文化：企业发展的原动力
 [点击上图放大] |
马年岁末，本报和中国医药集团在广州药交会期间，联诀成功举办第二届“中国医药营销峰会”。在其中的“总裁论坛”上，来自西安杨森、广州药业、深圳海王星辰的分别有着不同企业背景的总裁们，兴致勃勃地谈论着共同的话题——企业文化。@0/$.6, 百拇医药
沈如林：西安杨森制药有限公司(合资企业)副总裁@0/$.6, 百拇医药
周跃进：广州药业股份有限公司(国有控股上市公司)总经理@0/$.6, 百拇医药
朱丹：深圳海王星辰医药有限公司(民营企业)董事长、总裁@0/$.6, 百拇医药
企业文化：支撑整体发展@0/$.6, 百拇医药
沈如林：有些企业，“一把手”换了，或是骨干力量走了，企业很快就会走下坡路。为什么？因为企业缺少精神的东西，缺少企业文化。企业的总裁可以变动，人员可以流动，但企业要始终保持一种向上的发展，这就需要一种精神即企业文化来支撑。杨森的经营业绩在国内医药合资企业中处于老大，销售业绩和经营利润也在整个医药行业名列前茅。但我认为，杨森的优势并不在于产品和管理，杨森最值得推崇的是它的企业文化。@0/$.6, 百拇医药
朱丹：一个优秀的企业必须有一个好的核心理念和明确的远景目标，这是企业不断发展的动力。一些成功的大公司，如SONY、波音公司等，它们的观念都是不模仿别人，永远创新，这就是他们的企业文化。海王星辰的理念就是做行业先锋。我们希望在传统的医药商业转型中做一些尝试，另辟蹊径。我们还有一个长远目标，就是追求规模和市场份额。海王星辰企业文化最核心的一句话就是“自强不息，止于至善”。@0/$.6, 百拇医药
周跃进：企业要生存，要发展，没有自己独特的企业文化是不可能的。企业文化不仅包括一些无形的东西，如价值观、核心理念等，还必须有一定的物质基础。一个濒临倒闭的企业是不能奢望它还能保持多好的企业文化的。所以，物质与精神应该是齐头并进、互相促进的。@0/$.6, 百拇医药
价值观：企业文化的核心@0/$.6, 百拇医药
问：企业在组建队伍时是如何引导员工形成统一的价值观的？@0/$.6, 百拇医药
沈如林：企业文化的核心是价值观。企业文化是企业对员工的期盼，是没有弹性的，不是员工可以挑战的。从杨森的角度看，你要加入杨森，就必须服从它所倡导的价值观，如果你不能接受这样的价值观，就不能成为杨森的一员。
周跃进：现代企业倡导“以人为本，以德为先”。作为企业的员工，你从事这项工作，就应该热爱自己的企业，尽心尽力地为企业服务。这不仅是价值观的问题，还是职业道德的问题。g+ds, 百拇医药
朱丹：人以类聚，志同道合，有相同价值观和远大目标的人才能走到一起。国内很多企业曾出现过这种情况：换一个老总，会引发企业巨大的变动。特别是国企，你很难改变它固有的一些东西，只能去慢慢引导、教育，形成统一的价值观。海王星辰的核心价值观是“善于学习，勇于创新，追求卓越，只争朝夕”，且要求“务实上进”——这是企业文化的外延。在员工中提倡开会时第一个发言，做与众不同的事。企业应营造出较好的文化氛围，让员工认同并接受企业的价值观。g+ds, 百拇医药
沈如林：企业价倒鄣氖髁⒉荒芙鼋鐾A粼诩柑醣暧铩⒓父隹诤诺谋砻嫘问?br>上，还需要举办一系列有特色的活动。杨森的做法是通过一系列有中国特色的活动来实现企业价值观。一是与中国革命传统教育相结合，我们组织了“井冈山长征”活动，提倡艰苦奋斗精神，同时赋予长征新的意义，倡导健康型“长征”，每走一公里路，就对社会承诺捐助一定量的钱和药。通过“长征”，不仅培养了员工对企业的责任感，对社会的责任感，同时也培养了团队精神，因为“长征”一个人是走不下来的，需要互相帮助。经过“长征”后，人与人之间的关系完全不一样了。g+ds, 百拇医药
二是开展一些有特色的活动，比如倡导杨森的“鹰”文化。我们销售业绩好的精英都是“老鹰”，因为老鹰的很多特点都是企业的销售团队必须具备的。杨森刚开始在全国各个地区做业务的时候，销售人员大多是单兵作战，需要一些具备老鹰精神的员工。随着企业的发展，我们又倡导“雁”的团队精神。通过这些很有特色的活动，在员工的脑海中形成印象：我们就是要学鹰，学雁。杨森每次发奖的时候优秀员工都是“鹰”、“雁”。g+ds, 百拇医药
融合：扬众家之所长g+ds, 百拇医药
问：在企业的兼并、重组或合资、合作中，如何解决不同的企业类型带来的企业文化冲突？g+ds, 百拇医药
周跃进：广州药业是一个上市公司，不完全是国企，但国家控股占一大部分，与外企、合资企业和民营企业都不太一样。企业的党组织非常健全，倡导以德治企业，通过对员工进行思想教育，促进企业文化的统一。g+ds, 百拇医药
沈如林：杨森作为一家合资企业，其价值观源于美国，但对于信条的解释是中国式的。杨森有两个中国式的信条：一个是“以身作则”。杨森很少有等级之间的差异，领导的办公室都开门办公，只要我有时间，员工随时可以找我。管理层推行对员工负责，把员工当作管理者的内部客户，只有这样以身作则，才能让员工知道他们应该如何对待客户。另一个信条是“没有免费的午餐”。这是西方管理学的一个观点，杨森用得很多，因为杨森有很多国企过来的员工，他们不能要求既拿着合资企业的高工资，还要享受国营企业的各种福利。
朱丹：海王星辰与美信、同仁堂的合作，都是为了学习先进技术，实现我们的核心理想，成为行业的先锋。对于同仁堂和美信各自的企业文化，我们刚刚开始学习和认知。美信的理念不是做简单的药店，它销售的是一种服务。作为医药行业的零售商，有一些东西方共性的东西值得我们学习。同仁堂的很多理念，如“修合无人见，存心有天知”，就是说不论做人还是做医、做药，如果你作假的话，可能没有人知道，可是老天知道。同仁堂博大的中国文化非常值得学习。rv1+(@, 百拇医药
我觉得对于西方英雄主义的东西也应适当宣传一些，因为中国传统文化中比较看重中庸。现在西方开始讲团队精神，也开始结合东方的东西。中国的企业要成为跨国公司，我认为应该多结合东西双方的特点，多向西方学习一些理性的思维和待人的文化。rv1+(@, 百拇医药
凝聚力：保护优秀人力资源rv1+(@, 百拇医药
问：企业管理中，人员管理十分重要。“铁打的营盘流水的兵”，销售人员的流失对企业会造成很大损失。请问，应如何稳定企业的销售队伍？rv1+(@, 百拇医药
朱丹：无论是人的成功还是企业的成功，德行都是必要条件，但不一定是充分条件。成功的条件有理念、目标、组织和绩效的评估、反馈和奖励。亚洲的成功企业与西方相比存在三个方面的差异：第一个表现在目标方面，亚洲公司的目标不是很明确。第二个是在绩效的反馈上，哪些人真正为公司的发展起到了作用，亚洲公司不太清楚。第三个是奖励，包括酬金、晋升的机会和荣誉。欧美的公司重视数字的东西，我认为这一点我们特别应该学习，定量地评价每个员工，这对于稳定员工队伍十分重要。rv1+(@, 百拇医药
沈如林：“流水的兵”的现象杨森也有，杨森的销售人员也流失了很多。说实话，我们也没有很好地解决这个问题。其中有主观原因，即在管理上不是尽善尽美；客观上，杨森培养的很多很好的人才成为了别的公司猎取的对象。对此，我们已经制定了一整套做法：第一是建立企业文化。第二是明确了销售团队在企业中的定位。我们将其定位为内部客户，每个部门对销售部门都要像对待客户一样为他们提供服务。第三是对销售人员建立了一套科学的人力资源管理系统，包括招聘系统、培训系统、提拔系统和评估系统。我们招聘人员时非常严格，不仅要看他以往的经验、知识面，还要看他是否能接受杨森的企业文化。对于每个销售人员，总裁都要亲自面试。杨森的员工待遇在行业内不是最高的。我们的定位是销售第一，待遇相对有竞争力。杨森不会因为有人被其他公司高价挖走了，就提高公司的工资成本。而更多的是通过对员工进行培训来形成企业的凝聚力。杨森目前建立了提拔系统，逐步建立了接班人计划。我们要求每个管理者都是好的培训师，来培养自己的接班人。现在杨森的评估系统的关键部分都是量化的，而不是靠感觉。我们希望通过这几个方面的努力，能够实现杨森销售队伍的稳定。rv1+(@, 百拇医药
图为“总裁论坛”主席台。左三为西安杨森制药有限公司副总裁沈如林，右二为广州药业股份有限公司总经理周跃进，左二为深圳海王星辰医药有限公司董事长、总裁朱丹，左一、右一为主持人，分别为中国医药集团国药展览有限公司副总经理胡昆萍、中国医药报社副社长许靖。(王泽议 )