台湾长庚医院印象———依托高效管理缔造经营奇迹
“经营之神”王永庆经营的长庚医院果然不同凡响。前不久公布的一份“台湾医学中心获利率排名”显示，长庚医院的获利能力在台湾医界遥遥领先。根据台湾医改基金会公布的数字，台湾33家医院在2002年的营业收入，长庚医院以税前纯收入67.4亿元新台币(约合人民币17亿元)拔得头筹，获利率达20%。
不久前，笔者慕名来到长庚医院的总院、也是最大的院区———林口院区采访。耳闻目睹下，笔者对长庚医院印象最深刻的并不是其优良的就医环境、先进的医疗设备或者其医疗团队精湛的医术，而是院方高效的管理。
长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。经过28年发展壮大，长庚医院已拥有台北、林口、基隆、高雄等7个院区，8300多张病床，是台湾最大的医学中心，每天的门诊数约有2.7万到2.8万个，占台湾每日门诊量的8%。
走进林口长庚医院的大厅，可以醒目地看到“勤劳朴实”四个大字。林口总院执行副院长翁文能介绍说，这是王永庆董事长的教诲，也是医院的院训，因为董事长常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。”
实际上，在长庚医院，“勤劳朴实”已不再是口号，而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样，但我们可以向管理要绩效。
台湾医界向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，管理已成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟谙医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。
龚文华说，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580位医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计酬”。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。
长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外，医院88%的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减人事。
长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过2000元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。
不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露，他们最少能比同业节省10%到15%的采购成本。
长庚医院引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚医院的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。
王永庆在谈到长庚医院的成功经验时认为，对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。□胡创伟 茆雷磊, http://www.100md.com
不久前，笔者慕名来到长庚医院的总院、也是最大的院区———林口院区采访。耳闻目睹下，笔者对长庚医院印象最深刻的并不是其优良的就医环境、先进的医疗设备或者其医疗团队精湛的医术，而是院方高效的管理。
长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。经过28年发展壮大，长庚医院已拥有台北、林口、基隆、高雄等7个院区，8300多张病床，是台湾最大的医学中心，每天的门诊数约有2.7万到2.8万个，占台湾每日门诊量的8%。
走进林口长庚医院的大厅，可以醒目地看到“勤劳朴实”四个大字。林口总院执行副院长翁文能介绍说，这是王永庆董事长的教诲，也是医院的院训，因为董事长常说：“天下没有不可能的事，天下也没有简单的事，勤劳朴实是根本。”
实际上，在长庚医院，“勤劳朴实”已不再是口号，而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者，对此有着最深切的体会。他说，我们做任何事情，都会追根究底，追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样，但我们可以向管理要绩效。
台湾医界向以医师为尊，医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代，管理已成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫，却未必熟谙医院管理，因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。
龚文华说，医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580位医师，不像公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计酬”。当然，他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。
长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外，医院88%的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减人事。
长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过2000元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。
不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露，他们最少能比同业节省10%到15%的采购成本。
长庚医院引入的医院管理概念，虽也被人攻击为“过度商业化”，但长庚医院的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。
王永庆在谈到长庚医院的成功经验时认为，对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。□胡创伟 茆雷磊, http://www.100md.com