不要规模要专业
——访美信医药国际连锁总经理张国芳
在去深圳之前，记者拿到了一份中国商业协会的统计数据：2003年全国零售连锁药店有1/3亏损，1/3保本，1/3盈利；2004年，在某些区域有50%亏损，30%保本，只有20%盈利。没有强大资金实力和技术支持的区域性中小企业面临着出局的危险。从国际情况看，连锁经营已经成为药品零售业发展的主流。连锁药店竞争拼什么呢？带着这个疑问，记者采访了美信医药国际总经理张国芳。
单店
记者：管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。目前我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，“头痛医头，脚痛医脚”，结果暴露出来很多问题。美信是如何解决这一难题的？
张国芳：美信进入中国后6个月，先将海王星辰之直营店转型测试，建立了成功模型之后，才开始开发加盟店。成功模型的例证就是：新店开幕3～6个月达到保本点，转型店3个月内营业额成长30%以上。我们进入任何新地区，都强调必须建立符合当地实情的成功经营模式。
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另外，美信的作业特别强调计划性，我们每年初都要制定每一家加盟店的年度经营计划、商品计划、行销计划、人员培训计划等。这些计划皆依据量化数据来预测，以及根据详细的分析来制定。在执行过程中，我们建立了一套量化的指针与参考值，来评估加盟店营业额、利润与经营绩效之成果。以上两点使我们加盟店的所有市场行为都建立在符合市场实情、具有计划前瞻性的基础上，避免了很多问题的发生。
人才
记者：人才奇缺也是制约连锁药店发展及盈利能力的瓶颈。美信在帮助加盟药店的人员培训方面有那些措施？
张国芳：是的，人才是非常重要的!美信总部的人，除精通美信的经营技术之外，还必须是训练与辅导的专家。我们总部的员工皆要接受Medicine Shoppe持续的训练与辅导课程，提升这方面的技巧与能力。
在培训加盟店人员方面，我们更是全力以赴。加盟商与其店经理都必须到深圳总部接受为期5天的初步培训，我们称为Medicine Shoppe训练营。随后，我们有每两个月一次的医药专业知识培训，一年至少两次的区域会议培训。更重要的是我们的营运督导员制度，他们定期拜访加盟店，提供加盟店人员现场的指导与在岗训练，而且，加盟店有任何问题，随时可与他们的营运督导员联系，获得实时的指导。
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2006年，我们还将推出新的网站系统与远程视讯系统，透过现代IT科技，让加盟店更方便、更迅捷地获得所需的经营知识、培训资料，以及实时的辅导。通过规范化的培训带来规范化的服务，产生差异化竞争力，从而提升加盟店的盈利能力。
收益
记者：经营者最关心的是自己的收益。美信如何在建立核心竞争优势策略、终端促销策略、高效的内部运作管理体系等各个方面给他们足够的支持，保证他们的收益？
张国芳：美信总公司的职责与坚持一直环绕在四个方面：协助加盟店提升营业额、增加毛利、降低费用，以及资产增值。我们的加盟系统是“企业制度加盟体系”，提供的是全套的经营支持，与国内其它药房连锁体系只提供商品与办证是截然不同的。美信医药连锁体系历年来已被全球各界评定为最佳的药房连锁经营技术，这是毋庸置疑的。美信的经营技术或操作系统如果细分，有200多项，如果你只执行20%，效果还是不好，如果你执行了80%，成效一定很好。因此，我常向我们的加盟商强调，加盟美信后，药房的解决方案全在这里，只要你落实执行，你的成功绝对可以保证。举一个简单的例子，我们药房的毛利率在各地都能比其他药房高出5%以上。(侧身，笑)
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服务
记者：去年4月16日，Medicine Shoppe美信医药国际连锁引进已在国外操作多年的专业药学服务系统，进行专为慢性病患者设计的药房健康照顾专案，在全国的药房内推出“骨质疏松症疾病暨疗效管理”，最终反馈如何？
张国芳：2005年，我们依据国外药房的“疾病暨疗效管理方案”，在国内首创推出“骨质疏松专业健康照顾案”。这是中国国内药房第一次实施的真正的药学服务。在完整的20例两个月追踪个案中，所有患者均反映他们认识到改善生活形态与预防跌倒的重要性；95%的患者表示认识到按时服药的重要性，并增进了对所使用药物的了解；88%的患者表示其症状有明显的改善；50%的患者接受药师的建议，服用了对症状有帮助的OTC药品或保健食品。
结果是令人鼓舞的。这说明药师的专业服务对病患的用药依从性与疗效改善有明显的成效；更难得的是接受健康照顾案的患者对美信药房产生了很好的亲切感和信任感。这也从一个方面体现了美信的差异化竞争力。2006年，我们还会推出“高血压专业健康照顾案”。
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扩张
记者：连锁企业看似简单，其实都有其一套核心的经营管理体系支撑其正常运营。美信医药国际连锁加盟药房超过1400家，在美国的母公司Cardinak Heakth是年销售额500亿美元、全美排名第一的医药批发企业。您是如何看待现在中国医药零售市场的“圈地运动”呢？
张国芳：美信医药国际连锁进入中国以来，一直稳扎稳打，我们深信扩张的步伐必须建立在稳固的基础上，此稳固的基础是“人”，包括寻找与培训有共识的、好的加盟商；以及培训总公司的人员。因此，我们宁愿重质而非一味地求量，一个连锁的团队力量并非展现在门店数，而是展现在团队成员皆有一致性的行动。我们的目标一直是成为国内顾客最满意、最专业的药房，而非最大的连锁药房。
在我看来，“圈地运动”是毫无意义的，严格来讲，仅提供加盟者供货与办证，只是一种松散的联盟，而非连锁。没有一致性的系统标准与行动，就无法建立团队力量，也无法建立品牌。如果没有品牌，消费者又如何信任你呢？(笑)
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加盟
记者：2005年下半年，美信加盟药店已经达到120家，是何种优势让美信成为众多药店的首选目标？
张国芳：2005年，我们推出区域代理制度，开始寻求全国各地优秀的医药批发企业、连锁企业或工业企业成为我们的区域代理。我们藉由区域代理对当地市场的熟悉度与网络，来拓展美信药房；同时传授与移植美信的药房连锁经营技术给区域代理，双方共同努力，成为双赢互利的伙伴。2005年底，我们已经在全国超过30个主要城市开设了美信加盟药房。
美信的优势除了引进Medicine Shoppe药房连锁经营技术以外，最重要的是我们的经营目标：我们不经营直营店，不求取开设直营店而获利，全心全力以辅导加盟店，帮助加盟店经营成功为职责。此核心目标建立了加盟店对总公司的信任与满意度，也凝聚了连锁的团队向心力。除此之外，强力优越的行销能力是我们的另一优势，此优势使我们的加盟店迅速在商圈内建立认知度与竞争优势，而且能够持续提升营业额与利润。
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印象
以培训带动、强化执行“专业+行销”的经营理念，外加运营系统的协助，这无疑使美信赢得了大批加盟商的青睐，公司也因此在短时间内迅速发展到100多家的规模，战线也由最初的深圳、广州等华南地区，延伸到北京乃至黑龙江省的哈尔滨市。这就更加坚定了张国芳拓展市场的决心，“我们的发展速度还不够，下一步还要加速，到2008年美信的目标是发展到500家。”
毫无疑问，随着医疗改革的推进，美信的前景将会越来越好。因为药房的经营跟国家的药品分类管理、医疗保险政策以及医药分业政策息息相关，“所有的处方药都凭处方销售之后，处方一旦流到我们的社区药房，美信的专业系统将会派上用场”。另外，如果一个国家60岁以上的老年人占人口总数的9%以上，这个国家的慢性病人就会增加，而慢性病人往往需要长期服药。医疗成本的上升也会降低病人服药的依从性。张国芳坚信，这一切都会为美信推行的医疗健康照顾方案、药师用药跟踪制度提供越来越广阔的发展空间。“美信的这套经营技术，我们现在最多才用了35%而已，等到真正的医药分业以后，美信必将大有用武之地”。
毋庸置疑，美信主张避开价格战，倡导以顾客为中心的专业服务理念，推行专业行销技术包括毛利策略、竞争策略，无一不是在引领整个药店行业向良性发展。美信重视自己的核心竞争力，这种核心竞争力是全方位的，既包括机制层面的，也包括要素层面的内容，在市场拓展力、商品竞争力、经营分析力、成本控制力和人才培训力等核心竞争力要素方面给加盟商提供智慧支持，最终达到双赢。(顾林)
医药经济报2006年 药店周刊第7期, http://www.100md.com
在去深圳之前，记者拿到了一份中国商业协会的统计数据：2003年全国零售连锁药店有1/3亏损，1/3保本，1/3盈利；2004年，在某些区域有50%亏损，30%保本，只有20%盈利。没有强大资金实力和技术支持的区域性中小企业面临着出局的危险。从国际情况看，连锁经营已经成为药品零售业发展的主流。连锁药店竞争拼什么呢？带着这个疑问，记者采访了美信医药国际总经理张国芳。
单店
记者：管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。目前我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，“头痛医头，脚痛医脚”，结果暴露出来很多问题。美信是如何解决这一难题的？
张国芳：美信进入中国后6个月，先将海王星辰之直营店转型测试，建立了成功模型之后，才开始开发加盟店。成功模型的例证就是：新店开幕3～6个月达到保本点，转型店3个月内营业额成长30%以上。我们进入任何新地区，都强调必须建立符合当地实情的成功经营模式。
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另外，美信的作业特别强调计划性，我们每年初都要制定每一家加盟店的年度经营计划、商品计划、行销计划、人员培训计划等。这些计划皆依据量化数据来预测，以及根据详细的分析来制定。在执行过程中，我们建立了一套量化的指针与参考值，来评估加盟店营业额、利润与经营绩效之成果。以上两点使我们加盟店的所有市场行为都建立在符合市场实情、具有计划前瞻性的基础上，避免了很多问题的发生。
人才
记者：人才奇缺也是制约连锁药店发展及盈利能力的瓶颈。美信在帮助加盟药店的人员培训方面有那些措施？
张国芳：是的，人才是非常重要的!美信总部的人，除精通美信的经营技术之外，还必须是训练与辅导的专家。我们总部的员工皆要接受Medicine Shoppe持续的训练与辅导课程，提升这方面的技巧与能力。
在培训加盟店人员方面，我们更是全力以赴。加盟商与其店经理都必须到深圳总部接受为期5天的初步培训，我们称为Medicine Shoppe训练营。随后，我们有每两个月一次的医药专业知识培训，一年至少两次的区域会议培训。更重要的是我们的营运督导员制度，他们定期拜访加盟店，提供加盟店人员现场的指导与在岗训练，而且，加盟店有任何问题，随时可与他们的营运督导员联系，获得实时的指导。
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2006年，我们还将推出新的网站系统与远程视讯系统，透过现代IT科技，让加盟店更方便、更迅捷地获得所需的经营知识、培训资料，以及实时的辅导。通过规范化的培训带来规范化的服务，产生差异化竞争力，从而提升加盟店的盈利能力。
收益
记者：经营者最关心的是自己的收益。美信如何在建立核心竞争优势策略、终端促销策略、高效的内部运作管理体系等各个方面给他们足够的支持，保证他们的收益？
张国芳：美信总公司的职责与坚持一直环绕在四个方面：协助加盟店提升营业额、增加毛利、降低费用，以及资产增值。我们的加盟系统是“企业制度加盟体系”，提供的是全套的经营支持，与国内其它药房连锁体系只提供商品与办证是截然不同的。美信医药连锁体系历年来已被全球各界评定为最佳的药房连锁经营技术，这是毋庸置疑的。美信的经营技术或操作系统如果细分，有200多项，如果你只执行20%，效果还是不好，如果你执行了80%，成效一定很好。因此，我常向我们的加盟商强调，加盟美信后，药房的解决方案全在这里，只要你落实执行，你的成功绝对可以保证。举一个简单的例子，我们药房的毛利率在各地都能比其他药房高出5%以上。(侧身，笑)
, http://www.100md.com
服务
记者：去年4月16日，Medicine Shoppe美信医药国际连锁引进已在国外操作多年的专业药学服务系统，进行专为慢性病患者设计的药房健康照顾专案，在全国的药房内推出“骨质疏松症疾病暨疗效管理”，最终反馈如何？
张国芳：2005年，我们依据国外药房的“疾病暨疗效管理方案”，在国内首创推出“骨质疏松专业健康照顾案”。这是中国国内药房第一次实施的真正的药学服务。在完整的20例两个月追踪个案中，所有患者均反映他们认识到改善生活形态与预防跌倒的重要性；95%的患者表示认识到按时服药的重要性，并增进了对所使用药物的了解；88%的患者表示其症状有明显的改善；50%的患者接受药师的建议，服用了对症状有帮助的OTC药品或保健食品。
结果是令人鼓舞的。这说明药师的专业服务对病患的用药依从性与疗效改善有明显的成效；更难得的是接受健康照顾案的患者对美信药房产生了很好的亲切感和信任感。这也从一个方面体现了美信的差异化竞争力。2006年，我们还会推出“高血压专业健康照顾案”。
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扩张
记者：连锁企业看似简单，其实都有其一套核心的经营管理体系支撑其正常运营。美信医药国际连锁加盟药房超过1400家，在美国的母公司Cardinak Heakth是年销售额500亿美元、全美排名第一的医药批发企业。您是如何看待现在中国医药零售市场的“圈地运动”呢？
张国芳：美信医药国际连锁进入中国以来，一直稳扎稳打，我们深信扩张的步伐必须建立在稳固的基础上，此稳固的基础是“人”，包括寻找与培训有共识的、好的加盟商；以及培训总公司的人员。因此，我们宁愿重质而非一味地求量，一个连锁的团队力量并非展现在门店数，而是展现在团队成员皆有一致性的行动。我们的目标一直是成为国内顾客最满意、最专业的药房，而非最大的连锁药房。
在我看来，“圈地运动”是毫无意义的，严格来讲，仅提供加盟者供货与办证，只是一种松散的联盟，而非连锁。没有一致性的系统标准与行动，就无法建立团队力量，也无法建立品牌。如果没有品牌，消费者又如何信任你呢？(笑)
, 百拇医药
加盟
记者：2005年下半年，美信加盟药店已经达到120家，是何种优势让美信成为众多药店的首选目标？
张国芳：2005年，我们推出区域代理制度，开始寻求全国各地优秀的医药批发企业、连锁企业或工业企业成为我们的区域代理。我们藉由区域代理对当地市场的熟悉度与网络，来拓展美信药房；同时传授与移植美信的药房连锁经营技术给区域代理，双方共同努力，成为双赢互利的伙伴。2005年底，我们已经在全国超过30个主要城市开设了美信加盟药房。
美信的优势除了引进Medicine Shoppe药房连锁经营技术以外，最重要的是我们的经营目标：我们不经营直营店，不求取开设直营店而获利，全心全力以辅导加盟店，帮助加盟店经营成功为职责。此核心目标建立了加盟店对总公司的信任与满意度，也凝聚了连锁的团队向心力。除此之外，强力优越的行销能力是我们的另一优势，此优势使我们的加盟店迅速在商圈内建立认知度与竞争优势，而且能够持续提升营业额与利润。
, http://www.100md.com
印象
以培训带动、强化执行“专业+行销”的经营理念，外加运营系统的协助，这无疑使美信赢得了大批加盟商的青睐，公司也因此在短时间内迅速发展到100多家的规模，战线也由最初的深圳、广州等华南地区，延伸到北京乃至黑龙江省的哈尔滨市。这就更加坚定了张国芳拓展市场的决心，“我们的发展速度还不够，下一步还要加速，到2008年美信的目标是发展到500家。”
毫无疑问，随着医疗改革的推进，美信的前景将会越来越好。因为药房的经营跟国家的药品分类管理、医疗保险政策以及医药分业政策息息相关，“所有的处方药都凭处方销售之后，处方一旦流到我们的社区药房，美信的专业系统将会派上用场”。另外，如果一个国家60岁以上的老年人占人口总数的9%以上，这个国家的慢性病人就会增加，而慢性病人往往需要长期服药。医疗成本的上升也会降低病人服药的依从性。张国芳坚信，这一切都会为美信推行的医疗健康照顾方案、药师用药跟踪制度提供越来越广阔的发展空间。“美信的这套经营技术，我们现在最多才用了35%而已，等到真正的医药分业以后，美信必将大有用武之地”。
毋庸置疑，美信主张避开价格战，倡导以顾客为中心的专业服务理念，推行专业行销技术包括毛利策略、竞争策略，无一不是在引领整个药店行业向良性发展。美信重视自己的核心竞争力，这种核心竞争力是全方位的，既包括机制层面的，也包括要素层面的内容，在市场拓展力、商品竞争力、经营分析力、成本控制力和人才培训力等核心竞争力要素方面给加盟商提供智慧支持，最终达到双赢。(顾林)
医药经济报2006年 药店周刊第7期, http://www.100md.com