找啊，找啊，找店长
不止一位药店老总倒过这样的苦水：“找一个满意的店长太难了!”确实，店长选拔是药品零售业的一块心病。店长作为企业意志的执行者，也是终端市场信息的收集者、反馈者，是连接企业、员工和消费者的桥梁。正因店长扮演的角色如此复杂，对其的要求也就更高。“千军易得，一将难求”，理想的店长到底在哪里呢？这恐怕是一个永远没有尽头的问题。
——编者
■理想的店长什么样
在保证优质的药学服务质量的前提下，现代药店经营的范围日益广泛，功能食品、个人护理用品以及日常生活用品等在药店品类中开始占据一定的份额，再加上营业面积的扩大、顾客群的复杂化、促销方式的多样化等，都对药店的店长提出了更高的要求。
▲三个条件
很多药店老总都告诉笔者，比较理想的店长是在正规药品和保健品公司工作过并有着丰富市场经验和企划能力的人才，这样的人不仅具有市场观念，而且有丰富的实际操作能力。新兴的平价药店所辐射的商圈比较大，服务半径远远大于普通传统药店。很难想象一个没有市场观念和企划能力的人能做好一个较大的药品超市。其次，店长还应具备如下条件：
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以店为家。店长要把药店当成自己的家，把药店管理工作当成自己的事业来干，勉强为之，短期行为，都将对药店的健康发展造成致命伤害。对于员工而言，一天中的大部分时间都在药店，只有店长把药店当成自己的家，员工才会把药店当成自己的家。家有亲情、人情，也有纪律、责任，店长工作到位，店员才有家的感觉。
沟通第一。店长应该能进行对内对外的有效沟通交流。对内，店经理要把企业文化、规章制度与员工反复沟通交流；要能及时发现员工的思想问题；要能以身作则，帮助员工解决各种思想问题和业务问题。另外，店长作为药店的“形象代言人”，要能及时掌握和了解顾客的消费需求特点，不仅让顾客有“宾至如归”的亲切感，而且还能为顾客排忧解难，及时反馈市场需求变化。
熟悉业务。店长应该通晓常规药品的药理、药效，具备相当的医药学知识。同时，对药品陈列展示、补货、促销、药学服务、店员培训、业务考核等业务流程都应该了然于心。在各业务环节的关键点，药店可能会出现的问题以及出现问题的应急、补救措施，店长都应有应对预案。
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▲三种模式
店长的选拔及任用与药店的管理组织形式有很大关联。不同的管理组织形式，对店长授权及其责任界定是大不一样的。目前，药店的店长管理形式有三个模式：
高度授权，全面负责。店长不仅负责门店管理、员工的日常管理等，还参与决定采购计划、调查和反馈消费需求、人员任免、业绩考核等各种业务流程。店长与公司有着投资(股权)利润分成等经营权益关系。目前国内药店尚无这一模式的代表，国外有美国美信、沃尔玛等。此种模式是一种完全制度化的选拔和任用，对国内药店的人力资源管理很有参考价值。
部分授权。在总经理领导下的部分授权，与采购、商管、财务等相互制约平衡，核心权责为员工日常管理、店面管理等，典型例子为老百姓大药房。这种模式也可以称作是国际化标准与“中国特色”的折衷。
分工负责。在总经理领导下的分工负责制，也可以表现为高度授权，典型代表为开心人大药房。目前国内较多药店采用第三种模式。很明显，第三种模式“人为”、“人治”的成分要多一些，但比较适合现阶段国内药品零售业的现状。
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总之，很多药店管理者认为现阶段国内药店选拔任用店长，大多数情况下，只能根据自己的经验、发展规模和现行人事管理特点来进行。店长选拔的制度化、规范化，将是今后业界共同努力的方向。
文/代航
■如何培养一名合格的店经理
市场竞争如此激烈，行业发展如此迅猛，零售药店的店经理已不是单纯上传下达的作用。从某种程度来说，店经理已经在店面管理工作中起着中流砥柱的作用。那么，如何培养一名合格的店经理呢？
▲机制作保障
世有伯乐，而后有千里马。要培养一名合格的店经理，首先要有发现和选拔人才的机制：
店经理竟聘。众友公司每年都会举办两届“店经理竞聘”活动，竞聘人员在台上述职、答题、模拟培训等，台下的评委对其做出公平公正的评判，然后选出适合店经理岗位的人员进行专业化的训练及培养。
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日常工作考察。日常工作的表现是一个人工作态度和能力大小的真实写照，所以管理人员要留心观察员工平日的工作表现，从细小的环节中去发现员工内在的潜质，发掘可培养的人才。
大型活动考察。通过门店或公司组织的大型活动发现可用之才，也是一个有效的手段。
▲多层面支持
铺设大舞台。根据个体的能力大小及性格特征，不同程度的进行授权或分权给店经理候选人，不仅可以使其得到充分锻炼，更可以借此使其自我价值得以体现。这种方式也为员工创造了良好的正面激励和良性竞争的空间。
一对一，传帮带。凡是新上任的店经理必须由工作时间较长的优秀店经理进行“一对一”帮带，使新人在接手工作时能有一个好的开端和明确的定位。而且，如果“徒弟”表现不佳，“师傅”也会受到处罚，责任明确使得这种“一对一帮带制”显得卓有成效。
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优秀培育奖。公司设置了主要针对店经理的“优秀培育奖”，即：店经理对所管店面的所有人员均有培养的义务，公司设置此奖项用于奖励全力培养新人的店经理。
职业生涯规划。对于有意愿成为店经理的员工，公司会选取具备门店基本管理知识、有一定潜质的人，定期为其进行职业生涯规划，让其在科学的引导下迅速的成长。
▲四个基本要求
笔者认为要成为一个合格的店经理必须具备以下素质：
道德修养。这里所说的道德修养主要指勤奋、敬业、忠诚、主动的精神。积极主动的工作精神是员工和公司最大的财富。
专业知识。“当你要给别人一杯水，你自己要有一桶水”，要成为一名合格的店经理就要具备过硬的药品知识、销售技巧、财务常识等专业知识，这样才能了解整个工作流程，并得到下属的认可。
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管理知识。店经理不同于一般员工，他是门店的管理者，因此，针对人、财、物的管理知识是不可或缺的基本功。
培训能力。一个好的管理者必定是一个好的培训者。店员素质的高低很大程度取决于店经理，因此店经理必须具备良好的培训能力。
文/甘肃众友医药连锁有限公司 马敬
■店经理的十项修炼
笔者极力主张将时下药店常用的职务称谓“店长”改为“店经理”。“店长”一称，颇有行政长官之味道。“店经理”却不同，更多强调的是职业经理人的素质。药店经理作为职业经理人，除了应具备专业技术技能、人际沟通技能之外，如下的十项修练，是成就“金牌药店经理”不容忽视的长期功课：
责任感。为工作负责到底。事实上药店经理是所在门店经营的第一责任人和店务一把手，责无旁贷。
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事业心。药品零售业竞争十分激烈，也是经营管理技术要求和运营规律十分突出的行业，将门店业务当成自己的一番事业来经营与钻研，才能有所成就。
学习观。诸多实用技术的推广都在第一时间投放到零售行业，很多新兴理念的萌芽都试用于零售服务。如此飞快的技术与管理进步，店经理唯有与时俱进、学习不已，方能保持领先。
重团队。职业经理人是要通过团队的协作，发挥集体的合力，方能战无不胜。
重执行。高层管理者与基层管理者的重要区别是，高层管理者需要“做正确的事”，即擅于决策；而基层管理者则要“正确地做事”，强调执行。一个执行力不强的店经理，肯定不会有好的业绩。
培养人。店员需要培养，“班前会、业务短会、常识教育”是店员培训的机会。中国传统的“传帮带”是店经理培养下属的方式，而店员素质是成就名店的基础。
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会营销。店经理要用商人的头脑打理门店业务。
数字观。用事实说话、用数字表达。数字是世界趋向一致的语言，数字是经营评价最具结构化的语言。
顾客观。市场就是由一个个的顾客构成的，药店所有工作的起点和归宿都在顾客身上，店经理能够“抓住”顾客，便能够抓住核心。
归纳提升。药店经营的规律性十分突出，药店经理能够抓住规律，便能够运筹帷幄，有预见性地开展工作。
文/陈海荣
■自己的孩子最称心
一位从事药业分析的资深人士曾深有感触地说：“一个零售药店做得好不好，主要在于门店的店经理。”确实，选好店长至关重要。也正因为如此，店长也成为业内相当紧俏的人才。
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德威治大药房是一个快速发展的新兴企业，选址、新店开业时间等存在较多的不确定性，如果平时储备店经理人才，人力资源管理成本和难度都会加大。但是，如果临时招聘，也不容易找到合适人选。因此，从实际需求出发，加强公司内部的人才培养，店经理全部从内部招聘成为德威治的主要做法。
▲三级筛选
内部招聘店经理有严格的选拔流程。参加内部招聘的员工均为在本职工作中表现突出、较有发展潜力的优秀人才。选拔分为面试和考试两部分，面试是考核综合知识和理解能力，考试分笔答和现场提问两种方式。主要的程序为三级筛选，最后确定预备店长，然后进入全面培养期。
第一级筛选。主考人员是总公司各部门的主要负责人，除了提出专业的管理问题外，对参选人员还会做相应的指点。因此面试过程也是非常好的学习过程。第一级筛选结束后，无论是否通过，参选人员均会受益匪浅，回到原工作岗位都会有不同程度的进步。
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第二级筛选。着重考核综合理论和发散思维，给出的问题没有标准答案。通过这一轮面试，参选人员的潜在综合素质有了基本体现，而经过对这些问题的思考，其综合能力和思维也得到了拓展。
第二轮被淘汰的员工被公司列为“第三梯队人才”，公司会给予一个详细的职业生涯鉴定，并根据本人实际情况，组织发放相应的学习资料进行个性化培训。对这部分人员，人力资源部将进行特别的安排，使之能更快地进步和成长。
第三级筛选。这是总经理级别的面试，我们把它叫做“头脑风暴”，是参选人员综合素质的全面展示。主要考核的是参选人员的思维能力、创新能力、管理能力、看待事物的角度、发展潜力等综合素质。
三轮过后，优胜者将进行分组讨论，对公司的现存问题进行讨论，并得出结论。这样的讨论，一方面让高层人士听到了基层人员对公司现状的看法，以及相关的解决方案；另一方面在讨论过程中，也充分展示了每一个人为人处事的风格，为最终确定店长人选提供进一步的依据。
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经过层层选拔，最后胜出的参选者中有的是在公司工作几年的元老，比如参加过GSP认证的执业药师，平时就是店长的好助理，参与全面管理时间也比较长，工作敬业，心态良好，平时注重事物观察和知识积累，有了这次契机，自然脱颖而出；也有一些新人，他们进入公司时间不长，虽然表面上并不十分老练，但极富创新精神，能从信息流中挖掘数据，反过来指导运营。他们可能欠缺全面管理的经验，但经过内部培养后，接受能力很强，常常在工作中带给大家意想不到的惊喜。
▲多层次培训
为了尽快进入角色，并充分领会公司的战略意图和运营战术，进入重点培养名单的储备店长，会从自己原有的工作岗位脱离出来，进入各不同级别的门店和总部各部门进行轮训。轮训期间，他们作为现任门店经理的助理或部门的部长助理，接受这些实际操盘人员的实时指导，从而能尽快掌握较全面的管理知识。这些并非按统一标准选拔出来的人才，在经过有针对性的轮训后，工作能力都会到很大的提升。在实习考核完成后，已基本具备一个店长应有的水平，可以直接升任店长。
从实际运行的情况看，德威治的门店店长的内部招聘有明显的本土化优势。与外部招聘相比，内部招聘的人才更加了解公司的组织和运行思想，更能认同企业文化，更能领略公司的发展战略意图，因此能更好地适应工作环境，更快地进入新的角色，从而提高工作效率。与此同时，有效的招聘也产生了一系列连锁效应，公司节约了招聘成本，使企业的优秀员工得到了提升和发展的机会，从而给全体员工很有效的激励，大大增强了员工的忠诚度和上进心。店长的内部招聘让企业获益匪浅，在这过程中得到的，不仅仅是一个满意的店长。
文/北京德威治大药房连锁有限公司 冷关蓉 张桂英, http://www.100md.com(代航；马敬；陈海荣；冷关蓉；张桂英)
——编者
■理想的店长什么样
在保证优质的药学服务质量的前提下，现代药店经营的范围日益广泛，功能食品、个人护理用品以及日常生活用品等在药店品类中开始占据一定的份额，再加上营业面积的扩大、顾客群的复杂化、促销方式的多样化等，都对药店的店长提出了更高的要求。
▲三个条件
很多药店老总都告诉笔者，比较理想的店长是在正规药品和保健品公司工作过并有着丰富市场经验和企划能力的人才，这样的人不仅具有市场观念，而且有丰富的实际操作能力。新兴的平价药店所辐射的商圈比较大，服务半径远远大于普通传统药店。很难想象一个没有市场观念和企划能力的人能做好一个较大的药品超市。其次，店长还应具备如下条件：
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以店为家。店长要把药店当成自己的家，把药店管理工作当成自己的事业来干，勉强为之，短期行为，都将对药店的健康发展造成致命伤害。对于员工而言，一天中的大部分时间都在药店，只有店长把药店当成自己的家，员工才会把药店当成自己的家。家有亲情、人情，也有纪律、责任，店长工作到位，店员才有家的感觉。
沟通第一。店长应该能进行对内对外的有效沟通交流。对内，店经理要把企业文化、规章制度与员工反复沟通交流；要能及时发现员工的思想问题；要能以身作则，帮助员工解决各种思想问题和业务问题。另外，店长作为药店的“形象代言人”，要能及时掌握和了解顾客的消费需求特点，不仅让顾客有“宾至如归”的亲切感，而且还能为顾客排忧解难，及时反馈市场需求变化。
熟悉业务。店长应该通晓常规药品的药理、药效，具备相当的医药学知识。同时，对药品陈列展示、补货、促销、药学服务、店员培训、业务考核等业务流程都应该了然于心。在各业务环节的关键点，药店可能会出现的问题以及出现问题的应急、补救措施，店长都应有应对预案。
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▲三种模式
店长的选拔及任用与药店的管理组织形式有很大关联。不同的管理组织形式，对店长授权及其责任界定是大不一样的。目前，药店的店长管理形式有三个模式：
高度授权，全面负责。店长不仅负责门店管理、员工的日常管理等，还参与决定采购计划、调查和反馈消费需求、人员任免、业绩考核等各种业务流程。店长与公司有着投资(股权)利润分成等经营权益关系。目前国内药店尚无这一模式的代表，国外有美国美信、沃尔玛等。此种模式是一种完全制度化的选拔和任用，对国内药店的人力资源管理很有参考价值。
部分授权。在总经理领导下的部分授权，与采购、商管、财务等相互制约平衡，核心权责为员工日常管理、店面管理等，典型例子为老百姓大药房。这种模式也可以称作是国际化标准与“中国特色”的折衷。
分工负责。在总经理领导下的分工负责制，也可以表现为高度授权，典型代表为开心人大药房。目前国内较多药店采用第三种模式。很明显，第三种模式“人为”、“人治”的成分要多一些，但比较适合现阶段国内药品零售业的现状。
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总之，很多药店管理者认为现阶段国内药店选拔任用店长，大多数情况下，只能根据自己的经验、发展规模和现行人事管理特点来进行。店长选拔的制度化、规范化，将是今后业界共同努力的方向。
文/代航
■如何培养一名合格的店经理
市场竞争如此激烈，行业发展如此迅猛，零售药店的店经理已不是单纯上传下达的作用。从某种程度来说，店经理已经在店面管理工作中起着中流砥柱的作用。那么，如何培养一名合格的店经理呢？
▲机制作保障
世有伯乐，而后有千里马。要培养一名合格的店经理，首先要有发现和选拔人才的机制：
店经理竟聘。众友公司每年都会举办两届“店经理竞聘”活动，竞聘人员在台上述职、答题、模拟培训等，台下的评委对其做出公平公正的评判，然后选出适合店经理岗位的人员进行专业化的训练及培养。
, 百拇医药
日常工作考察。日常工作的表现是一个人工作态度和能力大小的真实写照，所以管理人员要留心观察员工平日的工作表现，从细小的环节中去发现员工内在的潜质，发掘可培养的人才。
大型活动考察。通过门店或公司组织的大型活动发现可用之才，也是一个有效的手段。
▲多层面支持
铺设大舞台。根据个体的能力大小及性格特征，不同程度的进行授权或分权给店经理候选人，不仅可以使其得到充分锻炼，更可以借此使其自我价值得以体现。这种方式也为员工创造了良好的正面激励和良性竞争的空间。
一对一，传帮带。凡是新上任的店经理必须由工作时间较长的优秀店经理进行“一对一”帮带，使新人在接手工作时能有一个好的开端和明确的定位。而且，如果“徒弟”表现不佳，“师傅”也会受到处罚，责任明确使得这种“一对一帮带制”显得卓有成效。
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优秀培育奖。公司设置了主要针对店经理的“优秀培育奖”，即：店经理对所管店面的所有人员均有培养的义务，公司设置此奖项用于奖励全力培养新人的店经理。
职业生涯规划。对于有意愿成为店经理的员工，公司会选取具备门店基本管理知识、有一定潜质的人，定期为其进行职业生涯规划，让其在科学的引导下迅速的成长。
▲四个基本要求
笔者认为要成为一个合格的店经理必须具备以下素质：
道德修养。这里所说的道德修养主要指勤奋、敬业、忠诚、主动的精神。积极主动的工作精神是员工和公司最大的财富。
专业知识。“当你要给别人一杯水，你自己要有一桶水”，要成为一名合格的店经理就要具备过硬的药品知识、销售技巧、财务常识等专业知识，这样才能了解整个工作流程，并得到下属的认可。
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管理知识。店经理不同于一般员工，他是门店的管理者，因此，针对人、财、物的管理知识是不可或缺的基本功。
培训能力。一个好的管理者必定是一个好的培训者。店员素质的高低很大程度取决于店经理，因此店经理必须具备良好的培训能力。
文/甘肃众友医药连锁有限公司 马敬
■店经理的十项修炼
笔者极力主张将时下药店常用的职务称谓“店长”改为“店经理”。“店长”一称，颇有行政长官之味道。“店经理”却不同，更多强调的是职业经理人的素质。药店经理作为职业经理人，除了应具备专业技术技能、人际沟通技能之外，如下的十项修练，是成就“金牌药店经理”不容忽视的长期功课：
责任感。为工作负责到底。事实上药店经理是所在门店经营的第一责任人和店务一把手，责无旁贷。
, http://www.100md.com
事业心。药品零售业竞争十分激烈，也是经营管理技术要求和运营规律十分突出的行业，将门店业务当成自己的一番事业来经营与钻研，才能有所成就。
学习观。诸多实用技术的推广都在第一时间投放到零售行业，很多新兴理念的萌芽都试用于零售服务。如此飞快的技术与管理进步，店经理唯有与时俱进、学习不已，方能保持领先。
重团队。职业经理人是要通过团队的协作，发挥集体的合力，方能战无不胜。
重执行。高层管理者与基层管理者的重要区别是，高层管理者需要“做正确的事”，即擅于决策；而基层管理者则要“正确地做事”，强调执行。一个执行力不强的店经理，肯定不会有好的业绩。
培养人。店员需要培养，“班前会、业务短会、常识教育”是店员培训的机会。中国传统的“传帮带”是店经理培养下属的方式，而店员素质是成就名店的基础。
, http://www.100md.com
会营销。店经理要用商人的头脑打理门店业务。
数字观。用事实说话、用数字表达。数字是世界趋向一致的语言，数字是经营评价最具结构化的语言。
顾客观。市场就是由一个个的顾客构成的，药店所有工作的起点和归宿都在顾客身上，店经理能够“抓住”顾客，便能够抓住核心。
归纳提升。药店经营的规律性十分突出，药店经理能够抓住规律，便能够运筹帷幄，有预见性地开展工作。
文/陈海荣
■自己的孩子最称心
一位从事药业分析的资深人士曾深有感触地说：“一个零售药店做得好不好，主要在于门店的店经理。”确实，选好店长至关重要。也正因为如此，店长也成为业内相当紧俏的人才。
, 百拇医药
德威治大药房是一个快速发展的新兴企业，选址、新店开业时间等存在较多的不确定性，如果平时储备店经理人才，人力资源管理成本和难度都会加大。但是，如果临时招聘，也不容易找到合适人选。因此，从实际需求出发，加强公司内部的人才培养，店经理全部从内部招聘成为德威治的主要做法。
▲三级筛选
内部招聘店经理有严格的选拔流程。参加内部招聘的员工均为在本职工作中表现突出、较有发展潜力的优秀人才。选拔分为面试和考试两部分，面试是考核综合知识和理解能力，考试分笔答和现场提问两种方式。主要的程序为三级筛选，最后确定预备店长，然后进入全面培养期。
第一级筛选。主考人员是总公司各部门的主要负责人，除了提出专业的管理问题外，对参选人员还会做相应的指点。因此面试过程也是非常好的学习过程。第一级筛选结束后，无论是否通过，参选人员均会受益匪浅，回到原工作岗位都会有不同程度的进步。
, 百拇医药
第二级筛选。着重考核综合理论和发散思维，给出的问题没有标准答案。通过这一轮面试，参选人员的潜在综合素质有了基本体现，而经过对这些问题的思考，其综合能力和思维也得到了拓展。
第二轮被淘汰的员工被公司列为“第三梯队人才”，公司会给予一个详细的职业生涯鉴定，并根据本人实际情况，组织发放相应的学习资料进行个性化培训。对这部分人员，人力资源部将进行特别的安排，使之能更快地进步和成长。
第三级筛选。这是总经理级别的面试，我们把它叫做“头脑风暴”，是参选人员综合素质的全面展示。主要考核的是参选人员的思维能力、创新能力、管理能力、看待事物的角度、发展潜力等综合素质。
三轮过后，优胜者将进行分组讨论，对公司的现存问题进行讨论，并得出结论。这样的讨论，一方面让高层人士听到了基层人员对公司现状的看法，以及相关的解决方案；另一方面在讨论过程中，也充分展示了每一个人为人处事的风格，为最终确定店长人选提供进一步的依据。
, 百拇医药
经过层层选拔，最后胜出的参选者中有的是在公司工作几年的元老，比如参加过GSP认证的执业药师，平时就是店长的好助理，参与全面管理时间也比较长，工作敬业，心态良好，平时注重事物观察和知识积累，有了这次契机，自然脱颖而出；也有一些新人，他们进入公司时间不长，虽然表面上并不十分老练，但极富创新精神，能从信息流中挖掘数据，反过来指导运营。他们可能欠缺全面管理的经验，但经过内部培养后，接受能力很强，常常在工作中带给大家意想不到的惊喜。
▲多层次培训
为了尽快进入角色，并充分领会公司的战略意图和运营战术，进入重点培养名单的储备店长，会从自己原有的工作岗位脱离出来，进入各不同级别的门店和总部各部门进行轮训。轮训期间，他们作为现任门店经理的助理或部门的部长助理，接受这些实际操盘人员的实时指导，从而能尽快掌握较全面的管理知识。这些并非按统一标准选拔出来的人才，在经过有针对性的轮训后，工作能力都会到很大的提升。在实习考核完成后，已基本具备一个店长应有的水平，可以直接升任店长。
从实际运行的情况看，德威治的门店店长的内部招聘有明显的本土化优势。与外部招聘相比，内部招聘的人才更加了解公司的组织和运行思想，更能认同企业文化，更能领略公司的发展战略意图，因此能更好地适应工作环境，更快地进入新的角色，从而提高工作效率。与此同时，有效的招聘也产生了一系列连锁效应，公司节约了招聘成本，使企业的优秀员工得到了提升和发展的机会，从而给全体员工很有效的激励，大大增强了员工的忠诚度和上进心。店长的内部招聘让企业获益匪浅，在这过程中得到的，不仅仅是一个满意的店长。
文/北京德威治大药房连锁有限公司 冷关蓉 张桂英, http://www.100md.com(代航；马敬；陈海荣；冷关蓉；张桂英)