飞翔的鹰雁——业内专家谈医药企业中的营销团队建设
跨入新世纪后，中国企业中对于团队建设的讨论已成为热点。团队作为一个有着共同使命的工作群体，其发挥的作用已日益受到产业界的重视。那么，在中国医药行业全面接受国际市场考验的关头，企业应如何在商战不断、竞争激烈的市场风云中打造一支高绩效的营销团队，冲出一条生存发展之路，已成为业内人士关注的问题。为此，记者采访了丽珠科益药业有限公司销售经理黄明、正大天晴制药有限公司培训经理刘勇和群英企业管理顾问有限公司研究与发展部总监姬涛。*6')1d?, 百拇医药
目标与文化团队形成两大基石*6')1d?, 百拇医药
记者(以下简称记)：目前，团队在医药营销中发挥着越来越重要的作用，就你们多年的销售与管理实践的感受，能谈谈团队的主要特征以及它与工作群体有何根本区别吗？*6')1d?, 百拇医药
黄明(以下简称黄)：在我的思考中，团队和工作群体都是多个人的集合。团队有一个特征很容易被发现，那就是，真正的团队会有一个共同的明确的目标，通常是挑战性很大的一个目标，团队成员间互相信赖、互相协作、相互砥砺，共享实现目标的过程与结果。而工作群体只是一种工作形式。*6')1d?, 百拇医药
真正的团队首先应具有一种鲜明的团队精神，否则即使个个身怀绝技，人人英雄，也不一定能取得最终的胜利，这也是通常情况下体育团体项目中“明星队”不敌“冠军队”的原因。*6')1d?, 百拇医药
刘勇(以下简称刘)：团队的第一要素就是有共同的目标。如果一群人没有为共同目标做出奉献的意愿，这个群体就会衰退，顶多也就是一帮在一起干活的人而已。不可想象划船比赛中队员没有共同的目的，而是个个做秀还能取胜。此外，团队、群体之间的关系，团队与个人，个人与团队，甚至团队与团队之间的关系，都是真正的团队考虑得更多的问题。*6')1d?, 百拇医药
姬涛(以下简称姬)：我的体会亦然。团队目标与团队文化建设，是团队建设的两大基石。说起团队文化，其定义与内涵也经过了一个发展过程。1982年，T.E.Deal,A.A.Kennedy认为团队文化就是一个企业做事的方法；1983年，C.O''Reilly提出团队文化是一套被成员分享的信仰；1995年，G.Moorhead定义团队文化是一套帮助成员理解与接受企业的行为模式与价值观。目前，管理心理学家则赋予其全新的诠释：团队文化指的是，团队成员共同认可的,可以通过符号手段沟通的一整套价值观体系。*6')1d?, 百拇医药
对20世纪80年代以来世界500强企业的研究表明，优秀的团队文化是成功的基础。1999年，在上海世界经济论坛上，全球著名的企业家们在论及企业成功之道时，很多人也从不同角度谈到了各自的管理文化，无论是施乐、通用电气、IBM、微软还是DELL，都拥有自己成熟而独特的团队文化。
就中国制药企业而言，西安杨森营销队伍的文化可谓是名闻遐迩，并由此创造出令人惊叹的增长速度。杨森所呈现的飞速发展，无不与其为配合企业发展的不同发展阶段，强力导入团队文化密切相关。从“红军长征的不畏艰难险阻”，到“鹰的高飞卓至”，再到“雁的团结友爱”，直至“河狸的分工合作”，结合强生的“信条日”教育，杨森人成功地塑造了中国医药界著名的团队文化，由此创造的企业价值也为业内人士所共睹。?ky, 百拇医药
专业化团队重在打造优秀人才?ky, 百拇医药
记：从权威跨国咨询机构的调查情况看，中国企业内部对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，实际情况又如何呢？?ky, 百拇医药
姬：从总体来看，医药企业营销团队建设的难度与复杂性比普通消费品企业更为显著，这是由于医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度的专业化，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受，因此呈现出以下特点：首先，医药营销人员的基本素质与专业素质高于普通消费品企业的营销人员。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们在原来的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，其心理需求也较为复杂，对管理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系，都有着不同的理解和更高的需求。?ky, 百拇医药
其次，由于缺乏营销专业基础知识与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要及实际情况往往存在认知上的偏差。如我们常见的一个现象——市场部与销售部相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方的不配合，严重影响销售业绩。?ky, 百拇医药
第三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境都要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。?ky, 百拇医药
所以对管理者来说，管理好能力先天不足而需求又格外强烈的揭┯嗽保?br>比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。?ky, 百拇医药
黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段。在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型。紧密型以杨森的团队建设为代表，杨森的团队注入了杨森特有的“鹰”、“雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重地加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工可谓个个顶尖，但“明星队”往往打不过“冠军队”，为了调理好这样一支队伍，杨森的团队建设不得不时时体现两个字——强化。当年杨森为了建设一支特别能战斗的队伍，通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上来，抛弃了其他一切私心杂念，心中只有杨森。培训之后，每个人的工作效率大大提高。
第二种类型——松散型其实从严格意义上来说还不能称之为团队。由于实力不足等原因，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，人们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令。这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用其在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。x@7?\(, http://www.100md.com
第三种类型——家族型的团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是其重要的纽带，即所谓的“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。x@7?\(, http://www.100md.com
刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设是必然趋势。入世后我们也要与更多的“跨国军团”面对面作战，所以我以为，要打造好企业，必须先打造好企业的人，“企”字离开了“人”，就只剩下了“止”，也就差不多快死了。x@7?\(, http://www.100md.com
良禽择木而栖。良好的团队有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才聚集旗下，而良好的团队是在先进团队文化理念的指导下积极打造与锤炼出来的。x@7?\(, http://www.100md.com
拓展型训练胜于单纯课堂讲授x@7?\(, http://www.100md.com
记：那么，请各位谈谈，在你们多年的工作实践中，医药企业中团队建设中最大的难点是什么？x@7?\(, http://www.100md.com
刘：大雁在天空飞行时完全听从都是领头雁的指挥，步调一致，最终共同抵达目的地。虽然团队每个成员的表现都会影响团队建设的结果，但在特定的团队中，更多的影响来自团队领袖的管理水准和领导艺术。只有优秀的团队领袖才能激发下属的潜能，才能点燃集体智慧之火。任何一家优秀的企业，都有一个共同的特点，就是拥有杰出的领军人物，如比尔·盖茨与微软，张瑞敏与海尔。x@7?\(, http://www.100md.com
姬：的确。团队成功应具备以下两个条件：第一，最高管理者应拥有建设团队的欲望与以身作则的勇气。西安杨森的成功就是和其原总裁庄祥兴领导下的中外高层管理者对团队文化建设的共同理念分不开的。老庄注重企业文化的发展，不断吸取国际先进的管理经念，结合杨森在中国的实际情况，整合出具有中国特色的文化认知模式，并身体力行。如“井冈山步行13.8公里的长征”，他就和所有的公司高层管理者一起跋涉，杨森文化的凝聚力也就在这点点滴滴中诞生与不断强化。而通常表现不良的团队的管理者，则可能存在以下表现：管理者以对待一个人的标准对待团队的所有成员；管理者过多地控制或放任自流；管理者本身就有破坏组织结构的倾向与行为；管理者不愿向成员提供组织支持，如培训与辅导等；管理者自认为员工希望并擅长在团队工作等等。x@7?\(, http://www.100md.com
第二，所有员工对企业文化应有统一的认识。大多数国内医药企业对企业文化进行的讨论、确立、宣传和员工教育均尚未形成规范，使团队缺乏统一的理念，这也是团队建设不成功的一个较常见的原因。如在全国药交会上常常可见到一个企业内不同管理风格的区域销售团队成员的迥异表现，好像几个不同的公司员工在一起开会。这是由于区域管理者不清楚企业的文化究竟是什么，不清楚企业认同的道德准则、提倡的领导策略、团队成员权利与义务界定的原则，而又都十分清楚团队建设的重要，所以实际上以各自的理解建设着不同的团队文化。可以想象，这种情况不会有利于企业整体的发展战略目标的完成。x@7?\(, http://www.100md.com
记：有不少企业为提升队伍的向心力与凝聚力而投入数十万元资金进行各种强化训练。作为专业培训师，姬总您认为企业应如何选择训练形式？x@7?\(, http://www.100md.com
姬：实践证明，在当前团队建设的课程中，户外强化训练的确比单纯的课堂讲授效果更好，能带给学员与企业的价值也更多。其中，以拓展训练的效果最为显著。x@7?\(, http://www.100md.com
在此，给准备组织拓展训练的企业三个建议：第一，在选择拓展训练供应商时，务必考察的一点是，它是否有过与您的队伍具有相似背景人员的训练经验；第二，拓展项目选择前能否与供方达成充分而有效的沟通，是成功的基础之基础；第三，训练师应不仅长于体能与安全保障，还应具备对人的敏锐观察力与优秀的引导能力，可以有效支持与引导每一个成员实现思想的升华。(江燕 )
目标与文化团队形成两大基石*6')1d?, 百拇医药
记者(以下简称记)：目前，团队在医药营销中发挥着越来越重要的作用，就你们多年的销售与管理实践的感受，能谈谈团队的主要特征以及它与工作群体有何根本区别吗？*6')1d?, 百拇医药
黄明(以下简称黄)：在我的思考中，团队和工作群体都是多个人的集合。团队有一个特征很容易被发现，那就是，真正的团队会有一个共同的明确的目标，通常是挑战性很大的一个目标，团队成员间互相信赖、互相协作、相互砥砺，共享实现目标的过程与结果。而工作群体只是一种工作形式。*6')1d?, 百拇医药
真正的团队首先应具有一种鲜明的团队精神，否则即使个个身怀绝技，人人英雄，也不一定能取得最终的胜利，这也是通常情况下体育团体项目中“明星队”不敌“冠军队”的原因。*6')1d?, 百拇医药
刘勇(以下简称刘)：团队的第一要素就是有共同的目标。如果一群人没有为共同目标做出奉献的意愿，这个群体就会衰退，顶多也就是一帮在一起干活的人而已。不可想象划船比赛中队员没有共同的目的，而是个个做秀还能取胜。此外，团队、群体之间的关系，团队与个人，个人与团队，甚至团队与团队之间的关系，都是真正的团队考虑得更多的问题。*6')1d?, 百拇医药
姬涛(以下简称姬)：我的体会亦然。团队目标与团队文化建设，是团队建设的两大基石。说起团队文化，其定义与内涵也经过了一个发展过程。1982年，T.E.Deal,A.A.Kennedy认为团队文化就是一个企业做事的方法；1983年，C.O''Reilly提出团队文化是一套被成员分享的信仰；1995年，G.Moorhead定义团队文化是一套帮助成员理解与接受企业的行为模式与价值观。目前，管理心理学家则赋予其全新的诠释：团队文化指的是，团队成员共同认可的,可以通过符号手段沟通的一整套价值观体系。*6')1d?, 百拇医药
对20世纪80年代以来世界500强企业的研究表明，优秀的团队文化是成功的基础。1999年，在上海世界经济论坛上，全球著名的企业家们在论及企业成功之道时，很多人也从不同角度谈到了各自的管理文化，无论是施乐、通用电气、IBM、微软还是DELL，都拥有自己成熟而独特的团队文化。
就中国制药企业而言，西安杨森营销队伍的文化可谓是名闻遐迩，并由此创造出令人惊叹的增长速度。杨森所呈现的飞速发展，无不与其为配合企业发展的不同发展阶段，强力导入团队文化密切相关。从“红军长征的不畏艰难险阻”，到“鹰的高飞卓至”，再到“雁的团结友爱”，直至“河狸的分工合作”，结合强生的“信条日”教育，杨森人成功地塑造了中国医药界著名的团队文化，由此创造的企业价值也为业内人士所共睹。?ky, 百拇医药
专业化团队重在打造优秀人才?ky, 百拇医药
记：从权威跨国咨询机构的调查情况看，中国企业内部对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，实际情况又如何呢？?ky, 百拇医药
姬：从总体来看，医药企业营销团队建设的难度与复杂性比普通消费品企业更为显著，这是由于医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度的专业化，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受，因此呈现出以下特点：首先，医药营销人员的基本素质与专业素质高于普通消费品企业的营销人员。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们在原来的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，其心理需求也较为复杂，对管理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系，都有着不同的理解和更高的需求。?ky, 百拇医药
其次，由于缺乏营销专业基础知识与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要及实际情况往往存在认知上的偏差。如我们常见的一个现象——市场部与销售部相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方的不配合，严重影响销售业绩。?ky, 百拇医药
第三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境都要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。?ky, 百拇医药
所以对管理者来说，管理好能力先天不足而需求又格外强烈的揭┯嗽保?br>比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。?ky, 百拇医药
黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段。在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型。紧密型以杨森的团队建设为代表，杨森的团队注入了杨森特有的“鹰”、“雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重地加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工可谓个个顶尖，但“明星队”往往打不过“冠军队”，为了调理好这样一支队伍，杨森的团队建设不得不时时体现两个字——强化。当年杨森为了建设一支特别能战斗的队伍，通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上来，抛弃了其他一切私心杂念，心中只有杨森。培训之后，每个人的工作效率大大提高。
第二种类型——松散型其实从严格意义上来说还不能称之为团队。由于实力不足等原因，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，人们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令。这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用其在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。x@7?\(, http://www.100md.com
第三种类型——家族型的团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是其重要的纽带，即所谓的“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。x@7?\(, http://www.100md.com
刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设是必然趋势。入世后我们也要与更多的“跨国军团”面对面作战，所以我以为，要打造好企业，必须先打造好企业的人，“企”字离开了“人”，就只剩下了“止”，也就差不多快死了。x@7?\(, http://www.100md.com
良禽择木而栖。良好的团队有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才聚集旗下，而良好的团队是在先进团队文化理念的指导下积极打造与锤炼出来的。x@7?\(, http://www.100md.com
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记：那么，请各位谈谈，在你们多年的工作实践中，医药企业中团队建设中最大的难点是什么？x@7?\(, http://www.100md.com
刘：大雁在天空飞行时完全听从都是领头雁的指挥，步调一致，最终共同抵达目的地。虽然团队每个成员的表现都会影响团队建设的结果，但在特定的团队中，更多的影响来自团队领袖的管理水准和领导艺术。只有优秀的团队领袖才能激发下属的潜能，才能点燃集体智慧之火。任何一家优秀的企业，都有一个共同的特点，就是拥有杰出的领军人物，如比尔·盖茨与微软，张瑞敏与海尔。x@7?\(, http://www.100md.com
姬：的确。团队成功应具备以下两个条件：第一，最高管理者应拥有建设团队的欲望与以身作则的勇气。西安杨森的成功就是和其原总裁庄祥兴领导下的中外高层管理者对团队文化建设的共同理念分不开的。老庄注重企业文化的发展，不断吸取国际先进的管理经念，结合杨森在中国的实际情况，整合出具有中国特色的文化认知模式，并身体力行。如“井冈山步行13.8公里的长征”，他就和所有的公司高层管理者一起跋涉，杨森文化的凝聚力也就在这点点滴滴中诞生与不断强化。而通常表现不良的团队的管理者，则可能存在以下表现：管理者以对待一个人的标准对待团队的所有成员；管理者过多地控制或放任自流；管理者本身就有破坏组织结构的倾向与行为；管理者不愿向成员提供组织支持，如培训与辅导等；管理者自认为员工希望并擅长在团队工作等等。x@7?\(, http://www.100md.com
第二，所有员工对企业文化应有统一的认识。大多数国内医药企业对企业文化进行的讨论、确立、宣传和员工教育均尚未形成规范，使团队缺乏统一的理念，这也是团队建设不成功的一个较常见的原因。如在全国药交会上常常可见到一个企业内不同管理风格的区域销售团队成员的迥异表现，好像几个不同的公司员工在一起开会。这是由于区域管理者不清楚企业的文化究竟是什么，不清楚企业认同的道德准则、提倡的领导策略、团队成员权利与义务界定的原则，而又都十分清楚团队建设的重要，所以实际上以各自的理解建设着不同的团队文化。可以想象，这种情况不会有利于企业整体的发展战略目标的完成。x@7?\(, http://www.100md.com
记：有不少企业为提升队伍的向心力与凝聚力而投入数十万元资金进行各种强化训练。作为专业培训师，姬总您认为企业应如何选择训练形式？x@7?\(, http://www.100md.com
姬：实践证明，在当前团队建设的课程中，户外强化训练的确比单纯的课堂讲授效果更好，能带给学员与企业的价值也更多。其中，以拓展训练的效果最为显著。x@7?\(, http://www.100md.com
在此，给准备组织拓展训练的企业三个建议：第一，在选择拓展训练供应商时，务必考察的一点是，它是否有过与您的队伍具有相似背景人员的训练经验；第二，拓展项目选择前能否与供方达成充分而有效的沟通，是成功的基础之基础；第三，训练师应不仅长于体能与安全保障，还应具备对人的敏锐观察力与优秀的引导能力，可以有效支持与引导每一个成员实现思想的升华。(江燕 )