人才：民营医院心中的痛
一位民营医院院长无奈地说：“相比政策的缺失和资金困扰，人才问题正成为民营医院最迫切需要解决的难题。”从构成医院系统的要素中，人应该是第一要素。缺乏人才，民营医院的发展将成为梦幻泡影。缺乏有效的人才吸引手段，建立不起合理的人才梯队，人才的储备几乎为零，人才问题始终是民营医院投资者和管理者心口的一道伤痛。千方百计用高薪、用待遇引进的人才，最后却眼睁睁地看着离开。人才的流失现象几乎成了民营医院发展中的梦魇。
人才：民营医院心中的痛
李天舒
2005.05.30 6版 医生论坛:人才
留不下来的人才：不想沦为医院简单的挣钱工具
汪医生从中原某三甲医疗机构辞职后，通过报纸的招聘广告，被深圳一家民营医院揽入旗下。一年后，他选择了离开。
, http://www.100md.com
汪医生是外科副主任医师，在学科上小有建树，他的到来，立刻成为这所医院宣传墙上向病人介绍的重点专家。医院待汪医生并不薄，不仅收入比他以前的工资条上要高出数倍，同时还被任命为外科副主任，成为寄予厚望的学科带头人。医院指望偏“软”的外科业务从此能够“硬”起来。然而，尽管待遇留人和事业留人双管齐下，但汪医生最后还是选择了离开。
汪医生说，从人浮于事的原国有医院辞职，本希望在体制活跃的民营医院大施手脚，实现自己事业上的抱负，但事实上，由于医疗设备、管理体制、运营模式、外部环境等多种因素的制约，他的想法落空了。来医院后他的主要工作是做一些重复性较强的常规性小手术，临床上遇到带有风险性的手术，病人往往主动要求转往国有医院。为了规避可能的医疗风险，医院也不希望他去碰这些高难度技术。
这样的情况让汪医生备感失望。他说：“我不想沦为医院简单的挣钱工具。”和当初辞职时激烈的思想斗争不同，离开这所医院他一点没有犹豫。
, 百拇医药
对此，一位民营医院院长无奈地说，由于人才流动太快，我们整天忙于招聘。他介绍说，医院在报纸和网站上登了不少招聘广告，希望吸引具有实践经验和科研水平的中青年医学专家，能带动医院整个学科建设和发展。但在两年内好不容易招进的5位专家，种种原因走掉了4个，还有一个在犹豫中。该院长感慨地说：“招人难，留人更难啊。”
不仅仅这些抢手的医学专家留不住，连初出茅庐的高校毕业生也留不住。随着近年来就业形式日趋严峻，毕业生开始将眼光放在以前受冷落的民营医院身上。但这些毕业生往往工作不到一两年，就另谋高就了。
丁某刚从广州某民营医院辞职。这位中山大学医学院的毕业生正专心致志准备考研。他说：“当初进民营医院就是权宜之计，目的是留在广州。医院整体环境并不利于年轻人成长，同时进院的同学最终都通过参加考研等各种途径离开了医院。”
在民营医院，骨干力量往往是从国有医院退休的“银发人才”，护理人员几乎清一色是刚毕业的护校学生，中间地带人才比较缺乏，加上无法吸引优秀的高校毕业生加入，直接后果是造成医院人才队伍失衡，人才储备几乎为零，很难建立起来合理的“金字塔”型人才队伍。
, 百拇医药
专家介绍，目前民营医院的人才断层现象严重，普遍呈现典型的“哑铃”型人才结构，这已经成为阻碍民营医院顺利发展的瓶颈。人才短缺现状让民营医院院长们忧心忡忡。
人才引进之难：政策不到位使引进成本昂贵
相比自主培养人才所需要的成本，高薪聘请一位人才付出的代价显然要小得多。事实上，引进一个好的人才就能在短时间内带活一个科室，带旺一个医院，从而缩短医院的发展周期。目前，大部分民营医院没有走上自主培养人才的道路，而是走引进人才之路。但现有的人才流动政策直接限制了民营医院的人才引进计划。
一位民营医院院长说，由于当前政策的限制，包括医护人员的档案管理、户籍、职称晋升、子女入学等因素，以及公立医院医护人员公认的较高社会地位和发展机会，使得民营医院引进成本高昂。
首先是职称晋升。有的医生开玩笑地说，选择去民营医院工作，就意味着自己放弃晋升职称的机会了。由于民营医院医生继续教育机会缺乏，民营医院工作者可支配时间减少，医生难得有时间完成论文和课题研究，往往没有论文拿来评高级职称。此外，在评副高职称时，按照各地规定，医务人员要下基层医疗单位工作1年，但民营医院还没有完全纳入全行业管理体系之中，医生要按照公有医院医生职称晋升之路的可能性降低。
, 百拇医药
其次是户口制度。当前的户籍管理制度，使得民营医院引进人才无法一次到位。卫生部出台的关于医师执业注册暂行办法中，规定执业医师不能多地点注册，一些注册医师的档案无法转移，出现找当地其他公有医院挂靠的尴尬局面。执业地点要求办理变更注册，专业技术人员一般不愿意轻易变更注册地点，愿意的话还需要原执业单位和执业所在地审批，办理起来非常困难。
专家指出，目前我国相应的人才配套制度还没有完善，医疗人才还集中在公立医院里，医学人才“社会人”身份还难以实现，自由流动机制还没有完成形成。
“光彩”渐渐暗淡：公立的隐性收入盖过民营的年薪制
优厚的工资待遇、良好的事业发展空间，应当是民营医院吸引人才的法宝。但实际上，这两大法宝却没能留住人才，原因何在？
一位民营医院院长坦白地说，对于大部分国有大医院的专家来说，民营医院所提供的10万、20万元年薪根本没有吸引力。
, 百拇医药
他说，民营医院从自身利益来说，考虑到今后生存、发展，必须要建立起良好的信誉和口碑，这就决定民营医院往往会规范医务人员的行为，会禁止医务人员收受患者红包。也因为监督管理环节控制相对严格和利益方的统一，医务人员收受药品回扣的现象一般不会出现，就更不会允许自家医院医务人员擅自外出“走穴”或兼职。但众所周知，这些收入在国有医院医务人员的收入中举足轻重。
他说，所以我们不能仅仅从工资单上来比较真正的收入，国有医院医生各种药品回扣收入、利用节假日从事院外医疗服务等，其收入总额不会低于民营医院开出的薪金，年薪制失去了光彩。
该医院院长总结说，民营医院所能承受的人才成本，将远远低于公有医院专业技术人员的收入。
由于受一些先天条件制约，民营医院往往无法提供让人才满意的事业发展平台。
在民营医院工作过的汪医生介绍说，进入民营医院后，立刻就有被边缘化的感觉。同行之间学术交流的机会明显减少，参加各种继续教育课程因为是医院掏腰包，能免就免了，一年下来，次数屈指可数。相对医学这门知识更新迅速的学科来说，这种边缘化的感觉让人内心不踏实。
, 百拇医药
目前，继续教育仍然是民营医院人才培养的薄弱环节，民营医院能够提供的继续学习机会很少。虽然不少民营医院也意识到一点，开始追加培训投入，但也有医院管理者表达这样的担心：会不会最后又成为我们拿钱，给别人培养人才？
专家指出，整个人才梯队的培养，需要相当长的一个周期，也需要人员的相对稳定。人才频繁流动，不利于民营医院医护队伍和内涵的建设。
医院要“突围”：利用自身优势，理清发展思路，在经营作风上多些长远动作
在去年年底首次召开的广东省民营医院工作会议上，来自全省各地的民营医院投资者和管理者聚集在一起，为民营医院发展“号脉”。不少管理者都认为，民营医院要善于利用自身优势，来“打好人才牌”，理清发展思路。
一位国有医院年轻的医务人员就曾羡慕地道出了民营医院的优势：民营机构的体制比较灵活，不论资排辈，能够给员工，特别是年轻人提供相对宽松的环境和平台，研究生毕业，在大医院5年内轮不上主刀的机会，在民营医院很快就能实现，这种成就感很具有吸引力。
, 百拇医药
有专家指出，在人才消费上，目前不少民营医院的基本用人思路是消耗人才已有技能，而不是帮助医生充分进行职业生涯的应有积累。但这点从长远来看，不利于民营医院自身发展，需要在一定程度上杜绝短视行为，改变渗透到民营医院管理和运营的各个环节的短期行为，在经营作风上多些长线动作。
专家指出，民营医院也要建立起完善的福利制度、培训制度等，让员工安心工作。能够让员工享受应有的保障，对员工的职业生涯发展要关心，给医生们一个宽松的行医环境，不压硬性经济指标，不恶性竞争。
有专家指出，要真正解决人才“瓶颈”现象，实现可持续发展，民营医院还要力争走上自主培养的道路。成功的民营医院，要用管理体制、未来远景、医院文化、个人发展、薪酬管理去吸引人才和培养人才。
观点1
寻求共同的价值观很难
, 百拇医药
鲁新华(广州中医药大学祈福医院副总经理)：我们医院的投资资金来源属于“优质资金”，这很重要。我们投资达到10亿元，但目前只有7亿元用于医院各方面建设。宽裕的资金储备为我们在人才选择上提供了充分的空间，使得我们可以更多地给人才成长的机会，避免短视行为出现。为此，我们在整个用人环节中更加注意培养的是共同的理念和价值观。
实际上，这些年来医院引进了高端人才，有走有留。从这点上来说，我们最后只留下拥有共同价值观的这部分人才。因为作为企业化的医院，我们是有自己的理念，并不是每一个高端人才都适合我们这里。
目前，我们的医院是董事长领导下的总经理、院长负责制。医院管理层根据医院原有的人才结构来进行科室调整。比如祈福医院有全国知名的微创专家吴开俊教授，因此“微创手术中心”就成了祈福的特色专科。人力资源部有着独立的用人权，院长需要什么样的人，把相关的条件告诉人力资源部，具体的招聘由他们来做。这样做的目的在于：尽量避免人才招聘“近亲繁殖”。目前医院的人才既有海归博士、硕士，也有著名老专家、中青年医疗护理骨干，招聘范围扩展到全国乃至国外。
, http://www.100md.com
观点2
为人才做好服务工作
杨峻厚(南海狮山华立医院院长)：佛山市有大大小小医院70多家，狮山华立医院虽然是目前佛山市规模最大的民营医院之一，首期投资1.8亿元，现设病床位250张，但我们并不在南海城区，吸引人才的优势并不多。为此，我们建立了人才能上能下、能进能出的制度，保证人员配制紧凑，人人都有施展才华的平台。我们一改传统大内科、大外科的分科管理模式，从全国各地三甲医院引进一批技术尖子作为学科带头人，推行和鼓励二级科室发展，为专人开专科，专科治专病，形成了“个人有品牌，科室有品牌，医院有品牌”的现象。比如从湘雅医科大学毕业的脊柱外科硕士潘磊，来到华立医院骨科成为微创手术等离子刀的主刀。今年3月，华立医院花近100万元从美国购进了一
套面世不久的等离子刀，目前，共为近20位患有颈椎间盘突出或腰椎间盘突出的患者成功做了手术。从服务理念着手，我们探索出了“圆心服务”理念。以病人为圆心，由内向外依次为医生、护士、医技、后勤人员、职能科室，最外层是院领导，由外向内依次为服务关系。, http://www.100md.com
人才：民营医院心中的痛
李天舒
2005.05.30 6版 医生论坛:人才
留不下来的人才：不想沦为医院简单的挣钱工具
汪医生从中原某三甲医疗机构辞职后，通过报纸的招聘广告，被深圳一家民营医院揽入旗下。一年后，他选择了离开。
, http://www.100md.com
汪医生是外科副主任医师，在学科上小有建树，他的到来，立刻成为这所医院宣传墙上向病人介绍的重点专家。医院待汪医生并不薄，不仅收入比他以前的工资条上要高出数倍，同时还被任命为外科副主任，成为寄予厚望的学科带头人。医院指望偏“软”的外科业务从此能够“硬”起来。然而，尽管待遇留人和事业留人双管齐下，但汪医生最后还是选择了离开。
汪医生说，从人浮于事的原国有医院辞职，本希望在体制活跃的民营医院大施手脚，实现自己事业上的抱负，但事实上，由于医疗设备、管理体制、运营模式、外部环境等多种因素的制约，他的想法落空了。来医院后他的主要工作是做一些重复性较强的常规性小手术，临床上遇到带有风险性的手术，病人往往主动要求转往国有医院。为了规避可能的医疗风险，医院也不希望他去碰这些高难度技术。
这样的情况让汪医生备感失望。他说：“我不想沦为医院简单的挣钱工具。”和当初辞职时激烈的思想斗争不同，离开这所医院他一点没有犹豫。
, 百拇医药
对此，一位民营医院院长无奈地说，由于人才流动太快，我们整天忙于招聘。他介绍说，医院在报纸和网站上登了不少招聘广告，希望吸引具有实践经验和科研水平的中青年医学专家，能带动医院整个学科建设和发展。但在两年内好不容易招进的5位专家，种种原因走掉了4个，还有一个在犹豫中。该院长感慨地说：“招人难，留人更难啊。”
不仅仅这些抢手的医学专家留不住，连初出茅庐的高校毕业生也留不住。随着近年来就业形式日趋严峻，毕业生开始将眼光放在以前受冷落的民营医院身上。但这些毕业生往往工作不到一两年，就另谋高就了。
丁某刚从广州某民营医院辞职。这位中山大学医学院的毕业生正专心致志准备考研。他说：“当初进民营医院就是权宜之计，目的是留在广州。医院整体环境并不利于年轻人成长，同时进院的同学最终都通过参加考研等各种途径离开了医院。”
在民营医院，骨干力量往往是从国有医院退休的“银发人才”，护理人员几乎清一色是刚毕业的护校学生，中间地带人才比较缺乏，加上无法吸引优秀的高校毕业生加入，直接后果是造成医院人才队伍失衡，人才储备几乎为零，很难建立起来合理的“金字塔”型人才队伍。
, 百拇医药
专家介绍，目前民营医院的人才断层现象严重，普遍呈现典型的“哑铃”型人才结构，这已经成为阻碍民营医院顺利发展的瓶颈。人才短缺现状让民营医院院长们忧心忡忡。
人才引进之难：政策不到位使引进成本昂贵
相比自主培养人才所需要的成本，高薪聘请一位人才付出的代价显然要小得多。事实上，引进一个好的人才就能在短时间内带活一个科室，带旺一个医院，从而缩短医院的发展周期。目前，大部分民营医院没有走上自主培养人才的道路，而是走引进人才之路。但现有的人才流动政策直接限制了民营医院的人才引进计划。
一位民营医院院长说，由于当前政策的限制，包括医护人员的档案管理、户籍、职称晋升、子女入学等因素，以及公立医院医护人员公认的较高社会地位和发展机会，使得民营医院引进成本高昂。
首先是职称晋升。有的医生开玩笑地说，选择去民营医院工作，就意味着自己放弃晋升职称的机会了。由于民营医院医生继续教育机会缺乏，民营医院工作者可支配时间减少，医生难得有时间完成论文和课题研究，往往没有论文拿来评高级职称。此外，在评副高职称时，按照各地规定，医务人员要下基层医疗单位工作1年，但民营医院还没有完全纳入全行业管理体系之中，医生要按照公有医院医生职称晋升之路的可能性降低。
, 百拇医药
其次是户口制度。当前的户籍管理制度，使得民营医院引进人才无法一次到位。卫生部出台的关于医师执业注册暂行办法中，规定执业医师不能多地点注册，一些注册医师的档案无法转移，出现找当地其他公有医院挂靠的尴尬局面。执业地点要求办理变更注册，专业技术人员一般不愿意轻易变更注册地点，愿意的话还需要原执业单位和执业所在地审批，办理起来非常困难。
专家指出，目前我国相应的人才配套制度还没有完善，医疗人才还集中在公立医院里，医学人才“社会人”身份还难以实现，自由流动机制还没有完成形成。
“光彩”渐渐暗淡：公立的隐性收入盖过民营的年薪制
优厚的工资待遇、良好的事业发展空间，应当是民营医院吸引人才的法宝。但实际上，这两大法宝却没能留住人才，原因何在？
一位民营医院院长坦白地说，对于大部分国有大医院的专家来说，民营医院所提供的10万、20万元年薪根本没有吸引力。
, 百拇医药
他说，民营医院从自身利益来说，考虑到今后生存、发展，必须要建立起良好的信誉和口碑，这就决定民营医院往往会规范医务人员的行为，会禁止医务人员收受患者红包。也因为监督管理环节控制相对严格和利益方的统一，医务人员收受药品回扣的现象一般不会出现，就更不会允许自家医院医务人员擅自外出“走穴”或兼职。但众所周知，这些收入在国有医院医务人员的收入中举足轻重。
他说，所以我们不能仅仅从工资单上来比较真正的收入，国有医院医生各种药品回扣收入、利用节假日从事院外医疗服务等，其收入总额不会低于民营医院开出的薪金，年薪制失去了光彩。
该医院院长总结说，民营医院所能承受的人才成本，将远远低于公有医院专业技术人员的收入。
由于受一些先天条件制约，民营医院往往无法提供让人才满意的事业发展平台。
在民营医院工作过的汪医生介绍说，进入民营医院后，立刻就有被边缘化的感觉。同行之间学术交流的机会明显减少，参加各种继续教育课程因为是医院掏腰包，能免就免了，一年下来，次数屈指可数。相对医学这门知识更新迅速的学科来说，这种边缘化的感觉让人内心不踏实。
, 百拇医药
目前，继续教育仍然是民营医院人才培养的薄弱环节，民营医院能够提供的继续学习机会很少。虽然不少民营医院也意识到一点，开始追加培训投入，但也有医院管理者表达这样的担心：会不会最后又成为我们拿钱，给别人培养人才？
专家指出，整个人才梯队的培养，需要相当长的一个周期，也需要人员的相对稳定。人才频繁流动，不利于民营医院医护队伍和内涵的建设。
医院要“突围”：利用自身优势，理清发展思路，在经营作风上多些长远动作
在去年年底首次召开的广东省民营医院工作会议上，来自全省各地的民营医院投资者和管理者聚集在一起，为民营医院发展“号脉”。不少管理者都认为，民营医院要善于利用自身优势，来“打好人才牌”，理清发展思路。
一位国有医院年轻的医务人员就曾羡慕地道出了民营医院的优势：民营机构的体制比较灵活，不论资排辈，能够给员工，特别是年轻人提供相对宽松的环境和平台，研究生毕业，在大医院5年内轮不上主刀的机会，在民营医院很快就能实现，这种成就感很具有吸引力。
, 百拇医药
有专家指出，在人才消费上，目前不少民营医院的基本用人思路是消耗人才已有技能，而不是帮助医生充分进行职业生涯的应有积累。但这点从长远来看，不利于民营医院自身发展，需要在一定程度上杜绝短视行为，改变渗透到民营医院管理和运营的各个环节的短期行为，在经营作风上多些长线动作。
专家指出，民营医院也要建立起完善的福利制度、培训制度等，让员工安心工作。能够让员工享受应有的保障，对员工的职业生涯发展要关心，给医生们一个宽松的行医环境，不压硬性经济指标，不恶性竞争。
有专家指出，要真正解决人才“瓶颈”现象，实现可持续发展，民营医院还要力争走上自主培养的道路。成功的民营医院，要用管理体制、未来远景、医院文化、个人发展、薪酬管理去吸引人才和培养人才。
观点1
寻求共同的价值观很难
, 百拇医药
鲁新华(广州中医药大学祈福医院副总经理)：我们医院的投资资金来源属于“优质资金”，这很重要。我们投资达到10亿元，但目前只有7亿元用于医院各方面建设。宽裕的资金储备为我们在人才选择上提供了充分的空间，使得我们可以更多地给人才成长的机会，避免短视行为出现。为此，我们在整个用人环节中更加注意培养的是共同的理念和价值观。
实际上，这些年来医院引进了高端人才，有走有留。从这点上来说，我们最后只留下拥有共同价值观的这部分人才。因为作为企业化的医院，我们是有自己的理念，并不是每一个高端人才都适合我们这里。
目前，我们的医院是董事长领导下的总经理、院长负责制。医院管理层根据医院原有的人才结构来进行科室调整。比如祈福医院有全国知名的微创专家吴开俊教授，因此“微创手术中心”就成了祈福的特色专科。人力资源部有着独立的用人权，院长需要什么样的人，把相关的条件告诉人力资源部，具体的招聘由他们来做。这样做的目的在于：尽量避免人才招聘“近亲繁殖”。目前医院的人才既有海归博士、硕士，也有著名老专家、中青年医疗护理骨干，招聘范围扩展到全国乃至国外。
, http://www.100md.com
观点2
为人才做好服务工作
杨峻厚(南海狮山华立医院院长)：佛山市有大大小小医院70多家，狮山华立医院虽然是目前佛山市规模最大的民营医院之一，首期投资1.8亿元，现设病床位250张，但我们并不在南海城区，吸引人才的优势并不多。为此，我们建立了人才能上能下、能进能出的制度，保证人员配制紧凑，人人都有施展才华的平台。我们一改传统大内科、大外科的分科管理模式，从全国各地三甲医院引进一批技术尖子作为学科带头人，推行和鼓励二级科室发展，为专人开专科，专科治专病，形成了“个人有品牌，科室有品牌，医院有品牌”的现象。比如从湘雅医科大学毕业的脊柱外科硕士潘磊，来到华立医院骨科成为微创手术等离子刀的主刀。今年3月，华立医院花近100万元从美国购进了一
套面世不久的等离子刀，目前，共为近20位患有颈椎间盘突出或腰椎间盘突出的患者成功做了手术。从服务理念着手，我们探索出了“圆心服务”理念。以病人为圆心，由内向外依次为医生、护士、医技、后勤人员、职能科室，最外层是院领导，由外向内依次为服务关系。, http://www.100md.com