让“外人”进入核心管理层——谈民营医药企业的用人机制
目前我国民营医药企业发展速度已超过国有企业，并且以较高的薪酬优势与国有、外资医药企业争夺着有限的人力资源。然而调查发现，民营医药企业的外聘人员大多服务业务部门，而高层管理人员的构成则呈现出明显的三元性——以血缘为纽带，以友缘为纽带，以乡缘为纽带，并已显露出有碍其发展的端倪。1p, http://www.100md.com
何时跳出人情怪圈1p, http://www.100md.com
以人情织就的关系网在民营医药企业创业时无疑发挥了巨大的协同作用。在创到锥危缭诜ㄖ葡嗟辈唤∪母母锟胖酰芏嗥笠灯窘琛叭饲椤弊榻ǎ?br>并经历了同甘共苦的“草莽”管理阶段。1p, http://www.100md.com
走过创业阶段后，民营医药企业进入扩张时期，创业时的“元老”成了理所当然的企业核心层。由于种种原因，其创业精神慢慢淡化和丢失，追求目标开始转移到“权力”和“权益”的配置上，由此发生矛盾甚至争斗，导致企业难以做强。可以“共苦”，不能“同甘”，是许多民营医药企业开拓者们从传统体制中走出来，又难以迈入新体制时面临的尴尬。巨人集团、飞龙集团、三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并未达到盛极，至多只能说是“初盛”时却已走向衰落。教训固然有很多，但没有解决好经营人才的使用问题肯定是一个不能忽略的因素，用飞龙集团总裁的话来说即是，“现在的民营企业太需要管理专家来补充各个岗位”。1p, http://www.100md.com
对于民营医药企业来说，无论是败者的教训，还是胜者的经验，都足以说明这样一个道理：传统人情网络笼罩下的创业激情只有能融入现代企业用人机制所营造的氛围之中，才能使企业在激烈的市场竞争环境中立足和发展。1p, http://www.100md.com
注重“规则”广纳贤才1p, http://www.100md.com
全球一体化的市场要求企业注重“规则”，不顾及“面子”与“人情”。民营医药企业目前正面临“人情”造成的障碍：激励机制陈旧，管理手段落后。民营医药企业扩张后要想持续发展，就必须加强企业核心层的建设，核心层的人员在知识拥有量、年龄结构和创新能力等方面都要符合企业发展速度和规模要求，其用人机制必须跳出家族式、朋友式的用人“圈”。对于民营药企来说，完成人才战略上的转型是可持续发展的前提，因为创新是企业发展的源泉，而站在血缘、亲缘角度上的运营操作，不仅视野狭窄，而且难以对企业进行规范化、制度化管理。因此，民营企业要发挥创业初期大胆吸纳基层人员的灵活用人方法，广纳人才来充实企业的核心层，实行符合竞争要求的新的用人机制。1p, http://www.100md.com
必须指出的是，笔者在此所说的打破家族式核心层，并不是反对家族式控股形式(太太药业公司的家族控股比例就占74%)，而是在组建高层管理团队时应面向社会招聘、吸纳良才，让非家族成员参与企业管理和经营。在选拔培训人才时，将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注重对外来人员的扶持，惟才是用，不避亲疏，人尽其才，打破外来人员难以进入企业核心层的陈旧观念，将优秀人才运用到企业管理的各个层次上。只有如此，才能有效地利用企业的有限资源，获得更好的收益。(王淑玲 )
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以人情织就的关系网在民营医药企业创业时无疑发挥了巨大的协同作用。在创到锥危缭诜ㄖ葡嗟辈唤∪母母锟胖酰芏嗥笠灯窘琛叭饲椤弊榻ǎ?br>并经历了同甘共苦的“草莽”管理阶段。1p, http://www.100md.com
走过创业阶段后，民营医药企业进入扩张时期，创业时的“元老”成了理所当然的企业核心层。由于种种原因，其创业精神慢慢淡化和丢失，追求目标开始转移到“权力”和“权益”的配置上，由此发生矛盾甚至争斗，导致企业难以做强。可以“共苦”，不能“同甘”，是许多民营医药企业开拓者们从传统体制中走出来，又难以迈入新体制时面临的尴尬。巨人集团、飞龙集团、三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并未达到盛极，至多只能说是“初盛”时却已走向衰落。教训固然有很多，但没有解决好经营人才的使用问题肯定是一个不能忽略的因素，用飞龙集团总裁的话来说即是，“现在的民营企业太需要管理专家来补充各个岗位”。1p, http://www.100md.com
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必须指出的是，笔者在此所说的打破家族式核心层，并不是反对家族式控股形式(太太药业公司的家族控股比例就占74%)，而是在组建高层管理团队时应面向社会招聘、吸纳良才，让非家族成员参与企业管理和经营。在选拔培训人才时，将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注重对外来人员的扶持，惟才是用，不避亲疏，人尽其才，打破外来人员难以进入企业核心层的陈旧观念，将优秀人才运用到企业管理的各个层次上。只有如此，才能有效地利用企业的有限资源，获得更好的收益。(王淑玲 )