药品零售企业管理论道之十二——流程建设：握紧药店管理的接力棒
复杂的物流、信息流和资金流是连锁药店生存的命脉，也无时不考验着连锁药店的经营管理体系，不论你刻意规划与否，围绕这“三流”的作业流程无处不在，它深刻影响着企业的运营秩序与效率。下面这个例子，许多连锁药店可能并不陌生：
案例：一天上午，某连锁药店一家分店迎来了一位顾客，他把该店货架上的某品牌“复方丹参片”10盒全部买走了。店里突然没有了这个常用品种的库存，当班主任即向店经理报告，要向配送中心紧急调货。店经理给配送中心打电话要求急送，调剂主任答应拨货。可是，到了第二天上午，这种药仍然没送到。此时，这家店因为该品种缺货，流失了一位老顾客，他还丢下一句话：“常用的药品都没得卖，怎么开药店的!”店员惋惜，店长无奈，再次催促配送中心送货，调剂主任回答：“仓库库存不足，正向供应商采购!”店经理干着急没办法，常用药缺货，白白丢了顾客，还留下了极差的口碑。关键是，这种情况已不止一次发生。最后，店经理只好致电连锁公司总经理投诉。
总经理意识到粗放管理引发了严重问题，于是立即召集配送中心经理、采购部主任、调剂部主任和分店店经理开会研究如何解决这类急购、急送问题。经过一个下午的争论和分析研究，大家最后达成了共识：门店缺货，表面上是公司在商品急送和急购方面反应系统不灵，实质是本企业缺乏科学的管理方法、明确的分工约定和清晰的作业流程。解决之道是，首先，建立健全急送和急购作业流程，约定采购部、配送部各环节责任人接到门店急送申请后，须在2小时内急送到店。采购部在接到急购指令后，需在2小时内购买到库或到店，并责任到人，且与业绩考核直接挂钩。第二步，着手研究、建立企业采购和配送方法科学模式，提高采购的预见性和计划性，使门店应急有货而平时不过量积压。建立本企业的采购决策模型和配送模型，按照“二八原则”，设定总部大约300多个重点品种的采购顶点、采购批量和采购周期，同时设定不同分店的配送系数、配送顶点和配送周期，并采用数学模型固化，通过计算机系统进行决策控制。
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经过一段时间的运作，企业的商品供应和谐有序了，平常购与配、供与销之间的突出矛盾变得缓解了，顾客的满意度提高，销售额也有了明显的上升。
连锁药店店多、面广、接口复杂，各部门围绕企业商品流、信息流、现金流各司其职。问题是，大多数国内连锁药店，靠松散的管理制度和参差不齐的员工职业道德来维系这种极具规律性的流水作业，因而普遍出现部门间低效运作、频繁摩擦、工作扯皮的现象。
工欲善其事，必先利其器。而面对众多繁杂的管理制度，确实很难将所有接口有机串联起来。国外连锁企业借鉴机械工业的“工艺流程”，已建立起连锁药店的流程管理工具，并藉此有效地约定和协调各部门之间有序完成某项工作或某个过程，改进作业方法或步骤，使连锁药店各环节有序、可控、高效率。通过这个案例，我们可以廓清与流程相关的问题：
企业流程和企业制度的关系。有效的企业流程必须是企业内部的规范性文件，在企业内部具有强大的约束作用。相对于各有侧重的企业制度、规范而言，流程是企业运作的综合制度。一般情况下，在企业流程建立后，就成为企业流程管理的具体并且权威的解释。
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企业流程应通过书面化的手段，将需要多部门协同运作的过程固化下来，约定该过程的责任人、完成标准、完成时效，并建立可追溯的记录，做到“写我所做，优化所做，做我所写”。
何时建立企业流程。一般情况下，在连锁药店运作中，那些需要三个或三个以上部门协调合作来完成的作业，如采购、配送、招聘等均需要建立流程。
例如连锁药店首营品种的审批就需要建立流程，因为采购部门发展一个首营品种时，他们必须收集相关的必要材料，报柿抗芾聿可笈W詈缶ㄒ等隙?br>后，报请总经理批准。此时建立这样一个管理流程，则可以较好地协调从采购部、质管部到总经理之间的作业，尽可能减少人为的影响。
流程的表达方式。当前，企业流程管理的表达方式很多，而且微软等软件商还设计了专门的流程软件，如VISION。连锁药店也可以借助表格将操作步骤、责任人、工作流逻辑图、标准说明、操作依据和过程记录等内容融合其中，形成大信息量的多维一体的管理流程。这种流程模板目前被众多跨国连锁企业广泛运用。
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连锁药店需要哪些流程。我国的连锁药店发展尚处初级阶段，流程管理也必须循序渐进，笔者建议连锁企业先抓重点、要点，如采购流程、配送流程、退货流程、选址流程、培训流程、招聘流程、首营品种(企业)审批流程、企业调研流程等，是较为核心的作业，应该首先建立。因为以上流程的科学化程度是企业核心竞争力形成的基础。
流程管理的秘诀。首先，在开展流程建设之前，须对企业运作体系进行“三定”，即定岗位、定职责、定制度，这样才能有较为清晰的企业运作架构和成熟环境。其次，通过流程分析和优化，将平行的工序尽可能增加，控制好企业的关键工序，删减那些冗长的无效的作业过程，适当增加平行工序，实现管理增值。其三，将形成的企业流程作为企业信息化需求的表达方式，使企业流程清晰地表达企业信息化需求。
连锁企业流程管理十分重要，但构建和实施的过程往往比较艰苦。管理者应坚持“按流程做事”的企业文化，不要轻易扭曲和废止科学的流程。并且，企业应建设“年度版本”，保持流程建设的持续改进。如果能持之以恒，定能促进企业发展。事实上，大多数的跨国零售企业，他们最终暮诵睦┱拍芰浚⒎抢醋?br>资金，而是源于其科学的管理模式。
文/特约撰稿 陈海荣, http://www.100md.com
案例：一天上午，某连锁药店一家分店迎来了一位顾客，他把该店货架上的某品牌“复方丹参片”10盒全部买走了。店里突然没有了这个常用品种的库存，当班主任即向店经理报告，要向配送中心紧急调货。店经理给配送中心打电话要求急送，调剂主任答应拨货。可是，到了第二天上午，这种药仍然没送到。此时，这家店因为该品种缺货，流失了一位老顾客，他还丢下一句话：“常用的药品都没得卖，怎么开药店的!”店员惋惜，店长无奈，再次催促配送中心送货，调剂主任回答：“仓库库存不足，正向供应商采购!”店经理干着急没办法，常用药缺货，白白丢了顾客，还留下了极差的口碑。关键是，这种情况已不止一次发生。最后，店经理只好致电连锁公司总经理投诉。
总经理意识到粗放管理引发了严重问题，于是立即召集配送中心经理、采购部主任、调剂部主任和分店店经理开会研究如何解决这类急购、急送问题。经过一个下午的争论和分析研究，大家最后达成了共识：门店缺货，表面上是公司在商品急送和急购方面反应系统不灵，实质是本企业缺乏科学的管理方法、明确的分工约定和清晰的作业流程。解决之道是，首先，建立健全急送和急购作业流程，约定采购部、配送部各环节责任人接到门店急送申请后，须在2小时内急送到店。采购部在接到急购指令后，需在2小时内购买到库或到店，并责任到人，且与业绩考核直接挂钩。第二步，着手研究、建立企业采购和配送方法科学模式，提高采购的预见性和计划性，使门店应急有货而平时不过量积压。建立本企业的采购决策模型和配送模型，按照“二八原则”，设定总部大约300多个重点品种的采购顶点、采购批量和采购周期，同时设定不同分店的配送系数、配送顶点和配送周期，并采用数学模型固化，通过计算机系统进行决策控制。
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经过一段时间的运作，企业的商品供应和谐有序了，平常购与配、供与销之间的突出矛盾变得缓解了，顾客的满意度提高，销售额也有了明显的上升。
连锁药店店多、面广、接口复杂，各部门围绕企业商品流、信息流、现金流各司其职。问题是，大多数国内连锁药店，靠松散的管理制度和参差不齐的员工职业道德来维系这种极具规律性的流水作业，因而普遍出现部门间低效运作、频繁摩擦、工作扯皮的现象。
工欲善其事，必先利其器。而面对众多繁杂的管理制度，确实很难将所有接口有机串联起来。国外连锁企业借鉴机械工业的“工艺流程”，已建立起连锁药店的流程管理工具，并藉此有效地约定和协调各部门之间有序完成某项工作或某个过程，改进作业方法或步骤，使连锁药店各环节有序、可控、高效率。通过这个案例，我们可以廓清与流程相关的问题：
企业流程和企业制度的关系。有效的企业流程必须是企业内部的规范性文件，在企业内部具有强大的约束作用。相对于各有侧重的企业制度、规范而言，流程是企业运作的综合制度。一般情况下，在企业流程建立后，就成为企业流程管理的具体并且权威的解释。
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企业流程应通过书面化的手段，将需要多部门协同运作的过程固化下来，约定该过程的责任人、完成标准、完成时效，并建立可追溯的记录，做到“写我所做，优化所做，做我所写”。
何时建立企业流程。一般情况下，在连锁药店运作中，那些需要三个或三个以上部门协调合作来完成的作业，如采购、配送、招聘等均需要建立流程。
例如连锁药店首营品种的审批就需要建立流程，因为采购部门发展一个首营品种时，他们必须收集相关的必要材料，报柿抗芾聿可笈W詈缶ㄒ等隙?br>后，报请总经理批准。此时建立这样一个管理流程，则可以较好地协调从采购部、质管部到总经理之间的作业，尽可能减少人为的影响。
流程的表达方式。当前，企业流程管理的表达方式很多，而且微软等软件商还设计了专门的流程软件，如VISION。连锁药店也可以借助表格将操作步骤、责任人、工作流逻辑图、标准说明、操作依据和过程记录等内容融合其中，形成大信息量的多维一体的管理流程。这种流程模板目前被众多跨国连锁企业广泛运用。
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连锁药店需要哪些流程。我国的连锁药店发展尚处初级阶段，流程管理也必须循序渐进，笔者建议连锁企业先抓重点、要点，如采购流程、配送流程、退货流程、选址流程、培训流程、招聘流程、首营品种(企业)审批流程、企业调研流程等，是较为核心的作业，应该首先建立。因为以上流程的科学化程度是企业核心竞争力形成的基础。
流程管理的秘诀。首先，在开展流程建设之前，须对企业运作体系进行“三定”，即定岗位、定职责、定制度，这样才能有较为清晰的企业运作架构和成熟环境。其次，通过流程分析和优化，将平行的工序尽可能增加，控制好企业的关键工序，删减那些冗长的无效的作业过程，适当增加平行工序，实现管理增值。其三，将形成的企业流程作为企业信息化需求的表达方式，使企业流程清晰地表达企业信息化需求。
连锁企业流程管理十分重要，但构建和实施的过程往往比较艰苦。管理者应坚持“按流程做事”的企业文化，不要轻易扭曲和废止科学的流程。并且，企业应建设“年度版本”，保持流程建设的持续改进。如果能持之以恒，定能促进企业发展。事实上，大多数的跨国零售企业，他们最终暮诵睦┱拍芰浚⒎抢醋?br>资金，而是源于其科学的管理模式。
文/特约撰稿 陈海荣, http://www.100md.com