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做一家先锋药店——访深圳市海王星辰医药有限公司深圳分部总经理牟良平
http://www.100md.com 2003年11月8日 《中国医药报》2003.11.08
     深圳市海王星辰医药有限公司成立8年来,创下药店业的多个第一:是中国第一家注册连锁药店的企业;1996年加入美国NACDS,成为该协会的第一个中国会员;2002年,与全球排名第一的特许经营医药连锁MedicineShoppe正式签约,第一个将国际医药连锁品牌带入中国。海王星辰在经营和发展中有什么诀窍?日前,记者采访了该公司深圳分部总经理牟良平。[n, http://www.100md.com

    ◆良禽择木而栖[n, http://www.100md.com

    牟良平强调道,海王星辰在全国经营成功的分部多半是政府开明、市场开放程度较早和较高的地区,例如象深圳,政府办事效率较高,真正体现了为企业减负,办实事的作风;从目前的趋势和经验看,企业经营的好坏及内部的工作效率并不单纯是企业自身的问题了,政府部门的工作作风及办事效率将直接影响企业的工作效率,政府在促进和束缚企业发展方面起着越来越重要的作用。对于那些政策不明朗或有诸多限制条件的地区海王星辰宁可不进入。[n, http://www.100md.com

    牟良平说,在这方面海王星辰也同样有教训,当一个地区有10~20家药店,再开新药店,可能会遇到当地既得利益者的阻挠,此时进入是最困难的。另外,这种阻力还集中表现在对国家政策理解上,各地有差异。像一些地区的距胂拗疲?br>就违背了优胜劣汰的市场规律。[n, http://www.100md.com

    ◆人才需要本地化[n, http://www.100md.com

    从医药连锁业发展看,它落后于大卖场及食品便利店的管理,一个原因是系统功能落后,另外一个关键点是医药零售业的人才匮乏。医药零售业需要既懂管理,又懂经营,既懂专业,又懂系统和流程的人才,人才重要性远远超过管理模式和资金的重要性。[n, http://www.100md.com

    牟良平说,公司在拓展过程也看到了,人才地区化的问题是培养连锁人才的精髓所在。在公司拓展中,经营成功的分部都是很好地解决了人才的地方化问题,单纯的总部深圳人才和文化不能解决当地的发展问题,不能代替当地人才的作用。[n, http://www.100md.com

    ◆规模并非最重要[n, http://www.100md.com

    在连锁拓展过程中,有些企业过多地强调规模的重要性,通过规模达到采购成本的下降。但是,牟良平认为,规模并非最重要,而与其相适应的规模经济才是企业大而强的根本,同等规模的企业成本优势是相差不大的,而大家真正缺乏的是零售技术的研究和运用。顾客细分,差异化服务,以合理毛利结构为基础的商品组合及价格策略,卖场活性化等技术运用,这些是提升单店产出,做强的表现。“做大是表象,做强才是核心”。[n, http://www.100md.com

    牟良平总结了海王星辰几年来的发展,认为零售技术的运用是提升企业竞争力的保证。企业结合国际先进的零售管理思想和经营技术开发的信息综合管理系统,以快捷的物流管理为基础,对商品的开发、采购、储运、销售,基本上实现了自动化作业,为企业经营数据的全面分析,及时调整系统指标以随时适应新的商业环境变化起到了指导作用,不但提高了工作效率,同时优化了操作流程、降低了运营成本、推展了利润空间。在系统中采用的细化会员制管理,顾客区隔分析,保证了对顾客的个性化服务,同时与一┢笠岛献骺沟腸all-center服务是行业内的首创。[n, http://www.100md.com

    ◆拓展市场用品牌[n, http://www.100md.com

    海王星辰强化品牌管理,抓住“海王星辰”、“MedicineShoppe”和“同仁堂”三个知名品牌来拓展市场(自2000年公司就与同仁堂开始了药店合作)。[n, http://www.100md.com

    牟良平说,这三种品牌也代表着公司的三种经营模式:“海王星辰”走便利化、多元化的发展之路,“MedicineShoppe”定位在“专业药房”的经营理念,而“同仁堂”将坚持中药经营特色。这三种差异化的经营策略,在今后几年中必将给公司带来充满希望的前景,也将给行业树立强强合作的典范。[n, http://www.100md.com

    同时,今年海王星辰将与北京同仁堂集团全面合作,将同仁堂品牌和海王星辰管理模式糅和,使传统中医药与现代零售技术完美结合,带给国内医药零售市场崭新的运营模式,以“现代国药店”的概念拓展全国市场。(王晓冬 )