新时期医院人才培养与激励机制的设想
【文献标识码】 C 【文章编号】 1609-6614(2004)11-1054-03
“发展才是硬道理”。随着市场经济的发展，医院间的竞争也日益激烈。只有生存，才能发展，只有发展，才更具竞争力，也才能更好地生存。生存与发展是辩证统一的关系。新时期的医院，没有自身的人才是不行的。人才的培养实际上是人才资本的投入。医院的决策者，应具有与时俱进的创新的人才培养理念。当人力资本与物质资本完善结合的时候，创造出的价值才越多、越大。谁拥有了人才，谁就赢得了制胜的先机。为此，熔炼一批高素质、全方位、多层次的黄金人才、中间人才和潜在人才的人才队伍已刻不容缓!与此同时，建立一套完整的与之相适应的人才激励机制，增强医院的向心力、凝聚力，奖罚分明，岗位竞争，优存劣汰，“三感”并存，充分调动人才的积极性、创造性，并在竞争中提高，在提高中生存，在生存中发展，在发展中竞争。万物如此，人才如此，医院亦如此。只有这样，医院才能在日益激烈的竞争中生存、发展。
1 人才的培养是当务之急
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医院是人才救死扶伤、施展才能的平台，也是培养人才和科究活动的基地。医院间的竞争，从根本上表现为人才间的竞争，人才是医院的无形资产和宝贵财富。人才的培养已是当务之急，刻不容缓。
1.1 医院决策者应有创新的人才培养理念 21世纪已进入信息时代，我们的观念和思维方式应不断更新和不断创新，才能紧跟时代的步伐。医院的决策者，不仅应“不拘一格用人才”，而且应摒弃传统的思维方式，具备超时代的“不拘一格培养人才”的创新理念。人才的培养，实际上就是人力资本的投入。人力资本是指特定的行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依赖于某个人身上的价值存量。人力资本应具有“可投资性、增值性和依赖性”三大指标。简而言之，人力资本是依附于人的身上具有可投资性和增值性的价值存量。新的历史时期，人力资源的开发、利用、配置、流动及保障等方面都面临着一系列新的问题，都要求制度的创新和政策的变革。我们不能墨守陈规，应该明确人力资本产权就是存在于人体之间，具有经济价值的知识、技能、健康水平及其它综合素质进行占有、支配、处置和获利的权利。人力资本的产权应通过人力资本的投入(或某种形式的交换)来获得，或者说人力资本的产权归投资者所有。我们应清醒地认识这一点。人力资本产权，既是一种现实的经济关系，也是一种资产归属关系。在人力资本的载体———客观的人和投资者间有着特殊的复杂的关系。人力资本具有周期长、投入大、风险小、回报大、可重复利用的特点。一旦对人力资本进行了投入，当然也应有相应的制约机制，以防止人才的流失。人才的流失主要表现为:跳槽、调动、生病、死亡。比如，为防止人才跳槽、调动，在进行人力资本投入之前可以签订最低(少)用工年限的合同或交纳一定的抵押金等相应的制约措施。同时，要为人才营造一个健康的、相对稳定的安心留人的生活和工作环境，并为他们解决一些实际困难，使他们学有所成，工作相对稳定，生活有节奏，身心健康，妻子就业、子女入托入学无后顾之忧而安心工作、努力工作，充分发挥储存在他们身上的价值存量，并越加完美地与物质资本相结合以致于产生更大的经济效益与社会效益。人才，以人为本。在“人力、物力、财力”三大资源并存的今天，人力资源最为根本。对人力资源的开发、利用、配置、流动、保障等方面我们均应以新的视觉重视、审视、重新认识，并从经济学的角度评价他们的人生观、价值观。人才，在创造经济价值的时候，也在为人类谋利益。例如一个医生，在为医院创造经济效益的同时，也在救死扶伤———解除病人病苦，拯救患者生命。这难道不是为他人谋利益吗?我们应该辩证地思维，而不能一概“金钱论”。正如牛，吃的是草，挤出来的却是奶。人才，亦是如此。他们向社会所奉献的远远大于他们得到的。因为他们追求的是科学、真理和太阳的炽热，哪怕牺牲生命亦在所不惜。决策者对这个问题不能简单化、片面化，而应辩证地、动态地高瞻远瞩!为你的才子们创造一个施展才华的平台。人才的培养，应纳入决策者的议事日程，无论是黄金人才、中间人才、潜在的人才都应该有组织地、有计划地、有步骤地进行培养。因为人才的投入是卓有成效和富有最大价值存量的。一个医院，如果没有一支高素质、全方位的、多层次的人才队伍，那这个医院也只能是低层次、低水平。在日益激烈的市场竞争中，不可能有立足之地，更谈不上发展了!这一点，决策者应该有一个清醒的头脑。
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1.2 熔炼一批人才队伍 伴随人类社会的进步和市场经济的发展，在全球化、市场化和信息化的今天，医院间竞争致胜的关键不再仅取决于先进的医疗设备等有形资产，更多的是依靠人才、信息技术、知识产权、医院信誉等无形资产。以人为本，无论多么先进的医疗设备，都需要人才去掌握、去操纵，没有知识不行，没有精湛技术的人才更不行。以前，一些医院只注重先进医疗设备的引进，忽略了相应人才的培养和管理，结果影响了先进设备性能的发挥，造成资源的损失和浪费。我们应吸取这方面的深刻教训。因此，熔炼一批高素质、全方位、多层次的黄金人才、中间人才、潜在人才已势在必行，刻不容缓。(1)相关概念:①黄金人才:指含金量很高的医学技术人才，应具有高级技术职称或在学术界具有很高的声望和权威性，能独挡一面成为学科带头人，甚至对边缘医学、前缘医学都有一定的研究，在他们身上有很高的价值存量。②中间人才:指含金量较高的医学技术人才，一般具有中高级技术职称，对特定的学科有一定的研究，在他们身上有较高的价值存量。经过临床磨炼，很容易成为黄金人才，但具流动性大、转换性大的特点，故有时称为流动人才。③潜在人才:一般指中青年医学人才，有很大的潜在能力和潜存的价值存量。特点是:学历高、思想活跃、积极性高、接受力强、精力充沛、可塑性强、转向性大，是中间人才的后备力量。(2)采用多种形式并举的人才培养方式。人才的培养是一件非常重要的事情，也是一项长期、艰巨的任务。我们不能思想僵化，要有创新的理念，辩证思维、拓宽思路、广开渠道，采用多种形式并举的人才培养方式:①院校培养为主要渠道:医院应舍得财力的投入，让政治思想好、业务水平高的中间人才、潜在人才离岗到医学院攻读硕士、博士，造就高学历人才，促使他们向黄金人才、运用型人才或目的人才的转化。②公开招聘黄金人才。在如今市场经济的作用下，我们要抓住人才流动的机遇，公开向社会招聘有一定知名度的、急需紧缺的、尖端技术的新兴黄金人才。值得注意的是，我们不能盲目、不能依赖，要注重质量，要充分发挥黄金人才(专家、教授、学科带头人)的传、帮、带作用，为中间人才、潜在人才创造学习和提升的机会。③名师带教，岗位成才:让中间人才、潜在人才，分别与相关的专家、教授、学科带头人建立教、帮、带的对子关系。让他们在临床实践中学习、提高，鼓励他们恪守本职，岗位成才。以促进中间人才、潜在人才的转化。④继续教育，自学成才:对于中间人才、潜在人才，要鼓励、支持他们参加自修大学、函授等继续学习，以了解新知识、新技术，走自学成才之路。⑤参加学术活动，涉足前缘医学:要引导人才注意理论与实践的有机结合，支持、鼓励他们认真总结临床经验，积极撰写学术论术，参加学术活动，以便向学术界的知名人士、专家教授学习、请教，更多地了解国际国内最新医学动向和最新医学知识、最新医学技术，涉足前缘医学、边缘医学，不断丰富、完善和提升自己。⑥建立人才信息网络:建立医院间人才信息网络，达到人才资源共享，优劣互补，允许人才相对流动，相互培养，相互利用，共同开发，共同发展，让人才在流动中取长补短、茁壮成长。值得注意的是，应以自身人才为主，外来人才为辅，流动人才兼顾的原则。人才结构以黄金人才为龙头，中间人才为主力、潜在人才为基础，并由金子塔形的人才队伍逐渐向葫芦型的人才队伍转化。(3)提高人才队伍的思想、道德水准。当今社会的人才，我们不仅要用其才，而且要用其德。因此，我们要向人才灌输积极向上的政治思想和医院文化精神，提高他们的思想、道德水平，树立辩证的人生观、价值观，增强自身免疫力，在创造价值的同时，更好地服务于社会。否则，将偏离正确的政治方向，成为医学界的败类和金钱的奴隶。①引导他们认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和胡锦涛总书记关于《立党为公、执政为民》的重要讲话精神，把握正确的政治方向，树立崇高的革命理想，为党的医药卫生事业、为人民利益而奋斗终身。②以南丁格尔、白求恩、雷锋同志为榜样，学习他们那种和蔼可亲、平易近人，想病人所想、急病人所急的爱心精神，学习他们那种毫不利己、不怕脏、不怕累、不怕牺牲的奉献精神，不以医谋私，不收受红包，不接受吃请，以病人为先，以医院建设为重，发扬救死扶伤的革命人道主义精神。③相信科学，拒绝迷信。学科学、讲科学、用科学，树立科学的世界观，摒弃旧的封建思想、观念和思维方式，用辩证法，用科学知识识、用理论武装头脑，反对一切伪科学，拒绝封建迷信思想，与一切邪教组织作坚决斗争，为科学、真理而献身。
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2 医院人才管理的激励机制
人才，是医院的无形资产和宝贵财富，我们应尊重人才、相信人才、理解人才并在选人、用人、育人、留人上建立了与之相适应的以“人”为本的管理制约制度的同时，应根 据“人性”的假设健全一套与之匹配的激励机制，激发人才的热情和敏锐性，充分调动人才的积极性、主动性和创造性，最大限度地发掘人才的价值存量，更好地服务社会，创造更多经济价值和社会价值。
2.1 激励的目的 激励是通过影响人才个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在经营中的行为，是现代人力资源管理的核心。根据人本管理中“人性”的假设，不同的人，且同一人在不同的时间和不同的环境都有不同的需求和不同的价值取向。在人体管理理论中，把“人性”假设为“理性人”、“有限理限性”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”几种，而兰邦华先生把“人性”概括地假设为“客观理性人”和“主观理性人”更具科学性。“客观理性人”是指人的行为的结果总是有利于最充分实现自身的利益，如“理性人”和“有限理性人”的假设。“主观理性人”是指每个人都依据自我偏好集对事物作出主观价值判断，并依照这种主观价值判断来作出超客避害的行为决策，力求能最大化地实现自身的利益。人上一百，形形色色，每一个人都有不同的偏好，有的是物质的，有的是经济的，有的是精神的，有的是以自我价值实现为主的，并随着时间、环境的变化而变化。因此，对于人才的激励，要因人而异、因时而异、因环境而异并相互兼顾。这样，才能真正发挥激励的最大作用。同时，有奖必惩、奖罚分明。处罚也应根据人性的不同、时间的不同、环境的不同，给予不同的处罚，才能起到真正的处罚作用。以制度为准则，该奖的奖、该罚的罚，不能马虎、不能迁就、不能姑息、不能人为因素。设置管理目标，竞争上岗，存优汰劣。有目标，才有追求和衡量的尺度;有竞争，才有危机感、紧迫感和责任感(“三感”)，人才才会充分发挥其积极性、主动性、创造性(即“三性”);才会尽心、尽职、尽责(即“三尽”)而努力工作、踏实工作;才会创造出更大的经济效益和社会效益(即“二益”)。只有这样，才能真正达到激励的目的。
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2.2 激励的方法 近年来，由于激励理论在人本管理中的广泛运用，已取得了很大成效，其方法也多种多样。作为医院，目标管理和岗位竞争的激励方法较为适宜。
2.2.1 目标管理 目标管理是通过组织目标层层分解和全员参与目标设置的方式进行管理的一种方式。目标管理的吸引力在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标，通过设计一种使组织层层相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。医院的目标设置:①确定组织单元:一般以科室为组织单元。②时间段的设置:一般以一年为一个时间段。③确定目标数:参照各科室2～3年的收入情况，以超过最高收入确定目标数。因为困难的目标数比容易的目标数能带来更高的绩效。④绩效的衡量:在医务部的协调下，由医院与相关科室单元共同完成。⑤奖惩指数的确定:以未完成目标数、完成目标数、超额完成目标数，由医院和相关科室单元共同确定奖惩指数。⑥总结奖惩:在一个时间段结束后，医院应对相关科室单元是否完成目标数进行评估。总结经验、吸取教训，并为来年制定目标数提供可靠的资料。根据完成情况，按制定的奖惩方案实施奖惩，必须奖罚分明，且根据“人性”的假设，在给予经济奖励、物质奖励的同时，应注意精神的奖励，并与个人前途问题相结合。值得注意的是:在此目标管理过程中，各科室单元应不断向医院反馈相关信息，医院应对科室单元的目标数的执行情况进行检查、督促、指导，例如医院应以医务部为主做好医院文化的宣传工作，医保、人保单位的沟通工作，病员的组织工作、科室间的协调工作，且为各科室单元解决一些力所能及的实际问题，使他们放下包袱，无后顾之忧而全身心地投入到工作中去，使医院产生一种强大的凝聚力和向心力，形成一种向更高目标跃进的良性循环。
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2.2.2 岗位竞争 就是为了打破“铁饭碗”，让人多于岗位，使人都有一种“危机感”，充分调动人才积极性，激发人才的学习热情，营造一种比学赶帮的积极向上的氛围。竞争上岗，存优汰劣，居安思危，在工作中学习，在学习中不断提高、不断完善，从而塑造一支高素质、全方位、多层次的人才队伍。实施方法:①建立人才档案:医务部应充分发挥其职能作用，健全岗位设置，制定与竞争机制相适应的考评、管理制度。实施岗位竞争之前，医务部应对每个人才的专业技能、业务水平、解决实际问题的能力、吸收新知识能力、带教能力、组织能力、创新能力、敬业精神、职业道德、工作作风、服务态度、团结协作、集体荣誉感等方面进行有效评 估、量化，建立人才个人档案，且将每年考评情况记录在案。②个人演讲:对每一位竞争者，特别是科主任和护士长的岗位竞争，应以书面材料、口头演讲的形式从德、能、勤、绩等方面进行演讲，且要拟定任职间的工作计划与目标。③专家评议:由医务部负责，组成一个专家、群众考评组，对岗位竞争进行考核评价，医院审核。注意考评要以规章制度为依据，严密组织，公开、公平、公正，要避免人为的随意性，对于科主任和护士长的竞聘，不仅要有较高的理论水平、业务技能，而且还要有强的事业心、责任感和一定的管理、组织、协调能力。④签订责任书:竞争成功者，应签订相应的目标责任书。医院应检查、监督、指导其目标的落实，且为之创造一个宽松和谐的工作环境。⑤奖优汰劣:每一任期满后，医务部应对在岗者进行考核、总结，报院领导审核、备案，并实施奖惩，且与加薪、晋级、晋职、去留挂钩。好的给予立功受奖和精神、物质、经济兼顾的奖励，对不称职者调离工作岗位、待岗，甚至解聘，决不姑息、迁就。
作者单位:635000四川达县达州军分区医院
(收稿日期:2004-03-06)
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“发展才是硬道理”。随着市场经济的发展，医院间的竞争也日益激烈。只有生存，才能发展，只有发展，才更具竞争力，也才能更好地生存。生存与发展是辩证统一的关系。新时期的医院，没有自身的人才是不行的。人才的培养实际上是人才资本的投入。医院的决策者，应具有与时俱进的创新的人才培养理念。当人力资本与物质资本完善结合的时候，创造出的价值才越多、越大。谁拥有了人才，谁就赢得了制胜的先机。为此，熔炼一批高素质、全方位、多层次的黄金人才、中间人才和潜在人才的人才队伍已刻不容缓!与此同时，建立一套完整的与之相适应的人才激励机制，增强医院的向心力、凝聚力，奖罚分明，岗位竞争，优存劣汰，“三感”并存，充分调动人才的积极性、创造性，并在竞争中提高，在提高中生存，在生存中发展，在发展中竞争。万物如此，人才如此，医院亦如此。只有这样，医院才能在日益激烈的竞争中生存、发展。
1 人才的培养是当务之急
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医院是人才救死扶伤、施展才能的平台，也是培养人才和科究活动的基地。医院间的竞争，从根本上表现为人才间的竞争，人才是医院的无形资产和宝贵财富。人才的培养已是当务之急，刻不容缓。
1.1 医院决策者应有创新的人才培养理念 21世纪已进入信息时代，我们的观念和思维方式应不断更新和不断创新，才能紧跟时代的步伐。医院的决策者，不仅应“不拘一格用人才”，而且应摒弃传统的思维方式，具备超时代的“不拘一格培养人才”的创新理念。人才的培养，实际上就是人力资本的投入。人力资本是指特定的行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依赖于某个人身上的价值存量。人力资本应具有“可投资性、增值性和依赖性”三大指标。简而言之，人力资本是依附于人的身上具有可投资性和增值性的价值存量。新的历史时期，人力资源的开发、利用、配置、流动及保障等方面都面临着一系列新的问题，都要求制度的创新和政策的变革。我们不能墨守陈规，应该明确人力资本产权就是存在于人体之间，具有经济价值的知识、技能、健康水平及其它综合素质进行占有、支配、处置和获利的权利。人力资本的产权应通过人力资本的投入(或某种形式的交换)来获得，或者说人力资本的产权归投资者所有。我们应清醒地认识这一点。人力资本产权，既是一种现实的经济关系，也是一种资产归属关系。在人力资本的载体———客观的人和投资者间有着特殊的复杂的关系。人力资本具有周期长、投入大、风险小、回报大、可重复利用的特点。一旦对人力资本进行了投入，当然也应有相应的制约机制，以防止人才的流失。人才的流失主要表现为:跳槽、调动、生病、死亡。比如，为防止人才跳槽、调动，在进行人力资本投入之前可以签订最低(少)用工年限的合同或交纳一定的抵押金等相应的制约措施。同时，要为人才营造一个健康的、相对稳定的安心留人的生活和工作环境，并为他们解决一些实际困难，使他们学有所成，工作相对稳定，生活有节奏，身心健康，妻子就业、子女入托入学无后顾之忧而安心工作、努力工作，充分发挥储存在他们身上的价值存量，并越加完美地与物质资本相结合以致于产生更大的经济效益与社会效益。人才，以人为本。在“人力、物力、财力”三大资源并存的今天，人力资源最为根本。对人力资源的开发、利用、配置、流动、保障等方面我们均应以新的视觉重视、审视、重新认识，并从经济学的角度评价他们的人生观、价值观。人才，在创造经济价值的时候，也在为人类谋利益。例如一个医生，在为医院创造经济效益的同时，也在救死扶伤———解除病人病苦，拯救患者生命。这难道不是为他人谋利益吗?我们应该辩证地思维，而不能一概“金钱论”。正如牛，吃的是草，挤出来的却是奶。人才，亦是如此。他们向社会所奉献的远远大于他们得到的。因为他们追求的是科学、真理和太阳的炽热，哪怕牺牲生命亦在所不惜。决策者对这个问题不能简单化、片面化，而应辩证地、动态地高瞻远瞩!为你的才子们创造一个施展才华的平台。人才的培养，应纳入决策者的议事日程，无论是黄金人才、中间人才、潜在的人才都应该有组织地、有计划地、有步骤地进行培养。因为人才的投入是卓有成效和富有最大价值存量的。一个医院，如果没有一支高素质、全方位的、多层次的人才队伍，那这个医院也只能是低层次、低水平。在日益激烈的市场竞争中，不可能有立足之地，更谈不上发展了!这一点，决策者应该有一个清醒的头脑。
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1.2 熔炼一批人才队伍 伴随人类社会的进步和市场经济的发展，在全球化、市场化和信息化的今天，医院间竞争致胜的关键不再仅取决于先进的医疗设备等有形资产，更多的是依靠人才、信息技术、知识产权、医院信誉等无形资产。以人为本，无论多么先进的医疗设备，都需要人才去掌握、去操纵，没有知识不行，没有精湛技术的人才更不行。以前，一些医院只注重先进医疗设备的引进，忽略了相应人才的培养和管理，结果影响了先进设备性能的发挥，造成资源的损失和浪费。我们应吸取这方面的深刻教训。因此，熔炼一批高素质、全方位、多层次的黄金人才、中间人才、潜在人才已势在必行，刻不容缓。(1)相关概念:①黄金人才:指含金量很高的医学技术人才，应具有高级技术职称或在学术界具有很高的声望和权威性，能独挡一面成为学科带头人，甚至对边缘医学、前缘医学都有一定的研究，在他们身上有很高的价值存量。②中间人才:指含金量较高的医学技术人才，一般具有中高级技术职称，对特定的学科有一定的研究，在他们身上有较高的价值存量。经过临床磨炼，很容易成为黄金人才，但具流动性大、转换性大的特点，故有时称为流动人才。③潜在人才:一般指中青年医学人才，有很大的潜在能力和潜存的价值存量。特点是:学历高、思想活跃、积极性高、接受力强、精力充沛、可塑性强、转向性大，是中间人才的后备力量。(2)采用多种形式并举的人才培养方式。人才的培养是一件非常重要的事情，也是一项长期、艰巨的任务。我们不能思想僵化，要有创新的理念，辩证思维、拓宽思路、广开渠道，采用多种形式并举的人才培养方式:①院校培养为主要渠道:医院应舍得财力的投入，让政治思想好、业务水平高的中间人才、潜在人才离岗到医学院攻读硕士、博士，造就高学历人才，促使他们向黄金人才、运用型人才或目的人才的转化。②公开招聘黄金人才。在如今市场经济的作用下，我们要抓住人才流动的机遇，公开向社会招聘有一定知名度的、急需紧缺的、尖端技术的新兴黄金人才。值得注意的是，我们不能盲目、不能依赖，要注重质量，要充分发挥黄金人才(专家、教授、学科带头人)的传、帮、带作用，为中间人才、潜在人才创造学习和提升的机会。③名师带教，岗位成才:让中间人才、潜在人才，分别与相关的专家、教授、学科带头人建立教、帮、带的对子关系。让他们在临床实践中学习、提高，鼓励他们恪守本职，岗位成才。以促进中间人才、潜在人才的转化。④继续教育，自学成才:对于中间人才、潜在人才，要鼓励、支持他们参加自修大学、函授等继续学习，以了解新知识、新技术，走自学成才之路。⑤参加学术活动，涉足前缘医学:要引导人才注意理论与实践的有机结合，支持、鼓励他们认真总结临床经验，积极撰写学术论术，参加学术活动，以便向学术界的知名人士、专家教授学习、请教，更多地了解国际国内最新医学动向和最新医学知识、最新医学技术，涉足前缘医学、边缘医学，不断丰富、完善和提升自己。⑥建立人才信息网络:建立医院间人才信息网络，达到人才资源共享，优劣互补，允许人才相对流动，相互培养，相互利用，共同开发，共同发展，让人才在流动中取长补短、茁壮成长。值得注意的是，应以自身人才为主，外来人才为辅，流动人才兼顾的原则。人才结构以黄金人才为龙头，中间人才为主力、潜在人才为基础，并由金子塔形的人才队伍逐渐向葫芦型的人才队伍转化。(3)提高人才队伍的思想、道德水准。当今社会的人才，我们不仅要用其才，而且要用其德。因此，我们要向人才灌输积极向上的政治思想和医院文化精神，提高他们的思想、道德水平，树立辩证的人生观、价值观，增强自身免疫力，在创造价值的同时，更好地服务于社会。否则，将偏离正确的政治方向，成为医学界的败类和金钱的奴隶。①引导他们认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和胡锦涛总书记关于《立党为公、执政为民》的重要讲话精神，把握正确的政治方向，树立崇高的革命理想，为党的医药卫生事业、为人民利益而奋斗终身。②以南丁格尔、白求恩、雷锋同志为榜样，学习他们那种和蔼可亲、平易近人，想病人所想、急病人所急的爱心精神，学习他们那种毫不利己、不怕脏、不怕累、不怕牺牲的奉献精神，不以医谋私，不收受红包，不接受吃请，以病人为先，以医院建设为重，发扬救死扶伤的革命人道主义精神。③相信科学，拒绝迷信。学科学、讲科学、用科学，树立科学的世界观，摒弃旧的封建思想、观念和思维方式，用辩证法，用科学知识识、用理论武装头脑，反对一切伪科学，拒绝封建迷信思想，与一切邪教组织作坚决斗争，为科学、真理而献身。
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人才，是医院的无形资产和宝贵财富，我们应尊重人才、相信人才、理解人才并在选人、用人、育人、留人上建立了与之相适应的以“人”为本的管理制约制度的同时，应根 据“人性”的假设健全一套与之匹配的激励机制，激发人才的热情和敏锐性，充分调动人才的积极性、主动性和创造性，最大限度地发掘人才的价值存量，更好地服务社会，创造更多经济价值和社会价值。
2.1 激励的目的 激励是通过影响人才个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在经营中的行为，是现代人力资源管理的核心。根据人本管理中“人性”的假设，不同的人，且同一人在不同的时间和不同的环境都有不同的需求和不同的价值取向。在人体管理理论中，把“人性”假设为“理性人”、“有限理限性”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”几种，而兰邦华先生把“人性”概括地假设为“客观理性人”和“主观理性人”更具科学性。“客观理性人”是指人的行为的结果总是有利于最充分实现自身的利益，如“理性人”和“有限理性人”的假设。“主观理性人”是指每个人都依据自我偏好集对事物作出主观价值判断，并依照这种主观价值判断来作出超客避害的行为决策，力求能最大化地实现自身的利益。人上一百，形形色色，每一个人都有不同的偏好，有的是物质的，有的是经济的，有的是精神的，有的是以自我价值实现为主的，并随着时间、环境的变化而变化。因此，对于人才的激励，要因人而异、因时而异、因环境而异并相互兼顾。这样，才能真正发挥激励的最大作用。同时，有奖必惩、奖罚分明。处罚也应根据人性的不同、时间的不同、环境的不同，给予不同的处罚，才能起到真正的处罚作用。以制度为准则，该奖的奖、该罚的罚，不能马虎、不能迁就、不能姑息、不能人为因素。设置管理目标，竞争上岗，存优汰劣。有目标，才有追求和衡量的尺度;有竞争，才有危机感、紧迫感和责任感(“三感”)，人才才会充分发挥其积极性、主动性、创造性(即“三性”);才会尽心、尽职、尽责(即“三尽”)而努力工作、踏实工作;才会创造出更大的经济效益和社会效益(即“二益”)。只有这样，才能真正达到激励的目的。
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2.2 激励的方法 近年来，由于激励理论在人本管理中的广泛运用，已取得了很大成效，其方法也多种多样。作为医院，目标管理和岗位竞争的激励方法较为适宜。
2.2.1 目标管理 目标管理是通过组织目标层层分解和全员参与目标设置的方式进行管理的一种方式。目标管理的吸引力在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标，通过设计一种使组织层层相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。医院的目标设置:①确定组织单元:一般以科室为组织单元。②时间段的设置:一般以一年为一个时间段。③确定目标数:参照各科室2～3年的收入情况，以超过最高收入确定目标数。因为困难的目标数比容易的目标数能带来更高的绩效。④绩效的衡量:在医务部的协调下，由医院与相关科室单元共同完成。⑤奖惩指数的确定:以未完成目标数、完成目标数、超额完成目标数，由医院和相关科室单元共同确定奖惩指数。⑥总结奖惩:在一个时间段结束后，医院应对相关科室单元是否完成目标数进行评估。总结经验、吸取教训，并为来年制定目标数提供可靠的资料。根据完成情况，按制定的奖惩方案实施奖惩，必须奖罚分明，且根据“人性”的假设，在给予经济奖励、物质奖励的同时，应注意精神的奖励，并与个人前途问题相结合。值得注意的是:在此目标管理过程中，各科室单元应不断向医院反馈相关信息，医院应对科室单元的目标数的执行情况进行检查、督促、指导，例如医院应以医务部为主做好医院文化的宣传工作，医保、人保单位的沟通工作，病员的组织工作、科室间的协调工作，且为各科室单元解决一些力所能及的实际问题，使他们放下包袱，无后顾之忧而全身心地投入到工作中去，使医院产生一种强大的凝聚力和向心力，形成一种向更高目标跃进的良性循环。
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2.2.2 岗位竞争 就是为了打破“铁饭碗”，让人多于岗位，使人都有一种“危机感”，充分调动人才积极性，激发人才的学习热情，营造一种比学赶帮的积极向上的氛围。竞争上岗，存优汰劣，居安思危，在工作中学习，在学习中不断提高、不断完善，从而塑造一支高素质、全方位、多层次的人才队伍。实施方法:①建立人才档案:医务部应充分发挥其职能作用，健全岗位设置，制定与竞争机制相适应的考评、管理制度。实施岗位竞争之前，医务部应对每个人才的专业技能、业务水平、解决实际问题的能力、吸收新知识能力、带教能力、组织能力、创新能力、敬业精神、职业道德、工作作风、服务态度、团结协作、集体荣誉感等方面进行有效评 估、量化，建立人才个人档案，且将每年考评情况记录在案。②个人演讲:对每一位竞争者，特别是科主任和护士长的岗位竞争，应以书面材料、口头演讲的形式从德、能、勤、绩等方面进行演讲，且要拟定任职间的工作计划与目标。③专家评议:由医务部负责，组成一个专家、群众考评组，对岗位竞争进行考核评价，医院审核。注意考评要以规章制度为依据，严密组织，公开、公平、公正，要避免人为的随意性，对于科主任和护士长的竞聘，不仅要有较高的理论水平、业务技能，而且还要有强的事业心、责任感和一定的管理、组织、协调能力。④签订责任书:竞争成功者，应签订相应的目标责任书。医院应检查、监督、指导其目标的落实，且为之创造一个宽松和谐的工作环境。⑤奖优汰劣:每一任期满后，医务部应对在岗者进行考核、总结，报院领导审核、备案，并实施奖惩，且与加薪、晋级、晋职、去留挂钩。好的给予立功受奖和精神、物质、经济兼顾的奖励，对不称职者调离工作岗位、待岗，甚至解聘，决不姑息、迁就。
作者单位:635000四川达县达州军分区医院
(收稿日期:2004-03-06)
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