无经营权 跨区域风险大--加盟连锁体系渴望和谐
“如果我们早知道今天的生意会如此兴旺，当初我们就不会用‘×××’的标识了。事实上，除了这个标识，我们与总部现在已毫无业务关系，而且我们去年就给总部支付了一笔永久性的权益金，一次性买断，从此永无瓜葛。”某国内知名平价连锁药店的一位分店经理如此感慨。
“最近，我刚清理了3家加盟店，解除了加盟合约，因为他们没有执行‘统一’中的‘统一配送’，这是我们绝对不能容许的。”华东某连锁药店经理说。 江苏某连锁公司的直营店和加盟店在数量上几乎是1?1，但是其负责人承认，加盟店在面临市场竞争环境恶化、消费者区域消费特点显著、总部配送能力有限、采购品种缺乏调适性等情况下，与直营店相比，业绩明显不如后者。
上面的种种现象，可以看作我国药品零售市场上加盟连锁的现实缩影。加盟连锁(包括特许加盟)、直营连锁、自愿连锁(又称自由连锁)，构成了目前连锁经营的主要形式。直营店为主的企业有北京嘉事堂、湖南芝林、广东大参林、武汉马应龙、云南健之佳、哈尔滨人民同泰、湖南老百姓、深圳海王星辰等。加盟为主的企业主要有美信连锁、重庆桐君阁、湖北同济堂、四川天诚。而真正意义上的自愿连锁(即总部不以营利为目的，依托一家或多家大型医药批发企业进行配送等)，目前在全国范围内尚未出现(2005年兴起的PTO有向自愿连锁发展的趋势)。在各自的发展过程中，这些连锁形式尤其是加盟连锁，在管理上或经营上出现了一些共性的问题。
, 百拇医药
“六统一”下的自主权矛盾
拥有所有权，却很少有经营权。根据特许连锁的有关法律规定，加盟店在财产和法律上是独立的，但在经营上要按照连锁总部的规定进行。
事实上，我国药品连锁经营发展时间较短。一些国内著名药品连锁企业，也很难向加盟店保证已经形成一套能够赢利的经营模式或制度，某些连锁总部对于构成经营制度和赢利模式的业态划分和定位等问题甚至尚未形成基本共识，例如药学服务与健康管理如何结合，以及药店多元化经营对连锁总部采购、配送的新要求方面，连锁总部的经营制度和赢利模式可能均未成型，因而当各加盟店在具体面临这些实际问题而无法得到连锁总部的制度性解决时，必然会对盟主的“六统一”规定感到不满甚至失望。笔者认为，这是近些年来加盟店与连锁总部产生矛盾，一些有创见、有独特经营个性的加盟店最终自营发展、脱离盟主的根本原因。 换而言之，如果连锁总部能根据加盟店的具体情况制定个性化的经营方案，会更有利于巩固两者在赢利基础上的联盟合作关系。
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跨区域加盟的风险
业内人士普遍认为，区域内加盟连锁容易成功，跨区域加盟则经营风险较大。例如，华氏在长三角地区，桐君阁在四川，“开心人”在江西，一致在广东，金象在河北等等的成功，可以理解为其物流配送能够有效覆盖加盟店所在区域，另外连锁总部对其加盟店所在市场的消费需求(信息、品类、品种结构、采购、管理、人事等)能够从各个方面做出快速有效的反应。除此之外，品牌、规模效应等，也是区域内加盟店容易成功的因素。 而跨区域加盟连锁(特别是跨省、跨行政大区)的经营，连锁总部往往难以形成物流配送的有效覆盖和对异地市场的消费需求的快速反应。而且，如果连锁总部试图加强采购配送和人事控制，在实际操作中对异地加盟店的经营活动常常带来极大制肘。结果，常常造成异地加盟店总是无法得到连锁总部先前允诺的条件，所以要么退出，要么就会根据自身经营状况和当地市场环境进行调整，譬如违背“统一配送”、擅自增加进货渠道、改变经营策略等来求得生存。这必然导致加盟店与连锁总部产生矛盾。
, http://www.100md.com
此外，也有少数加盟店与连锁总部达成协议，增加自主经营权。但是，即使获得相对大的自主经营权，也只有那些真正具备经营实力的加盟店，才能获得成功。伴随而来的，一方面连锁总部有防范其划地为王、脱离连锁的顾虑，一方面加盟店确有“坐山为王”甚至脱离连锁管理的倾向。单位面积、规模收益大的异地加盟平价药店如上海同天就是这样的例证。
构建和谐的加盟体系
基于上述分析，笔者认为解决加盟矛盾的途径如下：
适当的个性化。连锁企业应对自己提供给加盟店的经营制度或赢利模式，作一个客观评估，内容包括能否为加盟店带来赢利，是否包含了持续赢利、永续经营的制度设计。如果有，那就统一管理、严格执行；如果存在缺陷，就应该提高自身经营制度赢利模式的灵活性、适应性，与加盟店加强协商。加盟店应该清楚，加盟店与连锁本质上是一种合同契约(有的地方又称加盟店为契约联合店)关系，因此通过协商、谈判争取自身更多的权益，尤其是那些有创见、有经营个性的加盟店，若能取得总部的充分信任和授权，并在实际经营中获得成功，这对于连锁总部逐步形成自己的经营制度和赢利模式极其重要。唯有这样，才有可能共赢共荣。 加盟店应该主动融入连锁总部的整个运营体系，在充分运用总部的现有资源前提下(而不是推倒重来或者把总部当作对立面)，分析和运用当地市场资源，并与总部进行融合。这种融合的维度和层面越是紧密和广泛，加盟店就越容易在与当地竞争对手的较量中脱颖而出。 主加盟者模式。连锁总部在跨区发展加盟连锁过程中，应检讨或放弃以控制力为中心的管理理念，而把注意力集中于公司治理结构、组织结构的规范与创新方面。台湾地区7-11在零售创新推出的主加盟系统的组织形式很值得借鉴。考虑到连锁总部对异地区域的控制力及控制效果问题，7-11决定推行“主加盟者组织形式”，即，加盟总部授予海外加盟分部开发某一地区之独家权利，并可拥有自营店及授权予加盟之第三者。凭助“主加盟者”这一分权组织形式，中国台湾地区星巴克总代理顺利进入了中国内地。无独有偶，今年以来，美信医药国际连锁中国总部发展南京泰德医药有限公司为江苏地区的“主加盟者”，并顺势开始了江苏地区加盟药店的吸纳工作。这两个案例，笔者认为国内连锁企业在进行加盟连锁扩张时，可以仔细加以研究、借鉴。(作者：代航), http://www.100md.com
“最近，我刚清理了3家加盟店，解除了加盟合约，因为他们没有执行‘统一’中的‘统一配送’，这是我们绝对不能容许的。”华东某连锁药店经理说。 江苏某连锁公司的直营店和加盟店在数量上几乎是1?1，但是其负责人承认，加盟店在面临市场竞争环境恶化、消费者区域消费特点显著、总部配送能力有限、采购品种缺乏调适性等情况下，与直营店相比，业绩明显不如后者。
上面的种种现象，可以看作我国药品零售市场上加盟连锁的现实缩影。加盟连锁(包括特许加盟)、直营连锁、自愿连锁(又称自由连锁)，构成了目前连锁经营的主要形式。直营店为主的企业有北京嘉事堂、湖南芝林、广东大参林、武汉马应龙、云南健之佳、哈尔滨人民同泰、湖南老百姓、深圳海王星辰等。加盟为主的企业主要有美信连锁、重庆桐君阁、湖北同济堂、四川天诚。而真正意义上的自愿连锁(即总部不以营利为目的，依托一家或多家大型医药批发企业进行配送等)，目前在全国范围内尚未出现(2005年兴起的PTO有向自愿连锁发展的趋势)。在各自的发展过程中，这些连锁形式尤其是加盟连锁，在管理上或经营上出现了一些共性的问题。
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“六统一”下的自主权矛盾
拥有所有权，却很少有经营权。根据特许连锁的有关法律规定，加盟店在财产和法律上是独立的，但在经营上要按照连锁总部的规定进行。
事实上，我国药品连锁经营发展时间较短。一些国内著名药品连锁企业，也很难向加盟店保证已经形成一套能够赢利的经营模式或制度，某些连锁总部对于构成经营制度和赢利模式的业态划分和定位等问题甚至尚未形成基本共识，例如药学服务与健康管理如何结合，以及药店多元化经营对连锁总部采购、配送的新要求方面，连锁总部的经营制度和赢利模式可能均未成型，因而当各加盟店在具体面临这些实际问题而无法得到连锁总部的制度性解决时，必然会对盟主的“六统一”规定感到不满甚至失望。笔者认为，这是近些年来加盟店与连锁总部产生矛盾，一些有创见、有独特经营个性的加盟店最终自营发展、脱离盟主的根本原因。 换而言之，如果连锁总部能根据加盟店的具体情况制定个性化的经营方案，会更有利于巩固两者在赢利基础上的联盟合作关系。
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跨区域加盟的风险
业内人士普遍认为，区域内加盟连锁容易成功，跨区域加盟则经营风险较大。例如，华氏在长三角地区，桐君阁在四川，“开心人”在江西，一致在广东，金象在河北等等的成功，可以理解为其物流配送能够有效覆盖加盟店所在区域，另外连锁总部对其加盟店所在市场的消费需求(信息、品类、品种结构、采购、管理、人事等)能够从各个方面做出快速有效的反应。除此之外，品牌、规模效应等，也是区域内加盟店容易成功的因素。 而跨区域加盟连锁(特别是跨省、跨行政大区)的经营，连锁总部往往难以形成物流配送的有效覆盖和对异地市场的消费需求的快速反应。而且，如果连锁总部试图加强采购配送和人事控制，在实际操作中对异地加盟店的经营活动常常带来极大制肘。结果，常常造成异地加盟店总是无法得到连锁总部先前允诺的条件，所以要么退出，要么就会根据自身经营状况和当地市场环境进行调整，譬如违背“统一配送”、擅自增加进货渠道、改变经营策略等来求得生存。这必然导致加盟店与连锁总部产生矛盾。
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此外，也有少数加盟店与连锁总部达成协议，增加自主经营权。但是，即使获得相对大的自主经营权，也只有那些真正具备经营实力的加盟店，才能获得成功。伴随而来的，一方面连锁总部有防范其划地为王、脱离连锁的顾虑，一方面加盟店确有“坐山为王”甚至脱离连锁管理的倾向。单位面积、规模收益大的异地加盟平价药店如上海同天就是这样的例证。
构建和谐的加盟体系
基于上述分析，笔者认为解决加盟矛盾的途径如下：
适当的个性化。连锁企业应对自己提供给加盟店的经营制度或赢利模式，作一个客观评估，内容包括能否为加盟店带来赢利，是否包含了持续赢利、永续经营的制度设计。如果有，那就统一管理、严格执行；如果存在缺陷，就应该提高自身经营制度赢利模式的灵活性、适应性，与加盟店加强协商。加盟店应该清楚，加盟店与连锁本质上是一种合同契约(有的地方又称加盟店为契约联合店)关系，因此通过协商、谈判争取自身更多的权益，尤其是那些有创见、有经营个性的加盟店，若能取得总部的充分信任和授权，并在实际经营中获得成功，这对于连锁总部逐步形成自己的经营制度和赢利模式极其重要。唯有这样，才有可能共赢共荣。 加盟店应该主动融入连锁总部的整个运营体系，在充分运用总部的现有资源前提下(而不是推倒重来或者把总部当作对立面)，分析和运用当地市场资源，并与总部进行融合。这种融合的维度和层面越是紧密和广泛，加盟店就越容易在与当地竞争对手的较量中脱颖而出。 主加盟者模式。连锁总部在跨区发展加盟连锁过程中，应检讨或放弃以控制力为中心的管理理念，而把注意力集中于公司治理结构、组织结构的规范与创新方面。台湾地区7-11在零售创新推出的主加盟系统的组织形式很值得借鉴。考虑到连锁总部对异地区域的控制力及控制效果问题，7-11决定推行“主加盟者组织形式”，即，加盟总部授予海外加盟分部开发某一地区之独家权利，并可拥有自营店及授权予加盟之第三者。凭助“主加盟者”这一分权组织形式，中国台湾地区星巴克总代理顺利进入了中国内地。无独有偶，今年以来，美信医药国际连锁中国总部发展南京泰德医药有限公司为江苏地区的“主加盟者”，并顺势开始了江苏地区加盟药店的吸纳工作。这两个案例，笔者认为国内连锁企业在进行加盟连锁扩张时，可以仔细加以研究、借鉴。(作者：代航), http://www.100md.com