惟有创新才能实现医院跨越式的发展
【摘要】 本文探讨了医院跨越式发展的内涵和实现医院跨越式发展的基础及必要性，提出了医院实现跨越式发展惟有创新，包括:(1)观念创新;(2)市场创新;(3)体制创新;(4)服务意识创新;(5)内部结构创新;(6)支持与辅助部门资源重组;(7)适应WTO的挑战;(8)知识创新。
关键词 医院 跨越式发展 创新
2003年是我国医疗体制改革进一步深化的关键年。同时，也是中国加入WTO的第3年。作为医改的主角———医院，如何在新形势下顺应改革和市场的需要，抓住机遇，实现自身的发展，回溯历史，只有与时俱进、锐意进取，只有充分利用历史与现实提供的机遇，才能实现医院在新形势下跨越式的发展。
1 医院跨越式发展的内涵
医院跨越式发展就是要打破常规，借助现代科技力量，通过技术发展的跨越，实现社会生产力的跨越式发展。用尽量短的时间缩小差距、赶超先进，要紧紧抓住新科技革命的机遇，积极利用世界上先进的科技成果，尽快提高医院的发展水平，在创新中实现新的跨越，在跨越中实现质的飞跃，这是在新世纪必须始终坚持的一个战略思想。跨越式发展就是越过常规发展中可超越的阶段前进，形象地讲就是跨过一个以上台阶上楼，从哲学高度讲就是“飞跃”“渐进”过程的中断、“向对立面的转化”。
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2 实现医院跨越式发展的基础和必要性
更新观念和创新能力是实现医院跨越式发展的成功与否的内在决定因素。因循守旧不能实现医院跨越式的发展，只有创新是实现跨越式发展的前提，而创新的主体能力来源于丰厚的基础，包含理论水平、业务能力、广博的知识、丰富的阅历;还有广泛的兴趣、接受新事物的能力;具有创新精神，永不满足于现状，勇于标新立异;要有充分的自知与自信，敢于挑战权威;要有强烈的责任感和使命感;要有强烈的指挥和控制欲、随机应变的能力及协调能力，因此实现医院跨越式的发展是医院在新形式下生存与发展的需要，是医院自身内部管理发展的需要，同时也是适应WTO新的挑战，我们要时时围绕创新这个主题，寻找创新机会，把握创新机遇，促进医院跨越式发展。
3 实现医院跨越式发展坚持创新是根本
3.1 观念创新，挖掘潜在能力 新世纪，对医院管理者来说，最具挑战性的事情是:他不但能够发现而且必须利用医院环境内的一切潜在价值。“潜在价值”是指当发生下列两种事情之一时，思维能做横向转移:一是在医疗技术服务的基础上进行拓展与延伸，使某种原来的潜在的资源被发现和利用;二是当某种现有资源的应用环境已经发生了质的变化时，医院能够作及时响应，对自己的经营导向进行适应性调整、创新，从而得到新的额外价值。
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3.2 市场创新，实施扩展战略 在医院管理中，任何试图把医院系统封闭起来与外界隔绝的做法是不现实的。实际上，只有医院系统从外界获得的能量大于系统内部消耗散失的能量，医院才能不断扩大。在市场经济条件下，医院要面向市场，搞好经营，必须大胆创新，建立灵活多样的经营形势，拓展外延，扩大医院功能和社会影响力。现在不少医院不断加强横向的联系与合作，增强自身发展的综合实力，在激烈的医疗市场竞争中取得了优势。通过开展多形式、多层次、多方位的技术联合、城乡联合，资源联合、中外联合等途径，面向同行、面向社会、面向世界，构筑不同形式的横向合作关系，以求资源共享，优势互补，减少或回避风险，实现人才、资金、技术等生产要素最优配置。
3.3 医院管理体制的创新 第一将医院内部机构设置权下放，不要求上下对口，应以保证中心工作为前提，减少层次、精简机构;第二将中层干部任免、考核权交给医院，重点考核院级领导班子，班子的好坏关键在“班长”，因此应重管好“班长”;第三对工资、奖励进行总额控制，使医院有权进行工资奖励，充分调动医院员工的积极性;第四卫生行政部门保留医院编制管理权，将人员的录用、调进、调出权力交给医院，使医院能够根据自身可持续发展的需要，科学安排人员进出;第五政府部门分流人员应根据实际能力和实际需要，由医院自主实施聘任。
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3.4 服务意识的创新 根据群众支付能力差异拉大所带来的问题，政府应考虑对一时经济困难的群众实行贷款治病，以尽可能早的恢复劳动力，减少治不起病的弱势群体。对医院服务进行“人性化服务设计”，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。使我们的一切工作计划、措施都能做到“一切为了病人”。将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保健和院后随访、健康指导、心理咨询。
3.5 内部管理结构创新 可以试行院长全面负责下的财务总管、医务总管、行政总管和法律顾问制，不再设副院长或以副院长代行上述4个职能，并兼任相应职能部门负责人，这既有助于减少管理层次、提高效率，也有助于解决机构臃肿问题，降低管理成本。
3.6 支持与辅助部门资源重组 将供热、供水、洗涤、饮食、保洁、保卫、维修等工作社会化，此项工作的早期应由权威部门给予一定的支持，在一定程度上强制，使之尽快脱离医院，稳定经营，逐渐形成后勤服务社会化，最终形成独立法人企业，服务社会。资金投入大或人工成本高的辅助部门也应进行资源重组，如核磁共振、螺旋CT等使用不足的大型设备。这些设备资金投入大，单个医院使用开机不足，造成资金使用效率差。
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3.7 适应加入WTO的挑战 为迎接加入WTO的挑战，在相应的弱项加大投入和人才培养，如心理咨询、精神分析、健康咨询等专业。就文化和心理来说中国的市场更适应中国人来做。
3.8 知识创新，采用学习型组织模式 学习型组织的管理理论被认为是新世纪全新的管理模式。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、能持续发展的组织。
不断发展的市场和激烈的竞争对医院管理者的素质提出了更高的要求，医院的兴衰成败与医院管理者本身素质的紧密关系越来越受到人们的认同。医院的管理者和领导者应该通过不断的学习，提高自身的医院管理能力，才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对医院管理者素质提出的越来越高的要求。
现在世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规发展模式已经不能适应新形势下的医院环境，医院需要上面所述的创新性的模式，不断进行创新，把创新渗透于医院管理过程之中，惟有创新，医院才能实现跨越式发展。
作者单位:130041吉林大学口腔医院
(编辑 依依), 百拇医药
关键词 医院 跨越式发展 创新
2003年是我国医疗体制改革进一步深化的关键年。同时，也是中国加入WTO的第3年。作为医改的主角———医院，如何在新形势下顺应改革和市场的需要，抓住机遇，实现自身的发展，回溯历史，只有与时俱进、锐意进取，只有充分利用历史与现实提供的机遇，才能实现医院在新形势下跨越式的发展。
1 医院跨越式发展的内涵
医院跨越式发展就是要打破常规，借助现代科技力量，通过技术发展的跨越，实现社会生产力的跨越式发展。用尽量短的时间缩小差距、赶超先进，要紧紧抓住新科技革命的机遇，积极利用世界上先进的科技成果，尽快提高医院的发展水平，在创新中实现新的跨越，在跨越中实现质的飞跃，这是在新世纪必须始终坚持的一个战略思想。跨越式发展就是越过常规发展中可超越的阶段前进，形象地讲就是跨过一个以上台阶上楼，从哲学高度讲就是“飞跃”“渐进”过程的中断、“向对立面的转化”。
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2 实现医院跨越式发展的基础和必要性
更新观念和创新能力是实现医院跨越式发展的成功与否的内在决定因素。因循守旧不能实现医院跨越式的发展，只有创新是实现跨越式发展的前提，而创新的主体能力来源于丰厚的基础，包含理论水平、业务能力、广博的知识、丰富的阅历;还有广泛的兴趣、接受新事物的能力;具有创新精神，永不满足于现状，勇于标新立异;要有充分的自知与自信，敢于挑战权威;要有强烈的责任感和使命感;要有强烈的指挥和控制欲、随机应变的能力及协调能力，因此实现医院跨越式的发展是医院在新形式下生存与发展的需要，是医院自身内部管理发展的需要，同时也是适应WTO新的挑战，我们要时时围绕创新这个主题，寻找创新机会，把握创新机遇，促进医院跨越式发展。
3 实现医院跨越式发展坚持创新是根本
3.1 观念创新，挖掘潜在能力 新世纪，对医院管理者来说，最具挑战性的事情是:他不但能够发现而且必须利用医院环境内的一切潜在价值。“潜在价值”是指当发生下列两种事情之一时，思维能做横向转移:一是在医疗技术服务的基础上进行拓展与延伸，使某种原来的潜在的资源被发现和利用;二是当某种现有资源的应用环境已经发生了质的变化时，医院能够作及时响应，对自己的经营导向进行适应性调整、创新，从而得到新的额外价值。
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3.2 市场创新，实施扩展战略 在医院管理中，任何试图把医院系统封闭起来与外界隔绝的做法是不现实的。实际上，只有医院系统从外界获得的能量大于系统内部消耗散失的能量，医院才能不断扩大。在市场经济条件下，医院要面向市场，搞好经营，必须大胆创新，建立灵活多样的经营形势，拓展外延，扩大医院功能和社会影响力。现在不少医院不断加强横向的联系与合作，增强自身发展的综合实力，在激烈的医疗市场竞争中取得了优势。通过开展多形式、多层次、多方位的技术联合、城乡联合，资源联合、中外联合等途径，面向同行、面向社会、面向世界，构筑不同形式的横向合作关系，以求资源共享，优势互补，减少或回避风险，实现人才、资金、技术等生产要素最优配置。
3.3 医院管理体制的创新 第一将医院内部机构设置权下放，不要求上下对口，应以保证中心工作为前提，减少层次、精简机构;第二将中层干部任免、考核权交给医院，重点考核院级领导班子，班子的好坏关键在“班长”，因此应重管好“班长”;第三对工资、奖励进行总额控制，使医院有权进行工资奖励，充分调动医院员工的积极性;第四卫生行政部门保留医院编制管理权，将人员的录用、调进、调出权力交给医院，使医院能够根据自身可持续发展的需要，科学安排人员进出;第五政府部门分流人员应根据实际能力和实际需要，由医院自主实施聘任。
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3.4 服务意识的创新 根据群众支付能力差异拉大所带来的问题，政府应考虑对一时经济困难的群众实行贷款治病，以尽可能早的恢复劳动力，减少治不起病的弱势群体。对医院服务进行“人性化服务设计”，让患者及家属感到方便、舒适、快捷、安全。使我们的一切工作计划、措施都能做到“一切为了病人”。将服务延伸至院前的预防、健康指导、健康体检、日常保健和院后随访、健康指导、心理咨询。
3.5 内部管理结构创新 可以试行院长全面负责下的财务总管、医务总管、行政总管和法律顾问制，不再设副院长或以副院长代行上述4个职能，并兼任相应职能部门负责人，这既有助于减少管理层次、提高效率，也有助于解决机构臃肿问题，降低管理成本。
3.6 支持与辅助部门资源重组 将供热、供水、洗涤、饮食、保洁、保卫、维修等工作社会化，此项工作的早期应由权威部门给予一定的支持，在一定程度上强制，使之尽快脱离医院，稳定经营，逐渐形成后勤服务社会化，最终形成独立法人企业，服务社会。资金投入大或人工成本高的辅助部门也应进行资源重组，如核磁共振、螺旋CT等使用不足的大型设备。这些设备资金投入大，单个医院使用开机不足，造成资金使用效率差。
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3.7 适应加入WTO的挑战 为迎接加入WTO的挑战，在相应的弱项加大投入和人才培养，如心理咨询、精神分析、健康咨询等专业。就文化和心理来说中国的市场更适应中国人来做。
3.8 知识创新，采用学习型组织模式 学习型组织的管理理论被认为是新世纪全新的管理模式。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、能持续发展的组织。
不断发展的市场和激烈的竞争对医院管理者的素质提出了更高的要求，医院的兴衰成败与医院管理者本身素质的紧密关系越来越受到人们的认同。医院的管理者和领导者应该通过不断的学习，提高自身的医院管理能力，才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对医院管理者素质提出的越来越高的要求。
现在世界进入了急剧变化的“无边界的竞争时代”，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规发展模式已经不能适应新形势下的医院环境，医院需要上面所述的创新性的模式，不断进行创新，把创新渗透于医院管理过程之中，惟有创新，医院才能实现跨越式发展。
作者单位:130041吉林大学口腔医院
(编辑 依依), 百拇医药