医院的竞争能力低下，造成科技更新缓慢，人才开始流失，患者对医院的信任度下降等等，要实现持续发展非常困难。此外，由于是企业所属的医院，国家有些政策得不到顺畅的推行，如即将在医疗行业推行的全员聘用制，人才的合理流动及高薪或年薪制的试行等等，这样势必会阻碍医院的生存和发展。所以首先要让企业医院脱离母体，移交当地政府管理，走入市场经济中去寻求生存和发展的空间。
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3.2 脱胎换骨与市场接轨 医院从企业分离出来后首要的任务是要转变观念，用全新的理念、全新的思维和市场观点去认识自己和评价自已。过去隶属企业无论自身经营怎样，只要企业兴旺就可以高枕无忧，即使企业不兴旺只要企业不关闭破产就会有一口饭吃，一切围着企业转，一切跟着企业走。如果脱离了企业走入了市场，原有的观念就必须要改变，主管部门变成了政府或无主管部门，而且做为医疗单位已经开始了企业化的运营和管理，政府只能给予相应的政策，不会一切都包下来。要成功就要与市场经济接轨，就要按市场需求和规律办事，就只能成功不能失败，失败就面临着关闭和破产，所以，医院进入市场后必须转变观念，转变经营理念，正确的认识市场，准确地评价自己，找准与市场经济接轨的最佳切入点。
3.3 适量投入、政策扶持 多数的企业医院基础差，底子薄，在所处的区域缺乏竞争力，要让这些医院得以生存，原有企业和当地政府或国家财政应给予一定的资金投入，此外要给予相应的政策性扶持。所谓适量的资金投入主要是在基础设施建设及设备的更新上给予扶持，让他们具备相应的竞争实力和基础，有一个较高的起步。政策性扶持是指与主管企业分离时原有的债务由企业承担下来，在人员的分配、聘用和相关政策上给予一定的自主权力和一定的自由度，而且可以实行多种经济结构的改革和改造，可以民营也可以股份制改造，但同时要进行社会养老统筹，解决原有职工的后顾之忧，也减轻了地方财政和国家及企业今后的负担。在稳定的局面下和积极的环境中实现过渡和改造。
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3.4 整合医疗资源，增强区域竞争力 分离出来的医院可以和所在地区的其它医院进行合并，整合医疗资源，提高竞争能力。很多工矿、化工企业一般都远离大都市或县城区，而所在区域因企业存在或地方需要都有当地政府或其它企业医院并存，医疗市场无序瓜分，而且由于多家医院都各自为战，医疗设施、设备和技术水平不能得到快速提升，所在区域的患者有些疾病得不到有效救治，医疗市场被就近的部分大型综合医院分割，造成多家医院都处于艰难维持的境地。如果对医疗资源进行整合。相近或同类医院进行合并，这样医疗资源及技术力量会得到互补性加强，并能优势互补地得到快速发展，企业所属医院就会走出困境得到新生。
3.5 超前思维、跨跃式发展 随着国家改革开放的深入，国家开放了一些吸引外资的领域和行业，国家已经允许外国资本进入中国的医疗市场，而在大城市已经有了国外资本开办的医院，这种状况会随着国家的进一步深化改革和加大开放力度而愈加开放，这就更要求国内的各类医院快速提升自身的竞争能力，同时也可以利用外国资本来发展自己的医院，竞争就要求打赢，打赢就要先摸清国外先进的医院运作方式和管理办法。同时依靠在本土的自身优势，以此为条件与外国资本进行合作，尽快地使自己在各方面与国外先进的高新设备和技术相融合，短时间缩小与先进技术和管理的差距。把自己发展壮大起来。
总之，国有企业所属医院要生存和发展，一定要摆脱原 有企业管理的模式，摆脱原有企业管理和政策的束缚，走入到市场经济的大潮中去磨炼自己，以适应今后社会发展的要求。让企业医院不仅能够生存，而且能够得到发展和壮大，不再成为企业的包袱和负担。为我国的医疗卫生事业做出贡献。
作者单位:130502吉林省九台市第三人民医院
(收稿日期:2003-07-27)
(编辑何 蓓), 百拇医药(李秀亭)
在由计划经济向市场经济的转化过程中，许多国有企业由于其产品生产成本过高或市场竞争能力弱加之社会负担沉重，不能适应市场经济发展的需要而宣告破产。企业破产后其所属社会职能单位有的移交当地政府主管部门管理。九台市第三人民医院就是伴随着主管企业营城煤矿的关闭破产而改制成立的。下面就结合第三人民医院的一些情况谈一下新时期国有企业所属医院的生存和发展。
1 职工医院的经营状况与时代发展不合拍
第三人民医院的前身是营城煤矿职工医院，该院始建于1953年，在20世纪80年代以前的所在地九台市内，不论是医院的设施设备建设，还是技术力量都是处于领先地位，尤其是创伤外科在当地具有极高的知名度。全院在册职工最多时达500多人，占地面积1.8万平方米，建筑面积1万平方米，编制床位310张，13个门诊科室和6大疗区。承担着整个矿区周边农村及市内部分职工家属和人民群众计十多万人的医疗救治工作。绝大多数医护人员具有大学学历。进入80年代以来由于国家实施了经济的转轨，即由计划经济向市场经济过渡，营城煤矿和国家的大部分国有企业一样被推向了市场。而此时正值营城煤矿的资源储量已经进入了枯竭期，加之企业每年积累下来的经济包袱和负担日益沉重，各种欠账无法收回，使企业的经济效益急剧滑坡，亏损补贴剧增。到2001年，企业亏损高达近亿元。主管企业不景气，其所属的生活福利型单位职工医院的运营日渐艰难，企业对医院的投入逐年减少，市场上物价大幅涨价，而职工工资增长幅度较小，2001年职工月平均工资约为340元。而且最长拖欠职工长达14个月的工资。在这种困难的经济背景下，职工医院16年没有在设备和设施上投入一分钱，没有分配进一名大、中专毕业生，原有的技术骨干流失严重，截止2001年，全院在册职工由过去的500多人锐减到264人，其中高级职称为3人，中级职称37人，第一学历大专毕业生为5人，全院固定资产仅为200余万元，全年对外毛收入不足70万元。企业内的职工公费医疗名存实亡，只能维持简单的医疗救治。职工情绪日渐低落，面对这种情况，院领导班子也曾研究按市场经济的规律和要求在困境中闯出一条生路，但是由于主管企业的一些政策不能及时地进行调整，而其所属职工医院的工作必须按企业的政策和规章去运营和工作，导致改革计划流产。院领导班子只能是付出更多的精力和工作去努力稳定这支由强变弱的队伍。
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2 医院改制后实现了新的腾飞
2002年5月国家宣布对营城煤矿实施政策性关闭破产。同年9月职工医院划归当地政府管理并改制为九台市第三人民医院。第三人民医院组建后的5年内，国家每年给予一定的经济扶持政策，政府放权医院完全可以按市场经济规律去发展。面对改制和松绑，面对既熟悉又陌生的市场经济，院领导班子敏锐地认识到，尽管前进的道路上充满了艰难和挑战，但三院人谋求振兴和发展的机遇已经到来。面对着机遇和挑战，院领导班子首先制定了三院精神，办院方针和“三、五”发展规划。三院精神:“精诚团结，艰苦奋斗，迎接挑战，再造辉煌。”办院方针:“质量建院，科技兴院，依法治院，民主办院”。“三、五”规划:3年内彻底改变医院面貌，力争实现自负盈亏，3年后开始进行股份制改造，第5年实现创利腾飞。第1年的主要工作思路是“内抓管理，外闯市场，艰苦创业，重塑形象。”奋斗目标是年创收120万元，固定资产增值20%。职工工资增长30%。工作思路明晰了，奋斗目标明确了，行动纲领提出来了，整体工作全面起动的第一步是召开全院职工代表大会。在职代会召开前夕，院领导班子做了认真的准备工作。首先召开各种会议宣传办院方针和即将出台的政策，今后的工作思路及“三、五”规划。让全体职工转变观念，统一思想，认清形势，同舟共济。职代会开的非常成功，不仅落实了承包方案而且为今后政策、规章及各种举措的相继出台打下了坚实的基础。在内部管理上相继出台了各种规章和工作标准总计9大项600条。配备微机和监控系统，明晰了责任，实现了责、权、利的统一，狠抓了医疗成本和运行成本的控制，采取了集中采购，集中管理等管理办法。在外闯市场上和吉林市医院开展技术合作，外聘专家和相关专业人员，新引进一些急需的设备，改造了年久失修的部分设施。确定了常见手术病例的最低承诺性收费标准，用图片展及宣传单等不同形式到乡镇农村宣传医院的变化，开展爱岗敬业，热情待患，倾情奉献家乡热土等系列教育。为患者营造了高质、低价、热情、舒适的就医环境。经半年的实际工作和运行，1～6月份实现创收63万元，较之上年度实现了收入翻翻。固定资产增值60万元达到了30%，职工收入提高了32%。门诊接患率比过去提高了100%，患者住院率比过去提高了90%。
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3 讨论
从原营城煤矿职工医院改革为第三人民医院后半年来的工作实践中我们看到了这样一个事实，同一家医院而且还是原来的院领导班子和职工，由于管理体制的改变使得经营成果发生了巨大的变化。那么国有企业所属医院要得以生存和发展，笔者认为应该从以下几个方面加以探索。
3.1 与企业分离走向市场 企业一般性的发展规律是起步、发展、兴旺、衰败，它的发展规律是一条曲线。企业发展到曲线的高峰时，其所属单位受益，所开办的医院也会得到重视和投入，在这个时期医院有能力与所在区域的其它医院进行竞争，也会得到发展。而当企业发展到低谷时，医院被企业的重视度和所需的投入就会降低和减少，造成不正常的经营或是恶性的循环。而所在区域的其它医院仍在平 稳地发展，是一种发展式的良性循环。这样在市场经济的环境中，势必会导致企业所属医院的竞争能力低下，造成科技更新缓慢，人才开始流失，患者对医院的信任度下降等等，要实现持续发展非常困难。此外，由于是企业所属的医院，国家有些政策得不到顺畅的推行，如即将在医疗行业推行的全员聘用制，人才的合理流动及高薪或年薪制的试行等等，这样势必会阻碍医院的生存和发展。所以首先要让企业医院脱离母体，移交当地政府管理，走入市场经济中去寻求生存和发展的空间。
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3.2 脱胎换骨与市场接轨 医院从企业分离出来后首要的任务是要转变观念，用全新的理念、全新的思维和市场观点去认识自己和评价自已。过去隶属企业无论自身经营怎样，只要企业兴旺就可以高枕无忧，即使企业不兴旺只要企业不关闭破产就会有一口饭吃，一切围着企业转，一切跟着企业走。如果脱离了企业走入了市场，原有的观念就必须要改变，主管部门变成了政府或无主管部门，而且做为医疗单位已经开始了企业化的运营和管理，政府只能给予相应的政策，不会一切都包下来。要成功就要与市场经济接轨，就要按市场需求和规律办事，就只能成功不能失败，失败就面临着关闭和破产，所以，医院进入市场后必须转变观念，转变经营理念，正确的认识市场，准确地评价自己，找准与市场经济接轨的最佳切入点。
3.3 适量投入、政策扶持 多数的企业医院基础差，底子薄，在所处的区域缺乏竞争力，要让这些医院得以生存，原有企业和当地政府或国家财政应给予一定的资金投入，此外要给予相应的政策性扶持。所谓适量的资金投入主要是在基础设施建设及设备的更新上给予扶持，让他们具备相应的竞争实力和基础，有一个较高的起步。政策性扶持是指与主管企业分离时原有的债务由企业承担下来，在人员的分配、聘用和相关政策上给予一定的自主权力和一定的自由度，而且可以实行多种经济结构的改革和改造，可以民营也可以股份制改造，但同时要进行社会养老统筹，解决原有职工的后顾之忧，也减轻了地方财政和国家及企业今后的负担。在稳定的局面下和积极的环境中实现过渡和改造。
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3.4 整合医疗资源，增强区域竞争力 分离出来的医院可以和所在地区的其它医院进行合并，整合医疗资源，提高竞争能力。很多工矿、化工企业一般都远离大都市或县城区，而所在区域因企业存在或地方需要都有当地政府或其它企业医院并存，医疗市场无序瓜分，而且由于多家医院都各自为战，医疗设施、设备和技术水平不能得到快速提升，所在区域的患者有些疾病得不到有效救治，医疗市场被就近的部分大型综合医院分割，造成多家医院都处于艰难维持的境地。如果对医疗资源进行整合。相近或同类医院进行合并，这样医疗资源及技术力量会得到互补性加强，并能优势互补地得到快速发展，企业所属医院就会走出困境得到新生。
3.5 超前思维、跨跃式发展 随着国家改革开放的深入，国家开放了一些吸引外资的领域和行业，国家已经允许外国资本进入中国的医疗市场，而在大城市已经有了国外资本开办的医院，这种状况会随着国家的进一步深化改革和加大开放力度而愈加开放，这就更要求国内的各类医院快速提升自身的竞争能力，同时也可以利用外国资本来发展自己的医院，竞争就要求打赢，打赢就要先摸清国外先进的医院运作方式和管理办法。同时依靠在本土的自身优势，以此为条件与外国资本进行合作，尽快地使自己在各方面与国外先进的高新设备和技术相融合，短时间缩小与先进技术和管理的差距。把自己发展壮大起来。
总之，国有企业所属医院要生存和发展，一定要摆脱原 有企业管理的模式，摆脱原有企业管理和政策的束缚，走入到市场经济的大潮中去磨炼自己，以适应今后社会发展的要求。让企业医院不仅能够生存，而且能够得到发展和壮大，不再成为企业的包袱和负担。为我国的医疗卫生事业做出贡献。
作者单位:130502吉林省九台市第三人民医院
(收稿日期:2003-07-27)
(编辑何 蓓), 百拇医药(李秀亭)