追求蛙跳式成长
名人侃名企
——山西万民大药房有限公司董事长程建华谈发展之道
每到岁末年初，药店的老总都很忙，不过忙得像山西万民大药房董事长程建华这样连和记者多说几句话都没时间的却不多见。“实在对不起，我这几天真的很忙，待会儿马上就要去新疆。”程建华满怀歉意地对记者说，“这样吧，3天以后的下午4∶30我在办公室等你。”
忙是好事，这说明企业在壮大、发展。今年万民又上了一个台阶，有两家新店将于春节后开张营业，地点分别是新疆与四川。截至目前，万民的“势力范围”已扩张到山西、甘肃、内蒙、新疆与四川，门店发展到19家。别看万民只有区区十几家门店，2005年的销售额已达4个多亿。
“在中国药店销售百强榜上，2003年我们排在第48位，2004年是第24位，2005年升到了第15位，2006年的目标是进入前10强。”临行前，程建华给记者留下了一个悬念：一个在2003年1月创办的药店，究竟靠什么秘密武器，在短短的3年时间里迅速成为当地的龙头企业？
, http://www.100md.com
平价模式+超市经验
三天后，程建华如约出现在他的办公室里，与记者的对话从“平价”开始。
2003年1月18日，山西的省会太原诞生了当地的第一家平价药店，该店的宣传口号与老百姓的一模一样——“平均降价45%”。程建华直言不讳地告诉记者：“我们的平价模式就是从老百姓那里学来的。从一开始我就决定做平价药店，老百姓比我们先走一年半，经营思路比较成熟，所以我专门去老百姓那里进行了考察。”
在老百姓的一番考察使程建华获益良多，他发现药店原来也可以像超市开得这么大。“我们药店的经营面积都在1000平方米以上，最大的有3500平方米。虽然我们的门店数量不多，但是销量却很大，17家药店的销量是4亿多，你算算每家药店一年的销售额是多少？”记者掐指算了一下，平均一家门店的年销售额是2300多万元，如果把当地的租金、消费水平等各种因素考虑在内，效益相当可观。
, 百拇医药
前不久，万民在山西大同遭到当地8家连锁药店52家门店的联合抵制，老百姓在发展初期也碰到过不少类似的情形，它产生的背景是当地药品零售市场的药价较高，平价的销售模式对当地的药店产生了巨大的冲击。相对于竞争已经白热化的东部沿海发达地区来说，西部的“平价土壤”要肥沃得多，平价药店通过大量采购、现金采购所获得的价格优势相当明显。有一种药品，在山西省内国营批发企业进货的价格是50多元，然而万民直接从厂家进货，只需要10多元。
众所周知，中国的药店是在学习零售行业的成功经验上成长起来的，而程建华开平价药店的优势在于曾经营超市长达8年之久，对零售有着丰富的经营和管理经验，他把这些经验用于开平价药店自然是得心应手。譬如在货架的设计上，万民就别出心裁，不同类别的药品其货架设计也不一样，这种设计便于店员可以在最短的时间内找到顾客所需的药品。当年追随他的还有一批从便利店跳槽的店长，这些擅长销售的零售界精英为万民初期的快速成长立下了汗马功劳。
万民的发展过程也是一个品牌营销的过程，通过回收旧药、赠送礼品、扶贫助残等活动，在消费者中树立了口碑。“有些药店也会搞一些营销活动，但规模较小，我们的不同之处是有完整、周密的策划方案，并且确保执行到位，一浪接一浪。”
, http://www.100md.com
蛙跳式的成长
万民在山西站稳脚跟后，把门店开进了内蒙古与甘肃，今年在省外发展的重点是新疆与四川。程建华对记者说：“我们不会一个省一个省地发展，而是同时向两个省份发展。每走一步，都会停下来，看一看再走。”
对于这种“走一下停一下”的蛙跳式发展，程称之为“鞭打慢牛”：“我们的总体方针是重经营轻发展，追求的不是开药店的速度，而是销售业绩和赢利能力。”他进一步解释说，万民任何一个部门都有一个预算标准，“以财务核算为依据，这个标准是根据我们的实践经验制定出来的，可以确保各种费用的支出维持在最低的水平”，如果超过这个标准，就要追究部门负责人的责任。通过层层把关，使门店的赢利能力得到最大程度的保证。在这个前提下，万民对门店划分三条线：赢利线、平衡线与死亡线。“有的省份做得较好，有的省份做得差一些，因此我们先把根扎下来，再稳步发展。”
万民追求的稳步发展，除了提升赢利能力和业绩外，还体现在对细节的追求上，程建华的体会是：“中小企业无所谓，如果规模大了，就要注重细节。”万民有一套员工人人都牢记于心的“一点点理论”：质量好一点、品种多一点、环境美一点、服务优一点……追求方方面面都领先竞争对手一点，就会在总体上形成很大的优势。这种讲究细节的风格还体现在许多方面，如选址，万民制订的标准达21条之多，“虽然不要求所有的标准都要符合，但重要的几条一定要保证。”
, 百拇医药
程建华认为，虽然去年有一批平价药店关门，但这并不证明平价药店已经走到了“瓶颈”，相反，平价药店会有更大的发展。“任何一个行业一开始都会出现一个领袖，接着就会出现一批跟风者，他们认为你能做成我也能做成，竞争的结果是优胜劣汰。”因此，他给万民定下今后几年的方向是“继续攻城略地，一般我们到省外发展都会找合作伙伴，如以控股50%以上的形式合作，但如果找不到合适的合作者，我们也会以直营的模式开店。”
谈到将来的发展，程建华表示：“虽然我们会继续向更多的省份发展，但几年之内暂时不会过江。”程建华所说的“江”是指长江，目前他还没有与老百姓展开面对面厮杀的打算。虽然老百姓在石家庄等北方城市开有药店，但他认为还不足以对万民构成威胁。
历史总是有惊人的相似，万民是否也会像战国时期的秦国一样，发展成为东方六国逐鹿中原的头号劲敌﹖程建华给了记者这样一个答案：“也许有一天，万民会和最强的对手竞争，但也有可能合作。”他停顿了一下，意味深长地接着说：“合作是竞争的最高境界。”
, http://www.100md.com
用人与揽才
没有人才，连锁药店就难以发展，这是业内的共识。在人才的使用上，万民的做法是提供足够的成长空间，“我们有句口号叫‘共创共享，日新日高’，这句话的意思是告诉员工，我们要一块儿努力，一起享受成果。我们每天都要进步，不断追求新的目标。我对人才的使用观念是，如果你有90%的能力，我就给你100%的空间，这就是用人适度偏高的原则。”
当年追随程建华创办万民的一批骨干，如今有一部分已成为万民的高管。如何管理这些战功赫赫的老部下，程建华的心得是“多沟通、多商量，要说服不要压服。万民的考核是以业绩为中心，出了红线要处罚，但对事不对人”。
程建华很少呆在办公室，他把招揽人才视为自己的工作重点之一。由于他是做超市出身，在零售界有许多朋友，朋友们经常会推荐一些人选给他，为他招揽人才提供了很大的便利。“我选拔人才的标准是，人品占第一位，第二位是有业务背景，第三是要有发展潜力。”万民的基层和中层骨干大都有一个共同点，他们都具有一定的零售经验，并且对这个行业有深刻的理解。这些人懂得如何去和顾客打交道，懂得什么时候用什么样的营销策略。还有一部分骨干是商品管理和质量管理的专业人才，这两方面的人才形成了互补。
, http://www.100md.com
万民的店员经常可以看见他们老总的身影在药店出现，这是程建华的习惯之一。他喜欢到基层与店员聊天，谈话的内容包括方方面面的情况。“对于员工反映的情况，我不是马上处理，而是先去证实。”通过侧面了解，也是程建华评判人才是否有能力的途径之一，这种方法既可以避免对人才的评价失之片面，也可以从基层发现可造之才。
印象
程建华其人其事
“我这人记性不好，你最好发一份采访提纲给我。”当记者向程建华说出采访的意图时，他这样回答。不过事实证明他的记忆力非常好，三天后到了约定的采访时间，被风雪耽误了行程的他在北京给记者打来电话，把采访时间往后推迟了一个小时。记者向他提起这件事时，他哈哈大笑起来。他不是记性不好，而是办事认真。
程建华今年51岁，属马。不过，由程建华领军的万民大药房在三晋大地没有跑马圈地，而是采取稳打稳扎的战术，与竞争对手比拼耐力。无论谈论什么话题，他的语气总是不急不徐，神情从容自若，好像这世上没有什么事情可以让他着急。在万民的身上，明显带有程个性的烙印，他本人对此也表示赞同：“的确是这样。”
, 百拇医药
很凑巧，老百姓大药房的“掌门人”谢子龙也属马，而程建华的年纪足足比谢大了一轮，但这并不妨碍他们成为朋友。程建华的处世之道是与人为善，对待朋友更是如此。程建华到“老百姓”学习期间，凭着他多年从事超市的经验，发现“老百姓”的大卖场在某方面存在不足，不过记者问他“老百姓”的不足是什么，他却笑而不答。
程建华为人真诚，当年他创办万民时，一下子拉走13个便利店店长，靠的不是高官厚禄，而是人格魅力。他做超市有一段日子濒临绝境，连员工的工资都发不出。他把几年的压岁钱全部拿出来发给员工，从此得到了部下忠心耿耿的拥戴。万民成立后，不断有超市方面的人才慕名前来投靠，这些人中的大部分现在都已成为万民的中坚力量。
程建华信奉“疑人不用，用人不疑”，一旦决定把某件事情交给某个人负责，就会完全授权，而他自己则乐于担任“伯乐”之职，到处去发现、选拔人才。程建华的打算是再干三年就退居二线，“让年轻人去冲杀”，但他强调退居二线并不是退休，还要为企业当参谋，继续做“伯乐”。
程建华不大认同中国的MBA教育，“没有管理过企业的人上管理课，可能会脱离实际”。他看的书比较杂，既有管理方面的，也有公共关系学方面的，“任何一方面的书，都有可能会为企业将来的发展带来很好的思路。” (陈爱军)
医药经济报2006年 药店周刊第4期, 百拇医药
——山西万民大药房有限公司董事长程建华谈发展之道
每到岁末年初，药店的老总都很忙，不过忙得像山西万民大药房董事长程建华这样连和记者多说几句话都没时间的却不多见。“实在对不起，我这几天真的很忙，待会儿马上就要去新疆。”程建华满怀歉意地对记者说，“这样吧，3天以后的下午4∶30我在办公室等你。”
忙是好事，这说明企业在壮大、发展。今年万民又上了一个台阶，有两家新店将于春节后开张营业，地点分别是新疆与四川。截至目前，万民的“势力范围”已扩张到山西、甘肃、内蒙、新疆与四川，门店发展到19家。别看万民只有区区十几家门店，2005年的销售额已达4个多亿。
“在中国药店销售百强榜上，2003年我们排在第48位，2004年是第24位，2005年升到了第15位，2006年的目标是进入前10强。”临行前，程建华给记者留下了一个悬念：一个在2003年1月创办的药店，究竟靠什么秘密武器，在短短的3年时间里迅速成为当地的龙头企业？
, http://www.100md.com
平价模式+超市经验
三天后，程建华如约出现在他的办公室里，与记者的对话从“平价”开始。
2003年1月18日，山西的省会太原诞生了当地的第一家平价药店，该店的宣传口号与老百姓的一模一样——“平均降价45%”。程建华直言不讳地告诉记者：“我们的平价模式就是从老百姓那里学来的。从一开始我就决定做平价药店，老百姓比我们先走一年半，经营思路比较成熟，所以我专门去老百姓那里进行了考察。”
在老百姓的一番考察使程建华获益良多，他发现药店原来也可以像超市开得这么大。“我们药店的经营面积都在1000平方米以上，最大的有3500平方米。虽然我们的门店数量不多，但是销量却很大，17家药店的销量是4亿多，你算算每家药店一年的销售额是多少？”记者掐指算了一下，平均一家门店的年销售额是2300多万元，如果把当地的租金、消费水平等各种因素考虑在内，效益相当可观。
, 百拇医药
前不久，万民在山西大同遭到当地8家连锁药店52家门店的联合抵制，老百姓在发展初期也碰到过不少类似的情形，它产生的背景是当地药品零售市场的药价较高，平价的销售模式对当地的药店产生了巨大的冲击。相对于竞争已经白热化的东部沿海发达地区来说，西部的“平价土壤”要肥沃得多，平价药店通过大量采购、现金采购所获得的价格优势相当明显。有一种药品，在山西省内国营批发企业进货的价格是50多元，然而万民直接从厂家进货，只需要10多元。
众所周知，中国的药店是在学习零售行业的成功经验上成长起来的，而程建华开平价药店的优势在于曾经营超市长达8年之久，对零售有着丰富的经营和管理经验，他把这些经验用于开平价药店自然是得心应手。譬如在货架的设计上，万民就别出心裁，不同类别的药品其货架设计也不一样，这种设计便于店员可以在最短的时间内找到顾客所需的药品。当年追随他的还有一批从便利店跳槽的店长，这些擅长销售的零售界精英为万民初期的快速成长立下了汗马功劳。
万民的发展过程也是一个品牌营销的过程，通过回收旧药、赠送礼品、扶贫助残等活动，在消费者中树立了口碑。“有些药店也会搞一些营销活动，但规模较小，我们的不同之处是有完整、周密的策划方案，并且确保执行到位，一浪接一浪。”
, http://www.100md.com
蛙跳式的成长
万民在山西站稳脚跟后，把门店开进了内蒙古与甘肃，今年在省外发展的重点是新疆与四川。程建华对记者说：“我们不会一个省一个省地发展，而是同时向两个省份发展。每走一步，都会停下来，看一看再走。”
对于这种“走一下停一下”的蛙跳式发展，程称之为“鞭打慢牛”：“我们的总体方针是重经营轻发展，追求的不是开药店的速度，而是销售业绩和赢利能力。”他进一步解释说，万民任何一个部门都有一个预算标准，“以财务核算为依据，这个标准是根据我们的实践经验制定出来的，可以确保各种费用的支出维持在最低的水平”，如果超过这个标准，就要追究部门负责人的责任。通过层层把关，使门店的赢利能力得到最大程度的保证。在这个前提下，万民对门店划分三条线：赢利线、平衡线与死亡线。“有的省份做得较好，有的省份做得差一些，因此我们先把根扎下来，再稳步发展。”
万民追求的稳步发展，除了提升赢利能力和业绩外，还体现在对细节的追求上，程建华的体会是：“中小企业无所谓，如果规模大了，就要注重细节。”万民有一套员工人人都牢记于心的“一点点理论”：质量好一点、品种多一点、环境美一点、服务优一点……追求方方面面都领先竞争对手一点，就会在总体上形成很大的优势。这种讲究细节的风格还体现在许多方面，如选址，万民制订的标准达21条之多，“虽然不要求所有的标准都要符合，但重要的几条一定要保证。”
, 百拇医药
程建华认为，虽然去年有一批平价药店关门，但这并不证明平价药店已经走到了“瓶颈”，相反，平价药店会有更大的发展。“任何一个行业一开始都会出现一个领袖，接着就会出现一批跟风者，他们认为你能做成我也能做成，竞争的结果是优胜劣汰。”因此，他给万民定下今后几年的方向是“继续攻城略地，一般我们到省外发展都会找合作伙伴，如以控股50%以上的形式合作，但如果找不到合适的合作者，我们也会以直营的模式开店。”
谈到将来的发展，程建华表示：“虽然我们会继续向更多的省份发展，但几年之内暂时不会过江。”程建华所说的“江”是指长江，目前他还没有与老百姓展开面对面厮杀的打算。虽然老百姓在石家庄等北方城市开有药店，但他认为还不足以对万民构成威胁。
历史总是有惊人的相似，万民是否也会像战国时期的秦国一样，发展成为东方六国逐鹿中原的头号劲敌﹖程建华给了记者这样一个答案：“也许有一天，万民会和最强的对手竞争，但也有可能合作。”他停顿了一下，意味深长地接着说：“合作是竞争的最高境界。”
, http://www.100md.com
用人与揽才
没有人才，连锁药店就难以发展，这是业内的共识。在人才的使用上，万民的做法是提供足够的成长空间，“我们有句口号叫‘共创共享，日新日高’，这句话的意思是告诉员工，我们要一块儿努力，一起享受成果。我们每天都要进步，不断追求新的目标。我对人才的使用观念是，如果你有90%的能力，我就给你100%的空间，这就是用人适度偏高的原则。”
当年追随程建华创办万民的一批骨干，如今有一部分已成为万民的高管。如何管理这些战功赫赫的老部下，程建华的心得是“多沟通、多商量，要说服不要压服。万民的考核是以业绩为中心，出了红线要处罚，但对事不对人”。
程建华很少呆在办公室，他把招揽人才视为自己的工作重点之一。由于他是做超市出身，在零售界有许多朋友，朋友们经常会推荐一些人选给他，为他招揽人才提供了很大的便利。“我选拔人才的标准是，人品占第一位，第二位是有业务背景，第三是要有发展潜力。”万民的基层和中层骨干大都有一个共同点，他们都具有一定的零售经验，并且对这个行业有深刻的理解。这些人懂得如何去和顾客打交道，懂得什么时候用什么样的营销策略。还有一部分骨干是商品管理和质量管理的专业人才，这两方面的人才形成了互补。
, http://www.100md.com
万民的店员经常可以看见他们老总的身影在药店出现，这是程建华的习惯之一。他喜欢到基层与店员聊天，谈话的内容包括方方面面的情况。“对于员工反映的情况，我不是马上处理，而是先去证实。”通过侧面了解，也是程建华评判人才是否有能力的途径之一，这种方法既可以避免对人才的评价失之片面，也可以从基层发现可造之才。
印象
程建华其人其事
“我这人记性不好，你最好发一份采访提纲给我。”当记者向程建华说出采访的意图时，他这样回答。不过事实证明他的记忆力非常好，三天后到了约定的采访时间，被风雪耽误了行程的他在北京给记者打来电话，把采访时间往后推迟了一个小时。记者向他提起这件事时，他哈哈大笑起来。他不是记性不好，而是办事认真。
程建华今年51岁，属马。不过，由程建华领军的万民大药房在三晋大地没有跑马圈地，而是采取稳打稳扎的战术，与竞争对手比拼耐力。无论谈论什么话题，他的语气总是不急不徐，神情从容自若，好像这世上没有什么事情可以让他着急。在万民的身上，明显带有程个性的烙印，他本人对此也表示赞同：“的确是这样。”
, 百拇医药
很凑巧，老百姓大药房的“掌门人”谢子龙也属马，而程建华的年纪足足比谢大了一轮，但这并不妨碍他们成为朋友。程建华的处世之道是与人为善，对待朋友更是如此。程建华到“老百姓”学习期间，凭着他多年从事超市的经验，发现“老百姓”的大卖场在某方面存在不足，不过记者问他“老百姓”的不足是什么，他却笑而不答。
程建华为人真诚，当年他创办万民时，一下子拉走13个便利店店长，靠的不是高官厚禄，而是人格魅力。他做超市有一段日子濒临绝境，连员工的工资都发不出。他把几年的压岁钱全部拿出来发给员工，从此得到了部下忠心耿耿的拥戴。万民成立后，不断有超市方面的人才慕名前来投靠，这些人中的大部分现在都已成为万民的中坚力量。
程建华信奉“疑人不用，用人不疑”，一旦决定把某件事情交给某个人负责，就会完全授权，而他自己则乐于担任“伯乐”之职，到处去发现、选拔人才。程建华的打算是再干三年就退居二线，“让年轻人去冲杀”，但他强调退居二线并不是退休，还要为企业当参谋，继续做“伯乐”。
程建华不大认同中国的MBA教育，“没有管理过企业的人上管理课，可能会脱离实际”。他看的书比较杂，既有管理方面的，也有公共关系学方面的，“任何一方面的书，都有可能会为企业将来的发展带来很好的思路。” (陈爱军)
医药经济报2006年 药店周刊第4期, 百拇医药