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双鹤高层终于开口 承认投资失误谋求重整旗鼓
http://www.100md.com 2004年9月30日 《北京现代商报》 2004.09.30
     北京双鹤自2003年以来多次受到公众质疑,但面对各种传闻,它一直保持沉默。日前,双鹤药业终于开口了,虽然言语不多,但公众终于听到了来自双鹤的声音。总裁杨维平表示,他们不想夸大双鹤的未来,很实际的目标是争取在2006年前消除历史遗留问题的影响,把双鹤真实的经营业绩展现出来。主管财务兼管人事的副总裁黄云龙则表示,他们无法改变投资失误造成的事实,双鹤必须面对现实,对子公司按其所处的业务领域分别处理。

    承认投资失误

    双鹤药业是1997年由北京制药厂改制上市的,北京医药集团是双鹤药业的控股股东。双鹤药业用了5年时间“做大”,通过不断的资本运作实现“双鹤家族”急剧膨胀。用了3年的时间,双鹤药业进行全国性“大商贸”战略。但几年下来,双鹤并购企业内部主营业务的实际表现却不尽如人意,集团化管理名不副实。

    杨维平指出,控股公司各自为政,各行其是,内部输液企业之间形成了残酷的自我竞争。双鹤药业在并购和固定资产投资上出现了重大战略性失误,并购后缺乏合格的管理人才导致的管理不到位,给公司价值造成了巨额损失,控股子公司大幅亏损,公司总体业绩从2000年开始持续下滑。对这一切,杨维平表示,双鹤面临的问题,是所有片面追求规模快速增长企业都曾经和必然会面临的问题。

    重整旗鼓

    从今年5月份开始,双鹤药业高管进行了全面调整。尽管这则消息并没有引起人们的太多关注,但正是这次换血,让双鹤开始了从上到下的变革。

    黄云龙介绍说,以往双鹤只管收购,对并购公司过于放任,不加监管,导致子公司不但未能为总公司业绩添砖加瓦,反而成为拖累的后腿。因此,改革的第一步就是集团化管理。双鹤及时调整了总部高管人员,更换了近十家控股公司总经理,外派20名高管人员。第二步就是对资产进行重组。

    黄云龙指出,首先确定双鹤是一家制药企业,而不是商业公司。以往收购的商业企业要进行调整,寻找多种途径的解决办法,好的盘活,不行的则果断处理,总之,不能为了掩盖原有错误而犯下更大的错误。目前,双鹤确定了公司的四大业务重点:口服制剂、中药、输液、医药物流。

    能否走出低谷

    杨维平指出,这半年时间双鹤一直在“求真务实地反思和坚决现实地调整”,现在重组取得了初步成功。

    杨维平介绍说,双鹤的核心营销队伍已经完成重组,真正实现产品的临床、终端和渠道的专业化推广。与此同时,双鹤研究院的科研项目已经完成了研究目标的聚焦,开始与双鹤的营销力量、生产基地进行销售与生产协同,研发与生产协同。杨维平同时指出,这些问题越早解决越好,如果这些问题在今年暴露出来,双鹤将面临更大的挑战。“我们努力的方向是把双鹤药业办成一个总部设在北京的世界级大药厂。”杨维平这样描绘未来。不过,对于背负重组重担的双鹤药业,每一个进步都绝非易事。, 百拇医药