浅谈SARS期间过渡病房护理人员的人性化管理
【文献标识码】 C 【文章编号】 1680-6115(2003)11-1053-03
SARS(严重急性呼吸综合征，Severe Acute Respiratory Syndrome)是一种发病迅速、传染性强、传播途径和传播方式尚不明确的烈性传染病。人类目前对这个疾病的研究还有许多未知领域，面对突如其来的、传播迅速的大批量输入型SARS患者，我院作为大型综合性医院，如何在SARS期间采取有效的措施既保证普通住院病人的安全，有效防治院内感染的发生，同时又能够及时的积极救治SARS患者，成为放在医院管理者面前的一道难题。鉴于SARS这种烈性传染病的发病特点，医院决定开设“过渡病房”———主要收治医院各科新住院病人，在过渡病房进行为期10～14天的医学观察。医学观察期满，病人无SARS症状的再转往相关科室的病房继续住院治疗。过渡病房的设立有效的减低了其它病房因接收输入型SARS患者从而造成院内感染发生的危险性，减少了医疗资源的重复浪费现象，稳定了在院患者的情绪，增加了他们的安全感，从而保证了医疗秩序得以顺利进行。特需医疗科一段四病房以前主要收治外科、妇产科病人，SARS期间医院决定将其改为“过渡病房”。作为一名护理管理者在突如其来的疫情面前既要配合上级的安排，以大局为重带领护士们打好这场攻坚战，同时还要 在特殊时期及时调整管理方式，充分调动大家的积极性保证医疗护理工作的顺利进行。对“过渡病房”护理人员的管理，没有前车之鉴。在这方面我们主要是依靠对护理人员采取“人性化的护理管理”方式，收效显著，现介绍如下。
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1 人本主义观念与层次需要论相结合
在SARS面前，护理管理者采取何种有效的手段，如何更好的调动员工的积极性，根据马斯洛的层次需要论需要从以下几个方面入手。
1.1 树立以人为本的观念，满足社交和情感的需要 以人为本是现代人力资源管理的核心理念，它强调人是主体，是影响事物发展的要素。海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出。源头喷涌大河满。”作为一名护理管理者也应该树立这种观念，才能摒弃传统管理中只重视工作不重视人的思维惯势，从根本上改变护理人员的被动管理地位，真正促使病房全体人员都以平等的态度互相尊重，以人为本做到尊重相互的人格，相互关心，相互支持。从而达到“让我干”到“我要干”的转变。而在马斯洛的层次需要论“社交和情感的需求”中也阐明了人类有包括友谊、归属、接纳方面的需求。马斯洛认为人是一种社会动物，人们的工作和生活都不是孤立进行的。这也充分说明人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，归属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。作为管理者要掌握并了解护理人员的这种心理，充分考虑女性的性别特征及其在性格上所具有的特殊性，在“非常时期”更要一视同仁的对待每一位护理工作人员，给与她们充分的尊重、信任、关心和平等的对待。孟子说“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”，护理管理者对每一名工作人员的关注也必将得到回报———那就是“归属感和忠诚”。
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1.2 采取各种积极有效的措施，满足护理人员安全的需求 安全的需求包括人身安全和职业安全。它又可以分为两类:一类是现在安全的需求，另一类是对未来安全的需求。作为一名医护工作者对SARS这种烈性传染病有着比常人更清醒的认识，如果没有严格有效的防护手段，它的危害性也是相当大的，而护理人员由于职业的特殊性，与病人的密切接触使感染的概率远远高于其他人群。在过渡病房工作的护理人员均为女性，其中30岁以上成母亲的有5人，24岁以下的年轻护士有8人。没有在传染病房工作的经验，以及对子女和家人被感染的担忧，这些都使她们产生了不安全感。如果管理者“视而不见”或“听之任之”，忽视工作人员的需求势必将对今后的护理工作产生不良的后果。我们针对这一点采取了几条措施:(1)根据病房原有格局重新布置，设立了“三区三带”，从环境上把住污染关。(2)在短时间内制定出《过渡病房医学观察期消毒隔离规范管理措施》和《进出重点医学观察病人单位流程》，从理论上对护理人员的实际工作进行指导，让大家做到有章可循。(3)定期发布有关SARS的疫情资料、研究进展，利用现有“资源”请专家讲课提高大家对疾病的认识，树立战胜疾病的信心。(4)针对疫情加强人员培训，严把消毒隔离关。借鉴解放军的方法展开“实战演习”，设定病房突发高度疑似病人的场景让每名护理人员亲身经历。通过演习，进一步强化了消毒隔离的相关措施，提高了迎战能力，也进一步消除了工作人员的不安全感，大家纷纷表示原来收治高度疑似病人不过如此，没有什么可害怕的。
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2 高绩效团队的建设
现在很多组织都倡导建立团队，不少人也喜欢称自己的工作群体为团队。事实上，并不是任何工作群体都可以成为团队，仅仅把人们安排在一起工作，并不等于就把普通组织变成了以团队工作为基础的组织。我们可以把团队看作是任务群体的一种特殊类型，是由负责实现目标的两个或更多的个体组成，不同的团队成员担任着不同的角色，并且都对最终结果作出了贡献。正如罗宾斯指出“工作团队是通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员的绩效总和。“面对SARS疫情，面对严峻的任务，作为管理者有必要建立起一支高绩效的团队。这就需要做到以下几点。
2.1 合理的人员结构 在一个团队成员与工作的匹配度上，如果工作人员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平就容易提高。在团队中要有9种角色:创造者、探索者、评价者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者、联络者。通常人们愿意承担的角色只有两三种，管理者必须了解每一个工作人员的优势，充分根据她们的性格特点和爱好分配工作任务，使工作可以和团队成员的偏好风格相一致。通过把个人偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就 有可能和睦共处。很多团队不成功的原因之一就是具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域的投入过多，而在另一些领域的投入相对不足。
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2.2 明确的目标和强烈的归属感 真正具有使命感的护理管理者善于激发护理人员对团队的信念，成功的团队成员通常会花大量的时间和精力讨论、修改和完善一个集体层次上和个人层次上都被接受的目标。作为一名护理管理者要指导团队成员将共同的目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就会成为激发团队每一个成员的强大动力，并引导团队行进的方向。面对横行的SARS，过渡病房的全体护理人员有一个共同的目标———就是守住第一道防线，不让一列疑似病人进入普通病房，保证在院病人的安全，维持正常医疗秩序。大家还提出一个口号;排除万难、不怕牺牲、胜利属于我们。形成一种强烈的、积极的归属感是团队建设的最重要先决条件。如果团队成员不能互相认同，不把团队当作是自己的家，不把团队的任务看作是自己的事业，那么团队就不可能具有凝聚力，也无法充分发挥作用。
2.3 管理者与团队成员的相互信任 目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。护理管理者在这里的作用首先表现在应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和准则，并在价值观的引导下形成团队凝聚力。其次，应平等的与团队成员进行交谈，努力培养每个团队成员的忠诚和信心，激发护理人员的积极性和创造性。第三，领导有责任为团队的运行创造良好的环境。作为护理管理者在SARS时期，更要信任、支持护理人员，并要让大家知道你准备与大家一起承担风险。
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2.4 有控制的授权和信息共享 团队之所以能有效的运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上。在这一点上护理管理者必须要注意充分而广泛的授权并不等于完全“放手”。授权之后管理者的责任不是更轻而是更重了，授权应分阶段、有计划地进行，避免混乱。在旧有的管理模式中，一般都是病房护士长掌握大量的信息，并根据所获得信息制定出工作目标，大部分护理人员只需要服从护士长分派的工作并完成它。在高绩效的团队中，目标是由管理者带领团队成员一起制定出的，这就要求护理管理者必须将以前“独享”的信息“分享”。否则就会影响团队的绩效，引起目标的偏差。所以团队中应该建立一个开放共享的信息系统，保证团队成员能够自由的获得所需信息，保证团队工作的有效性。这对护理管理者是个新的挑战，因为管理者极有可能失去对信息的垄断，而这历来是领导影响力的一部分。在团队的发展过程中，只有做到信息共享才能让团队成员认识到自己在工作的运作方面同管理层一样重要，从而也更愿意参与相关的护理决策，承担更多的责任。也只有这样做才能够让每名护理人员的潜能得以充分的发挥，使护理工作达到事半功倍的效果。
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2.5 有效的绩效评估 一般而言正激励的效果远远大于负激励，在评估过程中要避免“一言堂”以及主观意识，针对绩效给予团队成员客观的评价。在评估过程中做到公平、公正、公开。这就要求护理管理者必须要有一双善于发现的“慧眼”，既能够发现工作中的疏漏，及时填补，又能够看到团队成员身上的进步和优点，抓住时机给予表扬和鼓励。
3 组织文化与价值观对个体的影响
组织文化是一种“微观文化”，组织文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期待、思想、价值观、态度以及行为的一种复合模式。组织文化分为四个层面:物质层、行为层、制度层、精神层。其中最表浅的物质层就是我们提供给患者的护理质量。而不断追求高品质的护理质量，正是每一名护理管理者孜孜追求的目标。在一个团队中，管理者不可忽视组织文化以及价值观的建设，它所具有的凝聚作用、导向作用、激励作用、规范作用以及耦合作用也正越来越多的引起我们的关注。在过渡病房初建阶段，我们注重建设乐观向上、奋发进取的组织文化，弘扬正确的价值观。
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3.1 注重护理管理者自身的行为 护理管理者是团队中的主角，她们的行为对团队成员有着示范性的作用，她们的思想言行、精神风貌和做事精力引导着组织文化的方向，极大地影响他人的行为。在严峻的疫情面前，护理管理者更要恪尽职守发扬护士的天职，在危险面前毫不退缩，吃苦在前，享乐在后。“事实胜于雄辩”这种忘我的工作精神会对周围的护士们产生无法估量的影响力。
3.2 组织模范人物的行为 组织的模范人物往往是组织的中坚力量，她们的模范行为和事迹往往集中体现了组织的价值观和行为规范，是组织为大家树立的学习榜样。她们的行为和业绩所体现出的思想品德和精神价值是组织文化的重要组成部分，在整个组织行为中占有重要的地位和示范作用。
3.3 建立健全组织的制度文化 组织的规章制度、公约、纪律等制度的形态，它集中体现了组织文化及其他层次对 工作人员和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的规范性、约束性的行为准则。
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3.4 树立正确的价值观 价值观通常影响一个人的态度和行为，但价值观和能力、态度这些因素对个体的影响方式有所不同。价值观影响到人们行为选择，表明一种价值上的判断。作为一名护理管理者不可忽视价值观对工作人员行为的影响，并且要协助、引导、弘扬正确
的价值观。
4 讨论
特需医疗科SARS期间，过渡病房在疫情最严重的时候临危受命，仅用短短几天时间组建完成，顺利接受病人。在SARS期间仅2003年5月就接收外院转入和急诊入院病人68人次，其中危重病人60人次，成功抢救患者5例，呼吸机治疗3例，无1例死亡，所有在院病人及医护人员无1例感染发生，圆满地完成了任务。这一切都是和团队中每一名成员的付出密不可分的。从中我们不难看出人性化管理是现代管理科学的深化和发展。护士不仅是’经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”，在经济、生理、安全需求得到满足的过程中，还有社交、尊重、自我实现的精神需求。作为管理者只有注重顺应、满足护理人员的相应需求，才能激励她们的创造性和积极性。人性化管理所具有的导向性、激励性、协调性、自控性和灵活性也是其他管理方式所不能比拟的。作为二十一世纪的护理管理人员，面对机遇和挑战我们只有不断丰富自己、提高自己，树立“人本”观念，才能更好的完成工作，不负重托。
作者单位:100730北京协和医院特需医疗部
(收稿日期:2003-07-05)
(编辑 小川), 百拇医药(王俊清)
SARS(严重急性呼吸综合征，Severe Acute Respiratory Syndrome)是一种发病迅速、传染性强、传播途径和传播方式尚不明确的烈性传染病。人类目前对这个疾病的研究还有许多未知领域，面对突如其来的、传播迅速的大批量输入型SARS患者，我院作为大型综合性医院，如何在SARS期间采取有效的措施既保证普通住院病人的安全，有效防治院内感染的发生，同时又能够及时的积极救治SARS患者，成为放在医院管理者面前的一道难题。鉴于SARS这种烈性传染病的发病特点，医院决定开设“过渡病房”———主要收治医院各科新住院病人，在过渡病房进行为期10～14天的医学观察。医学观察期满，病人无SARS症状的再转往相关科室的病房继续住院治疗。过渡病房的设立有效的减低了其它病房因接收输入型SARS患者从而造成院内感染发生的危险性，减少了医疗资源的重复浪费现象，稳定了在院患者的情绪，增加了他们的安全感，从而保证了医疗秩序得以顺利进行。特需医疗科一段四病房以前主要收治外科、妇产科病人，SARS期间医院决定将其改为“过渡病房”。作为一名护理管理者在突如其来的疫情面前既要配合上级的安排，以大局为重带领护士们打好这场攻坚战，同时还要 在特殊时期及时调整管理方式，充分调动大家的积极性保证医疗护理工作的顺利进行。对“过渡病房”护理人员的管理，没有前车之鉴。在这方面我们主要是依靠对护理人员采取“人性化的护理管理”方式，收效显著，现介绍如下。
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1 人本主义观念与层次需要论相结合
在SARS面前，护理管理者采取何种有效的手段，如何更好的调动员工的积极性，根据马斯洛的层次需要论需要从以下几个方面入手。
1.1 树立以人为本的观念，满足社交和情感的需要 以人为本是现代人力资源管理的核心理念，它强调人是主体，是影响事物发展的要素。海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过“如果把企业比作一条大河，每个员工都是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出。源头喷涌大河满。”作为一名护理管理者也应该树立这种观念，才能摒弃传统管理中只重视工作不重视人的思维惯势，从根本上改变护理人员的被动管理地位，真正促使病房全体人员都以平等的态度互相尊重，以人为本做到尊重相互的人格，相互关心，相互支持。从而达到“让我干”到“我要干”的转变。而在马斯洛的层次需要论“社交和情感的需求”中也阐明了人类有包括友谊、归属、接纳方面的需求。马斯洛认为人是一种社会动物，人们的工作和生活都不是孤立进行的。这也充分说明人们希望在一种被接受或属于的情况下工作，归属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。作为管理者要掌握并了解护理人员的这种心理，充分考虑女性的性别特征及其在性格上所具有的特殊性，在“非常时期”更要一视同仁的对待每一位护理工作人员，给与她们充分的尊重、信任、关心和平等的对待。孟子说“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”，护理管理者对每一名工作人员的关注也必将得到回报———那就是“归属感和忠诚”。
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1.2 采取各种积极有效的措施，满足护理人员安全的需求 安全的需求包括人身安全和职业安全。它又可以分为两类:一类是现在安全的需求，另一类是对未来安全的需求。作为一名医护工作者对SARS这种烈性传染病有着比常人更清醒的认识，如果没有严格有效的防护手段，它的危害性也是相当大的，而护理人员由于职业的特殊性，与病人的密切接触使感染的概率远远高于其他人群。在过渡病房工作的护理人员均为女性，其中30岁以上成母亲的有5人，24岁以下的年轻护士有8人。没有在传染病房工作的经验，以及对子女和家人被感染的担忧，这些都使她们产生了不安全感。如果管理者“视而不见”或“听之任之”，忽视工作人员的需求势必将对今后的护理工作产生不良的后果。我们针对这一点采取了几条措施:(1)根据病房原有格局重新布置，设立了“三区三带”，从环境上把住污染关。(2)在短时间内制定出《过渡病房医学观察期消毒隔离规范管理措施》和《进出重点医学观察病人单位流程》，从理论上对护理人员的实际工作进行指导，让大家做到有章可循。(3)定期发布有关SARS的疫情资料、研究进展，利用现有“资源”请专家讲课提高大家对疾病的认识，树立战胜疾病的信心。(4)针对疫情加强人员培训，严把消毒隔离关。借鉴解放军的方法展开“实战演习”，设定病房突发高度疑似病人的场景让每名护理人员亲身经历。通过演习，进一步强化了消毒隔离的相关措施，提高了迎战能力，也进一步消除了工作人员的不安全感，大家纷纷表示原来收治高度疑似病人不过如此，没有什么可害怕的。
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2 高绩效团队的建设
现在很多组织都倡导建立团队，不少人也喜欢称自己的工作群体为团队。事实上，并不是任何工作群体都可以成为团队，仅仅把人们安排在一起工作，并不等于就把普通组织变成了以团队工作为基础的组织。我们可以把团队看作是任务群体的一种特殊类型，是由负责实现目标的两个或更多的个体组成，不同的团队成员担任着不同的角色，并且都对最终结果作出了贡献。正如罗宾斯指出“工作团队是通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员的绩效总和。“面对SARS疫情，面对严峻的任务，作为管理者有必要建立起一支高绩效的团队。这就需要做到以下几点。
2.1 合理的人员结构 在一个团队成员与工作的匹配度上，如果工作人员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平就容易提高。在团队中要有9种角色:创造者、探索者、评价者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者、联络者。通常人们愿意承担的角色只有两三种，管理者必须了解每一个工作人员的优势，充分根据她们的性格特点和爱好分配工作任务，使工作可以和团队成员的偏好风格相一致。通过把个人偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就 有可能和睦共处。很多团队不成功的原因之一就是具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域的投入过多，而在另一些领域的投入相对不足。
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2.2 明确的目标和强烈的归属感 真正具有使命感的护理管理者善于激发护理人员对团队的信念，成功的团队成员通常会花大量的时间和精力讨论、修改和完善一个集体层次上和个人层次上都被接受的目标。作为一名护理管理者要指导团队成员将共同的目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就会成为激发团队每一个成员的强大动力，并引导团队行进的方向。面对横行的SARS，过渡病房的全体护理人员有一个共同的目标———就是守住第一道防线，不让一列疑似病人进入普通病房，保证在院病人的安全，维持正常医疗秩序。大家还提出一个口号;排除万难、不怕牺牲、胜利属于我们。形成一种强烈的、积极的归属感是团队建设的最重要先决条件。如果团队成员不能互相认同，不把团队当作是自己的家，不把团队的任务看作是自己的事业，那么团队就不可能具有凝聚力，也无法充分发挥作用。
2.3 管理者与团队成员的相互信任 目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。护理管理者在这里的作用首先表现在应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和准则，并在价值观的引导下形成团队凝聚力。其次，应平等的与团队成员进行交谈，努力培养每个团队成员的忠诚和信心，激发护理人员的积极性和创造性。第三，领导有责任为团队的运行创造良好的环境。作为护理管理者在SARS时期，更要信任、支持护理人员，并要让大家知道你准备与大家一起承担风险。
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2.4 有控制的授权和信息共享 团队之所以能有效的运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上。在这一点上护理管理者必须要注意充分而广泛的授权并不等于完全“放手”。授权之后管理者的责任不是更轻而是更重了，授权应分阶段、有计划地进行，避免混乱。在旧有的管理模式中，一般都是病房护士长掌握大量的信息，并根据所获得信息制定出工作目标，大部分护理人员只需要服从护士长分派的工作并完成它。在高绩效的团队中，目标是由管理者带领团队成员一起制定出的，这就要求护理管理者必须将以前“独享”的信息“分享”。否则就会影响团队的绩效，引起目标的偏差。所以团队中应该建立一个开放共享的信息系统，保证团队成员能够自由的获得所需信息，保证团队工作的有效性。这对护理管理者是个新的挑战，因为管理者极有可能失去对信息的垄断，而这历来是领导影响力的一部分。在团队的发展过程中，只有做到信息共享才能让团队成员认识到自己在工作的运作方面同管理层一样重要，从而也更愿意参与相关的护理决策，承担更多的责任。也只有这样做才能够让每名护理人员的潜能得以充分的发挥，使护理工作达到事半功倍的效果。
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2.5 有效的绩效评估 一般而言正激励的效果远远大于负激励，在评估过程中要避免“一言堂”以及主观意识，针对绩效给予团队成员客观的评价。在评估过程中做到公平、公正、公开。这就要求护理管理者必须要有一双善于发现的“慧眼”，既能够发现工作中的疏漏，及时填补，又能够看到团队成员身上的进步和优点，抓住时机给予表扬和鼓励。
3 组织文化与价值观对个体的影响
组织文化是一种“微观文化”，组织文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期待、思想、价值观、态度以及行为的一种复合模式。组织文化分为四个层面:物质层、行为层、制度层、精神层。其中最表浅的物质层就是我们提供给患者的护理质量。而不断追求高品质的护理质量，正是每一名护理管理者孜孜追求的目标。在一个团队中，管理者不可忽视组织文化以及价值观的建设，它所具有的凝聚作用、导向作用、激励作用、规范作用以及耦合作用也正越来越多的引起我们的关注。在过渡病房初建阶段，我们注重建设乐观向上、奋发进取的组织文化，弘扬正确的价值观。
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3.2 组织模范人物的行为 组织的模范人物往往是组织的中坚力量，她们的模范行为和事迹往往集中体现了组织的价值观和行为规范，是组织为大家树立的学习榜样。她们的行为和业绩所体现出的思想品德和精神价值是组织文化的重要组成部分，在整个组织行为中占有重要的地位和示范作用。
3.3 建立健全组织的制度文化 组织的规章制度、公约、纪律等制度的形态，它集中体现了组织文化及其他层次对 工作人员和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的规范性、约束性的行为准则。
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3.4 树立正确的价值观 价值观通常影响一个人的态度和行为，但价值观和能力、态度这些因素对个体的影响方式有所不同。价值观影响到人们行为选择，表明一种价值上的判断。作为一名护理管理者不可忽视价值观对工作人员行为的影响，并且要协助、引导、弘扬正确
的价值观。
4 讨论
特需医疗科SARS期间，过渡病房在疫情最严重的时候临危受命，仅用短短几天时间组建完成，顺利接受病人。在SARS期间仅2003年5月就接收外院转入和急诊入院病人68人次，其中危重病人60人次，成功抢救患者5例，呼吸机治疗3例，无1例死亡，所有在院病人及医护人员无1例感染发生，圆满地完成了任务。这一切都是和团队中每一名成员的付出密不可分的。从中我们不难看出人性化管理是现代管理科学的深化和发展。护士不仅是’经济人”、“社会人”，还是“自我实现的人”，在经济、生理、安全需求得到满足的过程中，还有社交、尊重、自我实现的精神需求。作为管理者只有注重顺应、满足护理人员的相应需求，才能激励她们的创造性和积极性。人性化管理所具有的导向性、激励性、协调性、自控性和灵活性也是其他管理方式所不能比拟的。作为二十一世纪的护理管理人员，面对机遇和挑战我们只有不断丰富自己、提高自己，树立“人本”观念，才能更好的完成工作，不负重托。
作者单位:100730北京协和医院特需医疗部
(收稿日期:2003-07-05)
(编辑 小川), 百拇医药(王俊清)