论现代医院特色专科创新
【摘要】 目的 为加强医院专科建设，由专科建设发展成特色专科规模，加快医院发展速度。方法 应用国内外专科建设最新理论，紧密结合中国医院实际进行论证。结果 凡专科建设好，形成特色专科规模的，医院与科室效益和技术发展好，医院全面建设逐年上新台阶。结论 特色专科建设是医院发展的关键，重视特色专科建设是时代的要求，是病人的需求。
关键词 现代医院 特色专科 技术创新 文化服务
创新是一个民族的灵魂。现代医院建设和发展需要创新，专科建设和发展需要创新，特色专科建设和发展更需要创新。创新，是医院永恒的主旋律。日本一位经济学者指出，如果企业用于创新研究与开发的投入占销售额的1%，将难以为继;占销售额的2%，则勉强维持;占销售额的5%，企业才有发展的活力。目前，世界500强企业用于创新研究与开发的投入已达销售额的70%，有的已达150%。世界大企业发展史表明，越是大企业、强企业、跨国企业，创新与研发投入的费用越大，反之越小。医院要发展首先在创新上想办法，其次是特色专科创新，再是在研发上舍得投入。这样才能保持医院建设和发展势头。
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1 特色专科创新意义
医院发展必须重视专科建设，专科建设必须重视特色专科建设，特色专科建设必须重视特色专科规模建设，只有这样，现代医院才有可能保证可持续发展速度。特色专科创新就是要在特色专科规模建设上创新，这是特色专科创新的永恒主题。
1.1 医院建设需要 社会的进步，医疗市场的竞争，医院建设和发展步伐明显加快。医院要生存、要发展，必须有技术超强的拳头科室，即特色专科，用特色专科去拓宽市场，用特色专科去服务顾客。特色专科就是名牌专科，就是病人慕名而至的专科。特色专科是医疗市场的需要，是顾客的需要，是医院建设和发展的需要。
1.2 顾客健康需要 随着人们生活水平的不断提高，病人(顾客)的健康需求日益增加，人们需要有高精尖的专业技术人才和设备，人们需要有超强的规模科室来为他们服务。普通专科、专业专科、特色专科、特色专科规模，这是人们求医时根据不同疾病与心理需求的普遍心理。普通的科室只能为一般病人和一般疾病服务;专业科室只能为稍微重些的病人服务，可以找专家诊治;特色科室要比一般专业科室技术水平高，医生诊治病人多。重病人、疑难病人去的是特色专科诊治;特色专科规模是治疗专业科室或一般特色专科治不了的疾病，即主要是治疗疑难病人，特色专科规模一般有上百张床位之多，业务上精、设备上国际化，人员是国内和省内知名专家，治疗的病人是最疑难的，或者是病人要在治疗疾病的基础上享受一流服务的。特色专科规模是医院专科建设追求的目标 [1] 。
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1.3 人才发展需要 客观上讲，我国二级以上医院医务人员均应该是专科人才(一级医院通科医生更普遍)，必须有自己的专业，按照专科方向发展，院有优势，科有特色，人有专长仍然是现代医院发展的关键策略。特别是城市大中医院技术建设上更应是如此。专科需要专业人才，人才需要专科环境，一个医院要参与市场竞争，要增强医院的竞争能力，就必须打造特色专科，在当地形成强大优势，医院才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。特色专科需要一流专业人才，一流专业人才需要特色专科的业务环境。只有一流的特色专科才能造就一流的专科人才。一个专科人才的发展是需要一定的时间的。二级医院应该是本科学历为主，三级医院应该是硕士研究生学历为主，三级特等医院应该有众多的博士研究生从事临床，这是医学发展的必然趋势。一般情况下，毕业后轮转科室3年左右，再定科5年左右，然后进修一年，回来后至少从事5～19年临床工作，期间尽可能外出短期学习、轮训。毕业后工作15年左右，年龄在40岁左右，才能基本成为一个特色专科独挡一面的人才。特色专科医师必须达到主治医师水平，学科带头人必须是当地一流的学术带头人，才能符合特色专科技术建设和发展的需求。
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1.4 业务建设需要 特色专科大多诊治的是疑难病症，疑难病症也必须在特色专科才能更好地解决。因为特色专科病人多，知名专家多，医护人员实践机会多，疑难病人诊治实践机会更多，所以也更促进了特色专科的业务建设。大的特色专科床位在百多张以上，除日常工作外，还要承担当地、国家的医学科研项目，这些研究对推动医学的进步和发展起着非常重要的作用。所以说特色专科是国家、省、地区医学发展和业务建设的中心和需要。
1.5 市场竞争需要 医院在市场竞争中会遇到多种情况，其中专科竞争是必不可少的。一个医院如果没有一个特色专科，没有顾客信任的专科和相当数量的专家，要想占领医疗市场是不可能的。病人到医院看病关键是要能为他解除痛苦，如果不能达到这一点，这个医院是没有竞争力的。我们说医院的核心竞争力，主要指医院从管理角度对科室整合后的特色专科技术实力、专家实力、服务实力和品牌实力而言的。市场经济是竞争经济，竞争经济是自由经济，医疗市场也是如此。病人(顾客)的选择是自主性的，他必定选择那些能为他的健康带来益处，提高生命质量的特色专科服务，这是常识 [2] 。
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2 特色专科创新内容
2.1 特色理念创新 特色专科理念主要指:一是核心技术理念，特色就特在技术上，人家不能诊治的疾病你能;人家不能开展的业务你能;人家诊治病人少，你诊治多;人家技术一般，你必须技术精湛。二是服务理念，必须为病人提供全满意服务。三是管理一流，在本专业上是排头兵，领导本专业技术潮流。四是品牌理念，必须打造特色专科的一流品牌，用品牌占领市场。五是社会责任感，为广大人民群众服务，多研究人民群众常见病多发病疑难病。有什么样的理念就有什么样的技术，有什么样的理念就有什么样的服务，有什么样的理念就有什么样的特色专科品牌。
2.2 特色技术创新 主要指通过科室管理对全科整合后的核心技术，也即核心技术竞争力，狭义上是专业技术，广义上是整个科室实力。应该在核心技术上下功夫，努力使核心技术始终处于本地区的垄断地位 [3] 。
2.3 特色服务创新 这是特色专科的专利，必须有别于普通科室;服务必须一流，服务必须规范，服务半径必须逐渐扩大，服务必须满意。特色服务必须在具体上抓落实，如服务及时、准确、随时、全程、主动、热情、周到等。特色专科必须教育全科人员着力为病人想办法，怎样使顾客无意见，怎样减少医疗纠纷，怎样使病人有宾至如归的感觉。特色专科在服务上创新必须不断研究顾客(病人)健康需求的新动向、新内容、新要求、新项目，以符合顾客的身体需要和心理需求。除此之外，还必须研究个性服务需求内容，依据顾客年龄、职业、职务、病情轻重、顾客喜好、顾客习惯、开展丰富多彩的个性化服务，最大限度地满足所有顾客的健康需求。
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2.4 特色经营创新 经营与管理在广义上是计划、控制、协调、组织，但在具体应用上是不同的。经营重在效益，即经济效益。管理重在效率，即单位时间效率，人均效益等。于光远指出，经营是直接取得效益的社会实践，管理是通过改革来改善管理，是为经营排除障碍，创造条件。经营和管理的创新是无限的，特色专科的经营和管理也是无限的。比如特色科室经济收入，毛收入是体现特色专科的整体实力，利润是体现特色专科的管理能力和水平。在经济管理上创新是无限的。特色专科经营和管理创新永远无止境 [4]。经营重在经济效益，因为经济效益最直接反映了特色专科的整体情况，效益是特色专科病人多少、技术好坏、服务好坏、科研能力、专家知名度、科室管理水平的最终衡量指标。
当然，效益除经济效益外，还有社会效益、技术效益，服务效益、管理效益等。经济效益，特别是收入中的利润是众多效益中的核心效益。
管理重在效率，因为管理就是对特色科室的全面整合的最重要手段，管理好在相同时间内(单位时间，如月、季、半年、年度等)效率最高，收入最多。管理重在效率，通过人力资源管理可以看出年度、半年、季、月、日的人均毛收入、人均利润多少。同样是特色专科，年度人均毛收入少，人均利润少，总收入少，人均利润占毛收入比例少，说明管理差。反之，管理好。年度收入体现了特色专科的整体实力，因为毛收入多，说明特色专科规模大、床位多、人员多，对社会贡献大(不亏损为前提)。比如1000人的企业和10万人的企业，在都能保证员工的生活水平的情况下，人少成本小，人多成本多。人少的企业就业岗位少，对国家总体贡献小;人多的企业就业岗位多，对国家总体贡献大。在都不亏损的前提下，毛收入多对国家贡献大，毛收入少对国家贡献小，利润多对国家贡献更大，利润少对国家贡献更小，没有收入和利润对国家没有贡献。毛收入反映了特色专科的规模建设。
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利润体现了特色专科的管理能力和水平，因为管理是 科室的全方位整合，毛收入中的利润多少在于管理，如减少成本、减少浪费、提高工作效率，合理使用人才，对财、物、技术、时间的管理等。利润是管理的试金石。
2.5 特色规模创新 特色科室规模创新不是一日之功，有些科室要数年、几十年、数十年，甚至上百年，这与医院对科室专业的定位，学科带头人的选择，学科带头人的创新能力与领导和管理能力有关。特色专科必须有规模，没有规模不能成为真正的特色专科。难度特大的疾病专科规模要数十张床至上百张床位，广泛开展的疾病诊治常见病的特色专科要上百张床位或数百张床位。年收入国内特色专科多的已接近亿元，有的几千万元，有的几百万元，这与当地经济发展，城市大小、特色专科的建设的规模、时间、知名专家数量有一定关系。
但年收容病人数、诊治病人数是最重要尺度。如心脏手术，有些科室年度做各类心脏手术百例左右，有些科室已达数千例。年度数千例的心脏手术就是规模，就是特色专科规模 [5]。
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2.6 特色人才创新 要保持特色专科不断创新和发展，必须重视对特色专科的人才培养，形成梯次，形成规模，最好形成柱状形的结构，塔形结构不适合特色专科。塔形人才结构，一但学科带头人缺失，专科业务就会受到挫折，甚至失去特色专科优势。柱状人才结构是保证特色专科持续发展的最好的人才结构。见图1，2。图1 特色专科人才队伍塔状结构图2 特色专科人才队伍梯柱状结构
从以上特色专科塔状和梯柱状人才队伍结构看，一二级医院可以是塔状结构，三级以上医院(或发展好的二级医院)必须是人才队伍梯柱状结构。塔状结构中学科带头人占科室人员10%，高学历与中、高级职称约占20%，高学历初、中级职称类占70%。梯柱状结构学科带头人占20%，高学历中、高级职称类占30%，高学历初、中级职称占50%。这样，梯柱状结构的人才队伍就能保证特色专科人才的发展后劲。
2.7 特色文化创新 名牌的背后一半是文化，名医的背后一半是文化，特色专科的背后一半是文化。特色文化是特色专科最终的竞争品牌。特色文化就是特色专科形成自己一套行之有效的，达到大家认可的，长久的科室制度、规范、习惯而行成的价值观。其它科室是没有的。这个特色文化是与特色专科建设密不可分的，是特色专科建设和发展的总动力、总源泉。
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3 特色专科创新需注意的几个问题
3.1 突出中国医院文化特色 特色专科创新必须突出中国医院文化特色，如救死扶伤，全心全意为人民健康服务，无德者不能行医，预防为主，团结协作，比学赶帮，精益求精，患者第一，质量至上等。这些都是中国医院传统的文化特色。创新就是要在这个基础之上创新，在继承上创新，在发展中创新。凡抛弃中国医院传统文化特色，照搬照抄国外医院模式是不可取的，也是没有生命力的。创新是在原有基础之上的创新，发展是在原有基础之上的发展，这已是经典的概念 [6] 。引进国外管理理论必须与中国管理实践、与本单位实际情况相结合，引进企业管理理论必须与卫生行业和医院管理理论相结合，引进现代医院管理理论必须与本院传统管理方法、文化相结合。这样才能突出中国医院文化特色。
3.2 突出自身特色 特色专科创新必须注重突出自身特色，即在量力而行基础上的跨跃式发展。如一级医院特色专科总体来讲要符合客观条件，在许可范围内创新;二级医院总体以县、区医院为主的特色专科创新，瞄准的是地区性和省级医院水平;特大城市医院特色专科是特大型的特色专科创新，瞄准的是国际水平;省会级医院是省会级医院特色专科创新，瞄准的是国际和国家医院水平;普通市级医院要按照市级医院特色专科创新，瞄准的是省级和国家级医院水平。这就是个把握问题，不能脱离实际，不顾客观情况追求高、大、强是不能长久和发展的，把特色专科做强做大是好事，但一定要从客观情况出发。搞特色专科创新不能搞昙花一现的东西，要持久，要发展，特色专科突出自身特色的标准是不断发展 [7] 。
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3.3 突出行业特色 这是特色专科创新的又一特点，特色专科创新必须有行业特色，从外环境设计，到内环境要求都要突出行业特色，绝不能不伦不类。医院专科特色不是企业特色，不是其它行业特色，这一点必须十分明确。要让社会满意、内部员工满意、病人满意，特色专科持续发展，在实事求是的基础上向做强做大方向努力。
3.4 突出时代特色 特色专科创新突出时代特色主要指最新的技术创新，特色技术能反映国际国内最先进的专业 技术发展状况，能让病人享受到最先进的技术方法。能让病人享受到最先进的国际一流设备的检查，能让病人享受到时尚的服务，能让病人享受到心身健康的最流行的诊治、检查、护理方法。特色专科创新时代新时尚无可非议，关键要能让病人接受，能让顾客赞同。时代的东西应是国际化的，是国际医学研究的最新成果，如疾病的治疗方案是国际通用的，手术方式是国际最先进的，检查手段是最科学的，护理理念是温馨的。时尚特色是走在时代前列的。时尚服务没有错，创新就是时尚。如果特色专科创新永远是落后的技术，落后的设备，落后的服务，落后的环境，落后的服务理念与模式，是不能形成特色专科规模的 [8] 。
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3.5 突出服务特色 重点是个性化服务，人性化服务，人文性服务，不间断服务，全程服务，全面系统服务，星级服务，快速、灵活、方便服务。形成自己的服务特色，领导特色专科服务潮流。
除此以外，还需注意解决把握好特色与大众化，科学与先进，继承与发展，临床与科研，普通病人与抢救病人，经营与义务健康服务，内、外环境与关系，科研与健康教育等关系。
参考文献
1 简明.满意度测评结果分类分析.中国质量杂志，2003，7:31.
2 任真年.现代医院顾客满意球体结构研究.中华医院管理杂志，2001，18(9):540-541.
3 任真年.论现代医院技术创新.中国医院，2003，7(8):96.
, 百拇医药 4 任真年，著.现代医院医疗质量管理.北京:人民军医出版社，2001，407-462.
5 任真年.论现代医院形象创新.中华现代医院管理杂志，2003，2(1):25-27.
6 侯西亭，等.质量目标的理解与管理.世界标准化与质量管理，2003，10:35-37.
7 刘松山.识别顾客与顾客满意.世界标准化与质量管理，2003，10:34.
8 王光荣，郭怀保.加强人才队伍建设，促进卫生事业发展.中华现代医院管理杂志，2003，2(1):57-58.
作者单位:475003河南开封解放军第一五五医院
(编辑子 萱), 百拇医药
关键词 现代医院 特色专科 技术创新 文化服务
创新是一个民族的灵魂。现代医院建设和发展需要创新，专科建设和发展需要创新，特色专科建设和发展更需要创新。创新，是医院永恒的主旋律。日本一位经济学者指出，如果企业用于创新研究与开发的投入占销售额的1%，将难以为继;占销售额的2%，则勉强维持;占销售额的5%，企业才有发展的活力。目前，世界500强企业用于创新研究与开发的投入已达销售额的70%，有的已达150%。世界大企业发展史表明，越是大企业、强企业、跨国企业，创新与研发投入的费用越大，反之越小。医院要发展首先在创新上想办法，其次是特色专科创新，再是在研发上舍得投入。这样才能保持医院建设和发展势头。
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1 特色专科创新意义
医院发展必须重视专科建设，专科建设必须重视特色专科建设，特色专科建设必须重视特色专科规模建设，只有这样，现代医院才有可能保证可持续发展速度。特色专科创新就是要在特色专科规模建设上创新，这是特色专科创新的永恒主题。
1.1 医院建设需要 社会的进步，医疗市场的竞争，医院建设和发展步伐明显加快。医院要生存、要发展，必须有技术超强的拳头科室，即特色专科，用特色专科去拓宽市场，用特色专科去服务顾客。特色专科就是名牌专科，就是病人慕名而至的专科。特色专科是医疗市场的需要，是顾客的需要，是医院建设和发展的需要。
1.2 顾客健康需要 随着人们生活水平的不断提高，病人(顾客)的健康需求日益增加，人们需要有高精尖的专业技术人才和设备，人们需要有超强的规模科室来为他们服务。普通专科、专业专科、特色专科、特色专科规模，这是人们求医时根据不同疾病与心理需求的普遍心理。普通的科室只能为一般病人和一般疾病服务;专业科室只能为稍微重些的病人服务，可以找专家诊治;特色科室要比一般专业科室技术水平高，医生诊治病人多。重病人、疑难病人去的是特色专科诊治;特色专科规模是治疗专业科室或一般特色专科治不了的疾病，即主要是治疗疑难病人，特色专科规模一般有上百张床位之多，业务上精、设备上国际化，人员是国内和省内知名专家，治疗的病人是最疑难的，或者是病人要在治疗疾病的基础上享受一流服务的。特色专科规模是医院专科建设追求的目标 [1] 。
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1.3 人才发展需要 客观上讲，我国二级以上医院医务人员均应该是专科人才(一级医院通科医生更普遍)，必须有自己的专业，按照专科方向发展，院有优势，科有特色，人有专长仍然是现代医院发展的关键策略。特别是城市大中医院技术建设上更应是如此。专科需要专业人才，人才需要专科环境，一个医院要参与市场竞争，要增强医院的竞争能力，就必须打造特色专科，在当地形成强大优势，医院才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。特色专科需要一流专业人才，一流专业人才需要特色专科的业务环境。只有一流的特色专科才能造就一流的专科人才。一个专科人才的发展是需要一定的时间的。二级医院应该是本科学历为主，三级医院应该是硕士研究生学历为主，三级特等医院应该有众多的博士研究生从事临床，这是医学发展的必然趋势。一般情况下，毕业后轮转科室3年左右，再定科5年左右，然后进修一年，回来后至少从事5～19年临床工作，期间尽可能外出短期学习、轮训。毕业后工作15年左右，年龄在40岁左右，才能基本成为一个特色专科独挡一面的人才。特色专科医师必须达到主治医师水平，学科带头人必须是当地一流的学术带头人，才能符合特色专科技术建设和发展的需求。
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1.4 业务建设需要 特色专科大多诊治的是疑难病症，疑难病症也必须在特色专科才能更好地解决。因为特色专科病人多，知名专家多，医护人员实践机会多，疑难病人诊治实践机会更多，所以也更促进了特色专科的业务建设。大的特色专科床位在百多张以上，除日常工作外，还要承担当地、国家的医学科研项目，这些研究对推动医学的进步和发展起着非常重要的作用。所以说特色专科是国家、省、地区医学发展和业务建设的中心和需要。
1.5 市场竞争需要 医院在市场竞争中会遇到多种情况，其中专科竞争是必不可少的。一个医院如果没有一个特色专科，没有顾客信任的专科和相当数量的专家，要想占领医疗市场是不可能的。病人到医院看病关键是要能为他解除痛苦，如果不能达到这一点，这个医院是没有竞争力的。我们说医院的核心竞争力，主要指医院从管理角度对科室整合后的特色专科技术实力、专家实力、服务实力和品牌实力而言的。市场经济是竞争经济，竞争经济是自由经济，医疗市场也是如此。病人(顾客)的选择是自主性的，他必定选择那些能为他的健康带来益处，提高生命质量的特色专科服务，这是常识 [2] 。
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2 特色专科创新内容
2.1 特色理念创新 特色专科理念主要指:一是核心技术理念，特色就特在技术上，人家不能诊治的疾病你能;人家不能开展的业务你能;人家诊治病人少，你诊治多;人家技术一般，你必须技术精湛。二是服务理念，必须为病人提供全满意服务。三是管理一流，在本专业上是排头兵，领导本专业技术潮流。四是品牌理念，必须打造特色专科的一流品牌，用品牌占领市场。五是社会责任感，为广大人民群众服务，多研究人民群众常见病多发病疑难病。有什么样的理念就有什么样的技术，有什么样的理念就有什么样的服务，有什么样的理念就有什么样的特色专科品牌。
2.2 特色技术创新 主要指通过科室管理对全科整合后的核心技术，也即核心技术竞争力，狭义上是专业技术，广义上是整个科室实力。应该在核心技术上下功夫，努力使核心技术始终处于本地区的垄断地位 [3] 。
2.3 特色服务创新 这是特色专科的专利，必须有别于普通科室;服务必须一流，服务必须规范，服务半径必须逐渐扩大，服务必须满意。特色服务必须在具体上抓落实，如服务及时、准确、随时、全程、主动、热情、周到等。特色专科必须教育全科人员着力为病人想办法，怎样使顾客无意见，怎样减少医疗纠纷，怎样使病人有宾至如归的感觉。特色专科在服务上创新必须不断研究顾客(病人)健康需求的新动向、新内容、新要求、新项目，以符合顾客的身体需要和心理需求。除此之外，还必须研究个性服务需求内容，依据顾客年龄、职业、职务、病情轻重、顾客喜好、顾客习惯、开展丰富多彩的个性化服务，最大限度地满足所有顾客的健康需求。
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2.4 特色经营创新 经营与管理在广义上是计划、控制、协调、组织，但在具体应用上是不同的。经营重在效益，即经济效益。管理重在效率，即单位时间效率，人均效益等。于光远指出，经营是直接取得效益的社会实践，管理是通过改革来改善管理，是为经营排除障碍，创造条件。经营和管理的创新是无限的，特色专科的经营和管理也是无限的。比如特色科室经济收入，毛收入是体现特色专科的整体实力，利润是体现特色专科的管理能力和水平。在经济管理上创新是无限的。特色专科经营和管理创新永远无止境 [4]。经营重在经济效益，因为经济效益最直接反映了特色专科的整体情况，效益是特色专科病人多少、技术好坏、服务好坏、科研能力、专家知名度、科室管理水平的最终衡量指标。
当然，效益除经济效益外，还有社会效益、技术效益，服务效益、管理效益等。经济效益，特别是收入中的利润是众多效益中的核心效益。
管理重在效率，因为管理就是对特色科室的全面整合的最重要手段，管理好在相同时间内(单位时间，如月、季、半年、年度等)效率最高，收入最多。管理重在效率，通过人力资源管理可以看出年度、半年、季、月、日的人均毛收入、人均利润多少。同样是特色专科，年度人均毛收入少，人均利润少，总收入少，人均利润占毛收入比例少，说明管理差。反之，管理好。年度收入体现了特色专科的整体实力，因为毛收入多，说明特色专科规模大、床位多、人员多，对社会贡献大(不亏损为前提)。比如1000人的企业和10万人的企业，在都能保证员工的生活水平的情况下，人少成本小，人多成本多。人少的企业就业岗位少，对国家总体贡献小;人多的企业就业岗位多，对国家总体贡献大。在都不亏损的前提下，毛收入多对国家贡献大，毛收入少对国家贡献小，利润多对国家贡献更大，利润少对国家贡献更小，没有收入和利润对国家没有贡献。毛收入反映了特色专科的规模建设。
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利润体现了特色专科的管理能力和水平，因为管理是 科室的全方位整合，毛收入中的利润多少在于管理，如减少成本、减少浪费、提高工作效率，合理使用人才，对财、物、技术、时间的管理等。利润是管理的试金石。
2.5 特色规模创新 特色科室规模创新不是一日之功，有些科室要数年、几十年、数十年，甚至上百年，这与医院对科室专业的定位，学科带头人的选择，学科带头人的创新能力与领导和管理能力有关。特色专科必须有规模，没有规模不能成为真正的特色专科。难度特大的疾病专科规模要数十张床至上百张床位，广泛开展的疾病诊治常见病的特色专科要上百张床位或数百张床位。年收入国内特色专科多的已接近亿元，有的几千万元，有的几百万元，这与当地经济发展，城市大小、特色专科的建设的规模、时间、知名专家数量有一定关系。
但年收容病人数、诊治病人数是最重要尺度。如心脏手术，有些科室年度做各类心脏手术百例左右，有些科室已达数千例。年度数千例的心脏手术就是规模，就是特色专科规模 [5]。
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2.6 特色人才创新 要保持特色专科不断创新和发展，必须重视对特色专科的人才培养，形成梯次，形成规模，最好形成柱状形的结构，塔形结构不适合特色专科。塔形人才结构，一但学科带头人缺失，专科业务就会受到挫折，甚至失去特色专科优势。柱状人才结构是保证特色专科持续发展的最好的人才结构。见图1，2。图1 特色专科人才队伍塔状结构图2 特色专科人才队伍梯柱状结构
从以上特色专科塔状和梯柱状人才队伍结构看，一二级医院可以是塔状结构，三级以上医院(或发展好的二级医院)必须是人才队伍梯柱状结构。塔状结构中学科带头人占科室人员10%，高学历与中、高级职称约占20%，高学历初、中级职称类占70%。梯柱状结构学科带头人占20%，高学历中、高级职称类占30%，高学历初、中级职称占50%。这样，梯柱状结构的人才队伍就能保证特色专科人才的发展后劲。
2.7 特色文化创新 名牌的背后一半是文化，名医的背后一半是文化，特色专科的背后一半是文化。特色文化是特色专科最终的竞争品牌。特色文化就是特色专科形成自己一套行之有效的，达到大家认可的，长久的科室制度、规范、习惯而行成的价值观。其它科室是没有的。这个特色文化是与特色专科建设密不可分的，是特色专科建设和发展的总动力、总源泉。
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3 特色专科创新需注意的几个问题
3.1 突出中国医院文化特色 特色专科创新必须突出中国医院文化特色，如救死扶伤，全心全意为人民健康服务，无德者不能行医，预防为主，团结协作，比学赶帮，精益求精，患者第一，质量至上等。这些都是中国医院传统的文化特色。创新就是要在这个基础之上创新，在继承上创新，在发展中创新。凡抛弃中国医院传统文化特色，照搬照抄国外医院模式是不可取的，也是没有生命力的。创新是在原有基础之上的创新，发展是在原有基础之上的发展，这已是经典的概念 [6] 。引进国外管理理论必须与中国管理实践、与本单位实际情况相结合，引进企业管理理论必须与卫生行业和医院管理理论相结合，引进现代医院管理理论必须与本院传统管理方法、文化相结合。这样才能突出中国医院文化特色。
3.2 突出自身特色 特色专科创新必须注重突出自身特色，即在量力而行基础上的跨跃式发展。如一级医院特色专科总体来讲要符合客观条件，在许可范围内创新;二级医院总体以县、区医院为主的特色专科创新，瞄准的是地区性和省级医院水平;特大城市医院特色专科是特大型的特色专科创新，瞄准的是国际水平;省会级医院是省会级医院特色专科创新，瞄准的是国际和国家医院水平;普通市级医院要按照市级医院特色专科创新，瞄准的是省级和国家级医院水平。这就是个把握问题，不能脱离实际，不顾客观情况追求高、大、强是不能长久和发展的，把特色专科做强做大是好事，但一定要从客观情况出发。搞特色专科创新不能搞昙花一现的东西，要持久，要发展，特色专科突出自身特色的标准是不断发展 [7] 。
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3.3 突出行业特色 这是特色专科创新的又一特点，特色专科创新必须有行业特色，从外环境设计，到内环境要求都要突出行业特色，绝不能不伦不类。医院专科特色不是企业特色，不是其它行业特色，这一点必须十分明确。要让社会满意、内部员工满意、病人满意，特色专科持续发展，在实事求是的基础上向做强做大方向努力。
3.4 突出时代特色 特色专科创新突出时代特色主要指最新的技术创新，特色技术能反映国际国内最先进的专业 技术发展状况，能让病人享受到最先进的技术方法。能让病人享受到最先进的国际一流设备的检查，能让病人享受到时尚的服务，能让病人享受到心身健康的最流行的诊治、检查、护理方法。特色专科创新时代新时尚无可非议，关键要能让病人接受，能让顾客赞同。时代的东西应是国际化的，是国际医学研究的最新成果，如疾病的治疗方案是国际通用的，手术方式是国际最先进的，检查手段是最科学的，护理理念是温馨的。时尚特色是走在时代前列的。时尚服务没有错，创新就是时尚。如果特色专科创新永远是落后的技术，落后的设备，落后的服务，落后的环境，落后的服务理念与模式，是不能形成特色专科规模的 [8] 。
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3.5 突出服务特色 重点是个性化服务，人性化服务，人文性服务，不间断服务，全程服务，全面系统服务，星级服务，快速、灵活、方便服务。形成自己的服务特色，领导特色专科服务潮流。
除此以外，还需注意解决把握好特色与大众化，科学与先进，继承与发展，临床与科研，普通病人与抢救病人，经营与义务健康服务，内、外环境与关系，科研与健康教育等关系。
参考文献
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作者单位:475003河南开封解放军第一五五医院
(编辑子 萱), 百拇医药