王海良：大输液真正整合，至少还需两年
从来没有一年像2004年一样，大输液市场被媒体放到了聚光灯下，市场的一举一动都引起了广泛的关注；也没有一年像2004年一样，大输液企业感受到了如此狭窄的空间和难言的压力。
《内外交困大输液市场山雨欲来》、《大输液企业“集体自救”》、《大输液：医保目录外的生存命题》，仅仅从我们报纸的标题，就能看到行业竞争的白热化。2004年末我们请来了业内的专家、北京巨能实业有限公司副总裁王海良来点评大输液一年中发生的大事，同时展望2005年大输液的发展走势。
大输液的新吸引力
背景： 2004年11月份，业内传闻已久的消息终于得到证实??华源宣布入主北京医药，大家的眼光不约而同聚集到华源与双鹤两者的大输液上面。几年来，两者分别通过全国性的并构，已经成就了“巨无霸”地位。而此次并购，仅仅从产量而言，华源就占据了国内大输液的“老大”地位，中国华源生命公司执行董事长于明德也毫不讳言，“强强联合为华源提供了一个舞台，可以为中国的大输液行业做点事情。”大家不禁好奇地猜想，下一步，将会有什么样的故事发生？
, 百拇医药
记者：您觉得双鹤被华源收购对我国大输液市场影响大不大？
王海良：我估计对市场影响并没有外界想象的那么大。目前从华源收购的这么多企业来看，它只是战略角度、资本角度的结合，从营销管理而言，品牌还是那个品牌，并没有统一起来。你看华源收购的其他品牌，并没有把品牌整合在一起，所以有可能以后双鹤还是卖双鹤的大输液，改变不大。
如果华源将来把属下的大输液整合成一个大品牌，可能对市场影响会大一点，但是目前只是资本的、隶属关系层面的一种整合。而且我感觉华源的并购，企业并没有整合起来，我没看到销售区域上、销售队伍上出现一个一体化的东西。
比如原来需要5000个工人，现在收购之后只需要3000个工人了，或者说以前采购是一家大输液厂采购，收购以后是10家一起采购，人力、生产成本降低了，这些都没有。如果真正能做到这一步，可能会对市场有所影响。我感觉到，他们现在还是停留在概念性的并购，如果说双鹤还是叫双鹤，双鹤的工人还是双鹤的工人，双鹤的营销还是双鹤的营销，不过是把两个企业的销售额加到一块，那就没什么意义了。所以说，华源并购双鹤，对市场上的竞争对手可以说存在一种潜在的危机，但目前我尚未感受到。说实话我一直看不懂华源的这些动作。
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记者：为什么这几年业界对大输液的关注越来越多呢？
王海良：前几年为什么大家不关注大输液？主要还是因为以前的新药操作空间大，在国家新药审评标准没有改变之前，市场上的二类、三类、四类新药非常多，他们价格定得也比较高，可以说当时这些新药操作空间比较大。这么大家就不会对大输液感兴趣，不少人觉得卖输液就是搬来搬去，要他们卖输液，他们会反问你，“卖水有什么好卖的？”四年前你去找一家医药公司，要他们做大输液，他们也不愿意??觉得利润不高。这是从商业的角度说的。
从医院的角度来讲，以前大输液都是医院制剂，医院本身占有了这块利润，他们也不愿意让给别人。大输液真正引起市场兴趣是在2000年年底，国家开始命令禁止医院制剂生产大输液，加上几年来国家对药品招标限价，做其他药的空间降低了，这样一来，大输液也显得不那么缺乏吸引力了。于是投资者就来了，大家一哄而上，这也怪不了他们，企业永远都是竞利的嘛!
做强之后才是做大
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背景： 2004年，是大输液价格战烽烟四起的一年。以往相当坚实的价格壁垒一次次被攻破，国家定价为3.2元每瓶的玻璃包装普通大输液，最低已经卖到了0.8元。很多人指责降价的始作俑者，更多人在哀叹，“一瓶大输液价格比一瓶纯净水的价格还低”。而在生产企业集中的几大区域内，如山东、安徽，有企业联合起来成立联盟商议涨价。但涨价联盟到底能维持多久？行业内存在不同的看法。而降价最后是否意味着行业集中度的进一步提高呢？
记者：为什么大家都把科伦当成是价格战的始作俑者？
王海良：科伦为什么价格这么低？他们的选择是往上游走，他们自己有一个玻瓶厂，这样成本自然能够低一点。实际上据我所知，后来科伦也慢慢把价格上涨了。
记者：那么这种涨价联盟能不能维持下去呢？
王海良：事实上为了生存，很多的厂家会选择价格战，这是他们生存的本能。价格战的效果肯定好，为什么？如果要找一个比喻，就好像管理学上的囚徒效应。如果企业只有降价这一条路可以保证生存了，他们自然会选择这一条道路。
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记者：您觉得国内大输液需要多久才可能整合完成？将会以一种什么样的形式来整合？
王海良：我估计大输液行业真正要整合，最少还需要两年时间。为什么这么说？现在的企业单兵作战，都还没有到过不下去的地步。一般来说，企业非要逼到一定程度、大难当头才会把自己卖掉。现在大家还是能撑下去，当然也有些撑不下去，过来找我们谈合作的。
记者：巨能大输液的下一步并购有没有一个时间表呢？
王海良：明年我们3个生产厂一旦满产了之后，下一步可能考虑并购。我们都是等到满了之后再去并购，我们是先做强然后再考虑做大，不像有些企业先把报表做大再说，做大并不一定就意味着做强了。巨能大输液的销售正在往上增长，发展到一定程度，当我们生产能力达到饱和，下一步再去并购。
塑瓶大输液还没有全国性的品牌
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背景：目前玻瓶大输液竞争进入了白热化阶段，于是相当多的厂家转向投资塑瓶大输液，并将之视为出路。根据统计，一种新型包装的大输液产品，国内制药企业一下子从国外引进了近百条生产线，塑瓶大输液已经成为又一个竞争重点。
记者：现在全国大约有多少家塑瓶大输液厂家？
王海良：塑瓶厂家，全国大概有二三十家，华源也有一部分，还有大冢。目前也有一些业外资本进入到这里面来，比如金健米业。据我了解还有一些地区也在上新的生产线，但大输液经过招标、限价，目前利润已经下降，进来不是那么容易了，现在不是打价格战就能轻易进来了。加上塑瓶生产线投资比玻瓶要大很多，一条玻瓶生产线，用不了1000万元就能做起来，塑瓶至少要两三千万元。门槛高了，要退出也不容易。
记者：那么你觉得有没有可能形成全国性的塑瓶大输液品牌？
王海良：现在估计还没有达到这样的规模。如果说玻瓶大输液品牌，过去有全国性的品牌，像双鹤也好，科伦也好，石家庄四药也好都是靠玻瓶打下来的天下，他们虽然也做塑瓶，但谁也没有做到可以称霸的地位。现在产能上5000万瓶的厂子不多，巨能是年产7000万瓶，我们应该在前3名之内。
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背景： 在2004年10月新颁布的《关于印发国家基本医疗和工伤保险药品目录的通知》(劳社部发(2004)23号)，通知中的“凡例”第7条说明内容如下：“《医保药品目录》中所有剂型标注为‘注射剂’的药品，均不包括含有非溶媒药品且容积大于100mk的静脉输液剂型。如：阿奇霉素注射剂不包括容积大于100mk的阿奇霉素葡萄糖注射液、阿奇霉素氯化钠注射液等含药输液剂型。”这意味着凡是容积大于100mk的治疗性输液产品，比如常见的规格为250mk和500mk的含药输液产品，都不在医保范围之内。为此，相关生产厂家的负责人坐在一起，要求国家有关部门响应行业需求，再次将它们列入医保目录行列。
记者：一些治疗性的大输液这一次没有进入医保目录，您觉得这对治疗性大输液生产企业影响大吗？
王海良：因为这次医保目录很宽泛，但是治疗性输液100毫升以上的就不列入目录里面，比如250毫升、500毫升的产品就不行。这对大输液行业影响不大，治疗性输液都是过去小针、片剂的基础上面改的输液，都是很成熟的产品，一般都会在医保目录里面。
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有些企业为了应付招标，报不同规格，但实际上常规的治疗性输液一般都是100毫升。为了规避招标，100毫升的不做，非要出250毫升的，都是一种钻空子的想法。其实这一部分占治疗性的比例并不大，改变规格本身是一个投机性的行为，被堵死了很正常，但如果企业靠这个来发家可能就完了。
我想下一步的影响将会挺大的，这体现了一种政策的导向作用。政策导向的改变了也就意味着资金的流向的改变，原来的大输液附加值比较小，那么他们选择附加值比较高的治疗性输液，但进不了医保，厂家没有利益驱使了，资金必将流向其他行业。
【人物侧记】
巨能输液与巨能钙属两个体系
成功的模式可以复制，但是企业成功的年代以及外部环境是永远无法复制的，回顾昨天，王海良对于巨能走过的路，感慨良多。
记者：大家非常感兴趣的一个问题是，巨能大输液有没有因为前段时间巨能钙事件，在销售上受到影响？
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王海良：首先应当明确巨能输液与巨能钙是两个体系运作的公司。在生产、经营、资金运转上没有任何交叉。虽然我们担心共用一个巨能品牌会影响我们的销售。可以说当时我也担心销售上面会有影响，但事实上并没有受到任何的影响。我们大输液销售，接触的是专业人士，基本上都是相对理性的消费群体，都能够比较客观的看这件事情。我们服务医院也5～6年时间了，可以说对巨能这个品牌质量服务都已经有比较深刻的认识。
当然从品牌印象上也会有点差异，但我们通过实际工作努力也会逐渐挽回的，目前在实际销售上面没有半点影响。并没有一家医院借机，说你出问题了，我不跟你合作。
记者：巨能是国内较早做塑瓶的企业，当时是怎么考虑的呢？
王海良：我们董事长上世纪80年代作为WTO谈判代表到国外的时候，就发现外国的大输液都是一次性的，而国内用的都是回收的瓶子。后来我们想进入药业，我们董事长第一个就想到了大输液。当时国内只有一家生产塑瓶大输液，叫做四平华泰，他们是吉林省政府投资8000万元建的，全部的设备都是从国外引进来，正好他们经营业绩不行，1997年底我们收购了这家企业。
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进去之后市场也在往上涨，但不是特别理想，因为当时处于国家控制的前期。一直到了2000年，政府加紧了对医院大输液制剂的限制力度，我们的销售开始突飞猛进，加上我们在推一次性包装的理念，从1998年我们的年销售额是不到2000万元，现在已经是两亿多。仅仅从我们的企业看，大输液增长得这么快，大输液市场能不吸引人进来吗？尤其在2003年国家对大输液限价之前，大输液的利润还是相当不错的。
还有一个原因，输液是一个规模性品种，容易吸引业外游资。你看其它行业很多做不下去了卖不掉，做医药的不会，有很多人想买，它对社会游资的吸引力很大。但目前这个吸引力正在逐渐减弱，媒体的报道起了一个遏制作用。
记者：现在大输液产品同质化非常严重，巨能又是如何应对同质化严重的局面？
王海良：的确，大家的产品并没有什么不同。就我们巨能来说，就需要打品牌，一方面我们在媒体宣传上非常注重在专业报纸、专业杂志上面做广告，打自己的知名度。另一方面我们也非常清楚，光有知名度还不够，还要有美誉度。这就要扎扎实实做终端，比如在医院，由于医生护士们一开始用的是玻璃瓶，要改换塑瓶，有些用法上他们不大懂，这需要一个转化过程。为此我们派专人到医院给他们讲解，演示操作流程给他们看，并且整个流程制作成VCD发给他们。
对于一些经销商的其他销售客户，我们也注重给他们培训，我自己做过培训师，我经常给经销商们开培训课，教会他们培训自己的业务员，尽我最大的努力帮他们开拓市场。另外，我们非常注重给院长专业化的培训，从2001年开始，我们每年都会开一个巨能职业化医院管理培训班，作为一种增值服务，请台湾、新加坡相关的专家过来讲课。同时我们还和中华医院管理学会的人合作，把他们一些相当优秀的文章刊登出来，创办《企业内部交流杂志》，派发给院长，搭建一个交流的平台。, 百拇医药
《内外交困大输液市场山雨欲来》、《大输液企业“集体自救”》、《大输液：医保目录外的生存命题》，仅仅从我们报纸的标题，就能看到行业竞争的白热化。2004年末我们请来了业内的专家、北京巨能实业有限公司副总裁王海良来点评大输液一年中发生的大事，同时展望2005年大输液的发展走势。
大输液的新吸引力
背景： 2004年11月份，业内传闻已久的消息终于得到证实??华源宣布入主北京医药，大家的眼光不约而同聚集到华源与双鹤两者的大输液上面。几年来，两者分别通过全国性的并构，已经成就了“巨无霸”地位。而此次并购，仅仅从产量而言，华源就占据了国内大输液的“老大”地位，中国华源生命公司执行董事长于明德也毫不讳言，“强强联合为华源提供了一个舞台，可以为中国的大输液行业做点事情。”大家不禁好奇地猜想，下一步，将会有什么样的故事发生？
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记者：您觉得双鹤被华源收购对我国大输液市场影响大不大？
王海良：我估计对市场影响并没有外界想象的那么大。目前从华源收购的这么多企业来看，它只是战略角度、资本角度的结合，从营销管理而言，品牌还是那个品牌，并没有统一起来。你看华源收购的其他品牌，并没有把品牌整合在一起，所以有可能以后双鹤还是卖双鹤的大输液，改变不大。
如果华源将来把属下的大输液整合成一个大品牌，可能对市场影响会大一点，但是目前只是资本的、隶属关系层面的一种整合。而且我感觉华源的并购，企业并没有整合起来，我没看到销售区域上、销售队伍上出现一个一体化的东西。
比如原来需要5000个工人，现在收购之后只需要3000个工人了，或者说以前采购是一家大输液厂采购，收购以后是10家一起采购，人力、生产成本降低了，这些都没有。如果真正能做到这一步，可能会对市场有所影响。我感觉到，他们现在还是停留在概念性的并购，如果说双鹤还是叫双鹤，双鹤的工人还是双鹤的工人，双鹤的营销还是双鹤的营销，不过是把两个企业的销售额加到一块，那就没什么意义了。所以说，华源并购双鹤，对市场上的竞争对手可以说存在一种潜在的危机，但目前我尚未感受到。说实话我一直看不懂华源的这些动作。
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记者：为什么这几年业界对大输液的关注越来越多呢？
王海良：前几年为什么大家不关注大输液？主要还是因为以前的新药操作空间大，在国家新药审评标准没有改变之前，市场上的二类、三类、四类新药非常多，他们价格定得也比较高，可以说当时这些新药操作空间比较大。这么大家就不会对大输液感兴趣，不少人觉得卖输液就是搬来搬去，要他们卖输液，他们会反问你，“卖水有什么好卖的？”四年前你去找一家医药公司，要他们做大输液，他们也不愿意??觉得利润不高。这是从商业的角度说的。
从医院的角度来讲，以前大输液都是医院制剂，医院本身占有了这块利润，他们也不愿意让给别人。大输液真正引起市场兴趣是在2000年年底，国家开始命令禁止医院制剂生产大输液，加上几年来国家对药品招标限价，做其他药的空间降低了，这样一来，大输液也显得不那么缺乏吸引力了。于是投资者就来了，大家一哄而上，这也怪不了他们，企业永远都是竞利的嘛!
做强之后才是做大
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背景： 2004年，是大输液价格战烽烟四起的一年。以往相当坚实的价格壁垒一次次被攻破，国家定价为3.2元每瓶的玻璃包装普通大输液，最低已经卖到了0.8元。很多人指责降价的始作俑者，更多人在哀叹，“一瓶大输液价格比一瓶纯净水的价格还低”。而在生产企业集中的几大区域内，如山东、安徽，有企业联合起来成立联盟商议涨价。但涨价联盟到底能维持多久？行业内存在不同的看法。而降价最后是否意味着行业集中度的进一步提高呢？
记者：为什么大家都把科伦当成是价格战的始作俑者？
王海良：科伦为什么价格这么低？他们的选择是往上游走，他们自己有一个玻瓶厂，这样成本自然能够低一点。实际上据我所知，后来科伦也慢慢把价格上涨了。
记者：那么这种涨价联盟能不能维持下去呢？
王海良：事实上为了生存，很多的厂家会选择价格战，这是他们生存的本能。价格战的效果肯定好，为什么？如果要找一个比喻，就好像管理学上的囚徒效应。如果企业只有降价这一条路可以保证生存了，他们自然会选择这一条道路。
, http://www.100md.com
记者：您觉得国内大输液需要多久才可能整合完成？将会以一种什么样的形式来整合？
王海良：我估计大输液行业真正要整合，最少还需要两年时间。为什么这么说？现在的企业单兵作战，都还没有到过不下去的地步。一般来说，企业非要逼到一定程度、大难当头才会把自己卖掉。现在大家还是能撑下去，当然也有些撑不下去，过来找我们谈合作的。
记者：巨能大输液的下一步并购有没有一个时间表呢？
王海良：明年我们3个生产厂一旦满产了之后，下一步可能考虑并购。我们都是等到满了之后再去并购，我们是先做强然后再考虑做大，不像有些企业先把报表做大再说，做大并不一定就意味着做强了。巨能大输液的销售正在往上增长，发展到一定程度，当我们生产能力达到饱和，下一步再去并购。
塑瓶大输液还没有全国性的品牌
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背景：目前玻瓶大输液竞争进入了白热化阶段，于是相当多的厂家转向投资塑瓶大输液，并将之视为出路。根据统计，一种新型包装的大输液产品，国内制药企业一下子从国外引进了近百条生产线，塑瓶大输液已经成为又一个竞争重点。
记者：现在全国大约有多少家塑瓶大输液厂家？
王海良：塑瓶厂家，全国大概有二三十家，华源也有一部分，还有大冢。目前也有一些业外资本进入到这里面来，比如金健米业。据我了解还有一些地区也在上新的生产线，但大输液经过招标、限价，目前利润已经下降，进来不是那么容易了，现在不是打价格战就能轻易进来了。加上塑瓶生产线投资比玻瓶要大很多，一条玻瓶生产线，用不了1000万元就能做起来，塑瓶至少要两三千万元。门槛高了，要退出也不容易。
记者：那么你觉得有没有可能形成全国性的塑瓶大输液品牌？
王海良：现在估计还没有达到这样的规模。如果说玻瓶大输液品牌，过去有全国性的品牌，像双鹤也好，科伦也好，石家庄四药也好都是靠玻瓶打下来的天下，他们虽然也做塑瓶，但谁也没有做到可以称霸的地位。现在产能上5000万瓶的厂子不多，巨能是年产7000万瓶，我们应该在前3名之内。
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背景： 在2004年10月新颁布的《关于印发国家基本医疗和工伤保险药品目录的通知》(劳社部发(2004)23号)，通知中的“凡例”第7条说明内容如下：“《医保药品目录》中所有剂型标注为‘注射剂’的药品，均不包括含有非溶媒药品且容积大于100mk的静脉输液剂型。如：阿奇霉素注射剂不包括容积大于100mk的阿奇霉素葡萄糖注射液、阿奇霉素氯化钠注射液等含药输液剂型。”这意味着凡是容积大于100mk的治疗性输液产品，比如常见的规格为250mk和500mk的含药输液产品，都不在医保范围之内。为此，相关生产厂家的负责人坐在一起，要求国家有关部门响应行业需求，再次将它们列入医保目录行列。
记者：一些治疗性的大输液这一次没有进入医保目录，您觉得这对治疗性大输液生产企业影响大吗？
王海良：因为这次医保目录很宽泛，但是治疗性输液100毫升以上的就不列入目录里面，比如250毫升、500毫升的产品就不行。这对大输液行业影响不大，治疗性输液都是过去小针、片剂的基础上面改的输液，都是很成熟的产品，一般都会在医保目录里面。
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有些企业为了应付招标，报不同规格，但实际上常规的治疗性输液一般都是100毫升。为了规避招标，100毫升的不做，非要出250毫升的，都是一种钻空子的想法。其实这一部分占治疗性的比例并不大，改变规格本身是一个投机性的行为，被堵死了很正常，但如果企业靠这个来发家可能就完了。
我想下一步的影响将会挺大的，这体现了一种政策的导向作用。政策导向的改变了也就意味着资金的流向的改变，原来的大输液附加值比较小，那么他们选择附加值比较高的治疗性输液，但进不了医保，厂家没有利益驱使了，资金必将流向其他行业。
【人物侧记】
巨能输液与巨能钙属两个体系
成功的模式可以复制，但是企业成功的年代以及外部环境是永远无法复制的，回顾昨天，王海良对于巨能走过的路，感慨良多。
记者：大家非常感兴趣的一个问题是，巨能大输液有没有因为前段时间巨能钙事件，在销售上受到影响？
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王海良：首先应当明确巨能输液与巨能钙是两个体系运作的公司。在生产、经营、资金运转上没有任何交叉。虽然我们担心共用一个巨能品牌会影响我们的销售。可以说当时我也担心销售上面会有影响，但事实上并没有受到任何的影响。我们大输液销售，接触的是专业人士，基本上都是相对理性的消费群体，都能够比较客观的看这件事情。我们服务医院也5～6年时间了，可以说对巨能这个品牌质量服务都已经有比较深刻的认识。
当然从品牌印象上也会有点差异，但我们通过实际工作努力也会逐渐挽回的，目前在实际销售上面没有半点影响。并没有一家医院借机，说你出问题了，我不跟你合作。
记者：巨能是国内较早做塑瓶的企业，当时是怎么考虑的呢？
王海良：我们董事长上世纪80年代作为WTO谈判代表到国外的时候，就发现外国的大输液都是一次性的，而国内用的都是回收的瓶子。后来我们想进入药业，我们董事长第一个就想到了大输液。当时国内只有一家生产塑瓶大输液，叫做四平华泰，他们是吉林省政府投资8000万元建的，全部的设备都是从国外引进来，正好他们经营业绩不行，1997年底我们收购了这家企业。
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进去之后市场也在往上涨，但不是特别理想，因为当时处于国家控制的前期。一直到了2000年，政府加紧了对医院大输液制剂的限制力度，我们的销售开始突飞猛进，加上我们在推一次性包装的理念，从1998年我们的年销售额是不到2000万元，现在已经是两亿多。仅仅从我们的企业看，大输液增长得这么快，大输液市场能不吸引人进来吗？尤其在2003年国家对大输液限价之前，大输液的利润还是相当不错的。
还有一个原因，输液是一个规模性品种，容易吸引业外游资。你看其它行业很多做不下去了卖不掉，做医药的不会，有很多人想买，它对社会游资的吸引力很大。但目前这个吸引力正在逐渐减弱，媒体的报道起了一个遏制作用。
记者：现在大输液产品同质化非常严重，巨能又是如何应对同质化严重的局面？
王海良：的确，大家的产品并没有什么不同。就我们巨能来说，就需要打品牌，一方面我们在媒体宣传上非常注重在专业报纸、专业杂志上面做广告，打自己的知名度。另一方面我们也非常清楚，光有知名度还不够，还要有美誉度。这就要扎扎实实做终端，比如在医院，由于医生护士们一开始用的是玻璃瓶，要改换塑瓶，有些用法上他们不大懂，这需要一个转化过程。为此我们派专人到医院给他们讲解，演示操作流程给他们看，并且整个流程制作成VCD发给他们。
对于一些经销商的其他销售客户，我们也注重给他们培训，我自己做过培训师，我经常给经销商们开培训课，教会他们培训自己的业务员，尽我最大的努力帮他们开拓市场。另外，我们非常注重给院长专业化的培训，从2001年开始，我们每年都会开一个巨能职业化医院管理培训班，作为一种增值服务，请台湾、新加坡相关的专家过来讲课。同时我们还和中华医院管理学会的人合作，把他们一些相当优秀的文章刊登出来，创办《企业内部交流杂志》，派发给院长，搭建一个交流的平台。, 百拇医药