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零售企业管理论道之二——何妨学学“麦当劳”
http://www.100md.com 2004年9月2日 《中国医药报》2004.09.02
     如今,麦当劳的连锁店已经遍布世界各地。它在事业拓展方面所取得的巨大成功,令全世界众多零售企业瞩目。然而,当年创建麦当劳的麦氏兄弟并没能把麦当劳办成连锁店。后来,被称奥蟮崩椭浮钡目寺蘅嗽?9岁时加盟麦当劳,他不局限于开快餐店,而是致力于建设一个科学的、严谨的体系,即按照快餐店经营管理需要来配置资源,对管理体系和标准体系不断改进。正是这一举世闻名的“麦当劳体系”,把麦当劳推向了持续的辉煌。}m, http://www.100md.com

    零售企业,特别是零售连锁药店,它本身就是一个极其严谨的经营管理体系。从机构上讲,它严格地由管理决策总部、配送中心和经营门店构成,并通过专业分工、紧密配合、协调运转来实现经营的统一和高效率;从管理技术上讲,它包含一系列的标准、规范、流程、物流、商品、信息、人才、培训、知识、文化、评价等严格的子体系。由此可见,要对零售企业进行行之有效的经营管理,必须树立清晰的体系化概念。}m, http://www.100md.com

    在管理学中,有一个著名的理论,即“水桶理论”。一个木桶由长短不齐的木板组成,当我们向里边注水的时候,这只水桶所能容纳的最高水位,取决于组成木桶的短板的高度。如果把木桶看作管理体系的话,这个现象就告诉我们,决定一家企业的运营水平并不是它的长处有多大,而是取决于它的短处有多长。而要使木桶中的水位提高,必须加长短板。也就是说,管理体系的核心,就是让各个部门齐头并进,共同提升水平。}m, http://www.100md.com

    当前,国内药品零售连锁企业普遍存在经营管理体系的缺陷,突出体现在两个方面:一是将经营管理体系分割运作,比较常见的是将物流配送部分分割出来,由其他商业公司代理;另一种是企业内部运营要素残缺不全,没有着力于体系化建设。}m, http://www.100md.com

    将配送中心分割出来,交给商业公司去运作,这样虽然可以节约本企业的配送成本,但弊端突出:一是不利于发挥商品配送的自动化决策功能。由于从前台(终端)到后台(配送中心)的信息链条与责任链条不叠加,影响配送效率和配送效果。二是进货决策从总部决策分散到各个门店,由于各门店决策水平的参差不齐,会造成商品配置水平低下。三是连锁企业门店之间不易进行商品调剂,容易出现商品过分淤积的问题。}m, http://www.100md.com

    对连锁企业而言,体系化运作非常关键。拿标准体系来说,在连锁药店的整个作业链中,有许多的概念和标准,每一个人的理解都或多或少地存在差异。这时,企业经营管理者有必要对发生在整个作业链的概念进行清理并严格地下定义,如商品类方面——新品种、代销品种、经营品种、畅销商品、滞销商品、不动销商品;供应商方面——重点供应商、普通供应商……诸如此类,都应有企业自己严格的定义,并形成企业内的共同语言。没有建立这样一个标准体系,便会造成运作上的不同步或产生内耗。同理,连锁药店由于整个作业链接口多而复杂,不同的作业过程往往需要多个部门协调完成,这就需要管理者建立有利于协调各部门作业的流程体系,如采购流程、配送流程、培训流程等来指导各部门协同作业。}m, http://www.100md.com

    把零售药店作为一个体系进行建设,有利于企业创建一个持续改进的平台。体系管理的过程是企业将专业分工建立在企业运营需要的整体上,各专业可以在自己的范畴中改进提高,因此有利于企业生产力的积累提高,也能够适应各种相关政策改革和管理需求的变化。通过诸如流程系统的再造、制度体系的建设等体系的改进,企业的核心竞争力将会不断提高。}m, http://www.100md.com

    文/特约撰稿人 陈海荣(陈海荣 )