盈利压力下的销售方式和薪资变动
外包销售业务数量增加
近日，葛兰素史克公司向一家专业医药行销公司PDI提出雇佣销售合同，希望雇佣PDI公司为其进行美国市场营销行为，并作为医药代表直销药物。双方公司达成了协议，合同金额大约6500万～7000万美元。
这一市场行为被称为销售业务外包，由来已久，最近两年逐渐成为受人注目的医药公司销售手段。目前在英国有大约10000～12000名医药销售人员，其中30%是外包销售公司的销售员，而并非制药公司自有的医药代表。在美国，有大约9%的医药销售为外包药代，而且这一数字还在呈现出上升的趋势。
外包药物销售活动持续升温的原因之一就是各公司努力施行的成本调整计划。制药公司面临越来越大的盈利压力，政府要求降低药价的态度也越来越坚决。在这样的形势下，越来越多的制药企业都在寻求外包药代以降低业务成本。
早在2003年，制药公司还在努力扩张自有药代的数量，希望在全世界每一个主治医生面前安插自己的销售员，15%的生物制药企业和22%的传统制药企业希望将自己的销售队伍无限扩大，药代似乎是个永远填不满的行业。然而两年后，销售员数量的增长势头突然逆转了，裁员成为制药企业公开的秘密。
, 百拇医药
销售人员产生的效益成本比已经不再令制药公司满意。1998年，制药企业75%的收入来自药代销售，而到2003年，这个数字降到了60%。专利药物不断失去垄断优势，仿制药进一步侵蚀制药公司的利润，持续增长销售人员数量已经难以弥补这一利润缺口。
裁员趋势在美国最为突出。自2004年底开始，多家制药企业大量裁员。在裁减中有两个趋势。
一是裁减单/专药代，提高通用型药代比例。单/专药物代表制度为制药企业带来很高的人员成本，制药企业不愿再承受这一负担。很多公司都大量削减老牌核心药物的专向销售药代，单/专药物代表比例从原来的40%降到了2005年的15%，接近通用型药代14%的比例。
另一趋势就是雇佣外包销售。在一份调查中，三分之二的受访制药企业表示将在未来减少业务员，并雇佣合同销售企业完成业绩任务。这样做的目的是为了提高公司的销售效率。过多的销售员走访量是主治医生的噩梦，心理上的反感极大削弱了销售效果。2004年，制药企业要求旗下通用型药代每天实现8次商业走访，或有效电话沟通，到2005年这个数字降到了6.7。外包药代为多家企业的同类产品服务，走访次数降低更为明显，2005年日均访问医生次数只有5.5次。此外，外包药代每次带来的信息量更大，可对某一治疗领域的药物进行综合评价，医生再从中做出自己的判断，甚至学习新药知识，因此外包药代和医生的沟通更融洽，销售效果也就更明显。
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雇佣外包销售公司的意义还在于其市场营销能力。制药行业历来是以销售为导向。随着具有类似治疗效果的跟进型药物和通用名药的逐日增多，处方药的标识外使用越来越频繁，企业品牌形象成为销售额重要的推动力。外包销售公司更了解全行业的市场动态和企业差异，结合外包销售公司做出的市场营销计划更有利于制药企业树立差异性形象，打造个性化产品的上市策略。
保持销售队伍的薪金策略
药代的薪资构成总体上分为固定工资和业务红利两部分。固定工资部分在销售员薪资中所占的比例正渐渐升高。2005年各制药公司给予药物代表的平均固定工资比例为75%，比较2004年增长了将近6%。制药行业的起步薪资比其他行业高10%，加上各种激励性现金奖励，药代的起始工资则超过其他行业同级业务员32%。如此高的固定工资比例目的在于吸引高质量销售员加盟，并保持已有销售人员。
在激励型现金奖励方面，药代有资格获得绩效奖金的标准，2004年为完成额定业务的88.9%，2005年为84.3%，因此获得绩效奖金的业务员数量大为增加。虽然75%的制药企业对绩效奖金没有封顶，但事实上奖金数量减少了。2004年，最高绩效奖金与平均绩效奖金之比为20%～100%，到2005年下降为25%～45%。
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业务培训时间在过去几年中持续减少，平均销售前培训时间从1999年的7个月，缩减为2004年的2个月。制药行业固定工资比率持续升高，尤其针对新入人员的起步工资更高于其他经济领域，使得制药企业希望销售员尽早脱离培训阶段，为企业创利。
由于对盈利能力的渴望，量化衡量日渐成为制药企业最重要的绩效奖金依据。2005年最受重视的衡量标准依次为获得处方量、为公司实现的收入和所销售的产品在辖区内的市场份额。2004年有62%的制药企业将量化指标作为绩效考核的惟一依据，2005年有72%的制药企业采用该制度。在采用双重标准的企业里，量化衡量的权重也提高到了60%。
现金奖励是对药代最有效的激励措施，而各级中层和基层管理人员，尤其是地区经理的现金奖励则有所下降，但针对为企业的工作年限给予更多非现金待遇的趋势则更为明显了。此举意在稳定管理队伍，同时保证既得市场份额不因药代的频繁流动而产生过大的起伏。
, http://www.100md.com 非现金奖励所能带来刺激作用在管理层中似乎效果更好。从2004年开始，制药公司越来越重视提供各种和绩效相关的奖励，比如公司供车档次、召开销售会议时可选用的公司会议室级别和优先顺序、办公器具和费用的报销额度等。
非现金奖励还包括公司股票期权，期权的给予也存在变化，其目的同样是为了保证管理层对企业的忠诚度。越来越少的制药企业为地区经理提供非法定股票期权，2003年有72%的企业提供非法定期权，2004年为51%，到2005年则为37%。制药企业将期权种类改为激励股票期权，以保证管理层的忠诚度。
既定的销售激励制度以及目前产生的变化也仍然无法对药代的销售行为做出最公平合理的监管和奖励，销售方式还将不断变化。根据企业自身和行业形势，随时调整销售策略是企业惟一的定律。
注：股票期权是公司给员工的一种权利。持有这种权利的人员可以在规定时期内以一确定的行权价格购买本公司股票，这个购买过程称为行权。在行权前，股票期权持有人没有任何现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。期权持有人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票(董事及高管人员除外)。美国的股票期权包括激励股票期权和非法定股票期权，前者也称法定股票期权，受美国《国内税务法》(1986)的约束，其行权价不得低于赠与日股票的公平市价，法定有效期为自赠与日起的10年之内；后者的行权价可低至赠与日股票公平市价的50%，有效期一般为5～20年。
医药经济报2006年 第17期, 百拇医药(本报特约撰稿人 赵铮)
近日，葛兰素史克公司向一家专业医药行销公司PDI提出雇佣销售合同，希望雇佣PDI公司为其进行美国市场营销行为，并作为医药代表直销药物。双方公司达成了协议，合同金额大约6500万～7000万美元。
这一市场行为被称为销售业务外包，由来已久，最近两年逐渐成为受人注目的医药公司销售手段。目前在英国有大约10000～12000名医药销售人员，其中30%是外包销售公司的销售员，而并非制药公司自有的医药代表。在美国，有大约9%的医药销售为外包药代，而且这一数字还在呈现出上升的趋势。
外包药物销售活动持续升温的原因之一就是各公司努力施行的成本调整计划。制药公司面临越来越大的盈利压力，政府要求降低药价的态度也越来越坚决。在这样的形势下，越来越多的制药企业都在寻求外包药代以降低业务成本。
早在2003年，制药公司还在努力扩张自有药代的数量，希望在全世界每一个主治医生面前安插自己的销售员，15%的生物制药企业和22%的传统制药企业希望将自己的销售队伍无限扩大，药代似乎是个永远填不满的行业。然而两年后，销售员数量的增长势头突然逆转了，裁员成为制药企业公开的秘密。
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销售人员产生的效益成本比已经不再令制药公司满意。1998年，制药企业75%的收入来自药代销售，而到2003年，这个数字降到了60%。专利药物不断失去垄断优势，仿制药进一步侵蚀制药公司的利润，持续增长销售人员数量已经难以弥补这一利润缺口。
裁员趋势在美国最为突出。自2004年底开始，多家制药企业大量裁员。在裁减中有两个趋势。
一是裁减单/专药代，提高通用型药代比例。单/专药物代表制度为制药企业带来很高的人员成本，制药企业不愿再承受这一负担。很多公司都大量削减老牌核心药物的专向销售药代，单/专药物代表比例从原来的40%降到了2005年的15%，接近通用型药代14%的比例。
另一趋势就是雇佣外包销售。在一份调查中，三分之二的受访制药企业表示将在未来减少业务员，并雇佣合同销售企业完成业绩任务。这样做的目的是为了提高公司的销售效率。过多的销售员走访量是主治医生的噩梦，心理上的反感极大削弱了销售效果。2004年，制药企业要求旗下通用型药代每天实现8次商业走访，或有效电话沟通，到2005年这个数字降到了6.7。外包药代为多家企业的同类产品服务，走访次数降低更为明显，2005年日均访问医生次数只有5.5次。此外，外包药代每次带来的信息量更大，可对某一治疗领域的药物进行综合评价，医生再从中做出自己的判断，甚至学习新药知识，因此外包药代和医生的沟通更融洽，销售效果也就更明显。
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雇佣外包销售公司的意义还在于其市场营销能力。制药行业历来是以销售为导向。随着具有类似治疗效果的跟进型药物和通用名药的逐日增多，处方药的标识外使用越来越频繁，企业品牌形象成为销售额重要的推动力。外包销售公司更了解全行业的市场动态和企业差异，结合外包销售公司做出的市场营销计划更有利于制药企业树立差异性形象，打造个性化产品的上市策略。
保持销售队伍的薪金策略
药代的薪资构成总体上分为固定工资和业务红利两部分。固定工资部分在销售员薪资中所占的比例正渐渐升高。2005年各制药公司给予药物代表的平均固定工资比例为75%，比较2004年增长了将近6%。制药行业的起步薪资比其他行业高10%，加上各种激励性现金奖励，药代的起始工资则超过其他行业同级业务员32%。如此高的固定工资比例目的在于吸引高质量销售员加盟，并保持已有销售人员。
在激励型现金奖励方面，药代有资格获得绩效奖金的标准，2004年为完成额定业务的88.9%，2005年为84.3%，因此获得绩效奖金的业务员数量大为增加。虽然75%的制药企业对绩效奖金没有封顶，但事实上奖金数量减少了。2004年，最高绩效奖金与平均绩效奖金之比为20%～100%，到2005年下降为25%～45%。
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业务培训时间在过去几年中持续减少，平均销售前培训时间从1999年的7个月，缩减为2004年的2个月。制药行业固定工资比率持续升高，尤其针对新入人员的起步工资更高于其他经济领域，使得制药企业希望销售员尽早脱离培训阶段，为企业创利。
由于对盈利能力的渴望，量化衡量日渐成为制药企业最重要的绩效奖金依据。2005年最受重视的衡量标准依次为获得处方量、为公司实现的收入和所销售的产品在辖区内的市场份额。2004年有62%的制药企业将量化指标作为绩效考核的惟一依据，2005年有72%的制药企业采用该制度。在采用双重标准的企业里，量化衡量的权重也提高到了60%。
现金奖励是对药代最有效的激励措施，而各级中层和基层管理人员，尤其是地区经理的现金奖励则有所下降，但针对为企业的工作年限给予更多非现金待遇的趋势则更为明显了。此举意在稳定管理队伍，同时保证既得市场份额不因药代的频繁流动而产生过大的起伏。
, http://www.100md.com 非现金奖励所能带来刺激作用在管理层中似乎效果更好。从2004年开始，制药公司越来越重视提供各种和绩效相关的奖励，比如公司供车档次、召开销售会议时可选用的公司会议室级别和优先顺序、办公器具和费用的报销额度等。
非现金奖励还包括公司股票期权，期权的给予也存在变化，其目的同样是为了保证管理层对企业的忠诚度。越来越少的制药企业为地区经理提供非法定股票期权，2003年有72%的企业提供非法定期权，2004年为51%，到2005年则为37%。制药企业将期权种类改为激励股票期权，以保证管理层的忠诚度。
既定的销售激励制度以及目前产生的变化也仍然无法对药代的销售行为做出最公平合理的监管和奖励，销售方式还将不断变化。根据企业自身和行业形势，随时调整销售策略是企业惟一的定律。
注：股票期权是公司给员工的一种权利。持有这种权利的人员可以在规定时期内以一确定的行权价格购买本公司股票，这个购买过程称为行权。在行权前，股票期权持有人没有任何现金收益；行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。期权持有人可以自行决定在任何时间出售行权所得股票(董事及高管人员除外)。美国的股票期权包括激励股票期权和非法定股票期权，前者也称法定股票期权，受美国《国内税务法》(1986)的约束，其行权价不得低于赠与日股票的公平市价，法定有效期为自赠与日起的10年之内；后者的行权价可低至赠与日股票公平市价的50%，有效期一般为5～20年。
医药经济报2006年 第17期, 百拇医药(本报特约撰稿人 赵铮)