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人情债,“温柔”的潜规则?
http://www.100md.com 2006年3月1日 《医药经济报》 2006年第24期(总第2277期 2006.03.01)
     背景资料

    王店长接手的门店是公司的“老大难”,之前各项考核均列全公司倒数,可奇怪的是,在他刚接手的第一个月,门店的销售业绩竟一下子名列全公司前茅,他感到有些莫名其妙。

    偶有一次,一位“内部”人士透露,之所以会出现这种“非常状况”,其实是前任店长刚好在上个月送了公司制订销售计划指标的顶头上司人情后,分配给门店这个月的任务相应减少了,指标完成自然就容易一些。王店长一想,这种人情,岂不等于变相贿赂?

    过了几天,上司女儿的“大学宴”请柬出现在门店的办公桌上,王店长犯难了:置之不理嘛,似乎不近人情,何况如果因此而影响到门店难以完成下月的“销售计划”,那挚必影响到全店的绩效工资,大伙都要跟着吃“苦”;随了人情吧,这不仅有违自己个性,而且,这样的“潜规则”以后如何消解?左思右想之下,王店长还是试探性地“拒随”了这一次。可一到月末,公司下达给门店的销售计划果然大增,照这个计划,下个月门店的排名充其量也只能落得个“中下游”。王店长苦恼不已,面对这样的上司,你说这人情到底是随还是不随?
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    话题提供:肖木

    人情是治标不治本的“救命稻草”

    ■一叶知春

    洛阳济民药业行署分店店长吴斌认为,作为药店管理者,其本职是怎样管理好药店,使销售额逐步攀升,而不是陷入人情消费的怪圈,通过这种“隐性贿赂”的方式来讨得领导的欢心,而降低对自己的要求,这种做法是舍本逐末。

    吴斌谈了自己的一段经历。

    在担任店长之前,他是总店的大堂主管,后来公司在行署路上开了一家分店,临时没有找到合适的人选,老板表示要进行内部选拔。公司副总推荐了自己的一个亲戚,大家都知道,副总所推荐的这个亲戚是刚来公司不久的毛头小伙子,管理经验和人缘基础都欠缺,而碍于副总的情面,一些有资历和经验的合适人选都收起了准备已久的自荐书。大家心如明镜:即便是竞争上岗了,还不是要被这个副总横挑鼻子竖挑眼?当时,吴斌也是这样考虑的,但总觉得憋闷:竞聘店长,有能力者居之,我怎么能轻易放弃?思索再三,他还是把自己的材料递了上去。由于出现了竞争,老板决定对吴斌和副总的亲戚二人进行考查,包括专业知识、管理技能和人际关系。在前一轮的比拼中,吴斌轻松胜出;然而要比人际关系,一向人缘不错的他竟败下阵来,可能是一些同事在刻意卖副总的人情。但老板几经考虑还是选择了吴斌。
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    他走马上任后,那个副总果然对他管理的药店特别“关照”,三天一检查,五天一指导。对此,吴斌一手狠抓管理,想方设法促进销售;一手抓店员技能培训,提高整体素质;同时营造出良好的工作氛围。经过半年打拼,赢得了公司领导的肯定。慢慢的,那个副总也不计较吴斌当初不卖他人情的事了。

    “这件事使我悟出:当别人对你发难时,最有用的反击武器就是让事实说话,让自己的能力说话,而不是向不正之风点头哈腰,做墙头草。”吴店长认为,随不随礼不是原则性问题,倘若店长和领导关系不错,随了也行;倘若关系一般,不随也罢。一店之长不能将自己的前途和药店的发展大计寄托于人情之上,也不应通过随礼来降低领导对自身的要求。那样将陷入又一个怪圈:工作努力抵不住人情到位,溜须拍马甚至会取代工作信心,药店工作将更被动。长此以往,门店永远都是公司的老大难。

    另外,即便现在随了人情,销售指标一时降低,但当这个顶头上司调离工作岗位后,顺水人情也就不复存在,但店长依然要面临销售额居中下游的困境,所谓的人情只是一根暂时有用的救命稻草而已。
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    因此,王店长的当务之急是考虑如何下大功夫把门店管理好,在营销服务、技能培训、开源节流、提高效益上寻找出路,这才是抓住了问题的关键。只要门店管理得井井有条,店员和领导的眼睛都是雪亮的,能够看到店长的付出和进步。到那时,即便这位顶头上司因王店长欠的人情债未还而欲给他“穿小鞋”,恐怕也不容易。

    随了“人情”又如何?

    ■古月

    自古以来,中国就有句古话:“人情是债,头顶锅卖也要还。”中国是个讲究人情礼仪的地方,生活中免不了随波逐流。今天你有什么喜事请客,人家送礼过来捧场;明天别人有喜事,也会请你吃饭,你当然要备一份礼以表心意,礼尚往来。

    不论该连锁药店制订门店计划指标的那位顶头上司是否在玩弄权术,但同事的请柬摆在办公桌上了,置之不理恐怕不妥——这也太不给面子了吧?难怪那位顶头上司会“龙颜大怒”,王店长所在的门店业绩不再名列前茅,而是在中下游了。
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    作为同行,我个人觉得这位店长还不如顺水推舟随了这份人情,其他店员、同事也不会说闲话,毕竟这是人之常情。更何况,所花费的礼金一般也不会太多,还可助于增进与顶头上司的私人感情呢。

    我们再来分析一下这家连锁企业的情况。不管它属于国营性质的单位还是民营企业,有这样的顶头上司都不是什么好事。这说明企业的制度欠缺、选人失误。

    遇到类似这样的情况,我建议这位店长酌情向公司总部领导反映,希望总部高层领导能更合理、更公平地制订门店销售计划,让所有门店更好地为公司创造效益。如果情况不能改观,店长要想在企业里有所作为,就要学会为人处事。具体情况具体分析,以更加委婉、变通的手法妥善处理。在不伤害公司根本利益的前提下,两权相害取其轻,以免生硬对待,使矛盾公开化或升级、变质。

    总之,学会处理好规范化和潜规则之间的“冲突”,也是一名管理者面对现实、突破障碍的必修课之一。当然,如果该企业高层领导对案例中那位上司的所做所为视而不见,姑息迁就,那么,王店长可能就要考虑一下是否在这家企业长期做下去了。
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    该出手时再出手

    ■郭胜利

    作为一店之长,既要抓好内部管理,又要处理好对外关系。

    通常,我们所说的外部关系,具体是指处理好与药监、工商、税务、卫生、城建等监管部门的关系,店长要当好“外交部长”,而要处理好内部关系,主要是针对内部工作而展开的。包括与上级领导、与店员的关系,都需要店长协调和处理。

    本案例涉及的主要是店长与领导的相处,这非常需要技巧。由于门店多以单个经济实体的形式分散在总部以外各个区域,与总部领导的沟通一般仅限于开例会、提货、报送计划和报表、汇报等时候,也就是说,一般只有和工作挂钩,店长才会与总部领导接触和交流。而人是感情动物。在兢兢业业工作的同时,店长不妨也试用一下人性化的交际方式,或许会取得意想不到的效果。

    笔者曾看过一个小故事,说的是一位大亨每年都要做飞机来往数个国家谈生意,其中有一个客户给他订的机票座号,来回都是在飞机的同一侧,并且都在靠近窗口的地方。一次,这位大亨就问为什么会这样,客户方面的工作人员说:“这是我们总经理的安排,是为了您能在来回的路途中欣赏到不同的风景。”大亨听后,深为客户工作的细致所感动,毅然决定把一笔数额巨大的订单交给这家公司来做。商界大亨一般惟利润和金钱是图,但这一次竟然也被人性化所感动,这说明加强感情交流所产生的威力是巨大的。
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    在笔者看来,该出手时就出手,处理好人情是必要的。从工作关系上讲,上司也是自己的同事,为了一个共同的目标走到同一家企业,理应加强沟通。由于制定指标的那位领导可能有“看人下菜”的处事方式,作为店长更要过好这个人情关。

    事实上,店长不能期望通过随人情的方式让自己得到领导的“特殊照顾”,因为这种照顾终究是靠不住的,如果该领导老是使用这种方式行使管理权力——他与哪个店长私下关系好,给哪个店长的任务指标就轻;关系不好的则加重任务。但是世上没有不透风的墙,公司高层迟早会知道该领导的不良作为。对于立志壮大实力、有责任感的企业来说,它的高层一定会适时改变这种不公平的任务下达方式,避免非正常的人情关系扰乱正常工作秩序。

    此外,店长在处理与这位领导的关系时,应抛开对其工作方式的不满,因为任何人都有缺点和不足,我们应该包容。以德报怨,或许是在现实情况下店长可以采取的最好办法。平日里,工作该怎么做还怎么做,尽自己的最大努力把门店各项工作搞好,相信公司高层会给自己一个实事求是的评价!

    医药经济报2006年 药店周刊第8期, 百拇医药