品牌药渠道“削藩”
山西某药企率先发起药价联盟，签订区域性价格统一协议以规范经销商阵营
资料
2004年，国内OTC市场年销售上亿元以上的产品共有34个，包括21金维他、乌鸡白凤丸、复方丹参滴丸、排毒养颜胶囊、斯达舒、新肤螨灵、日夜百服咛、吗丁啉、利君沙、新康泰克、丁桂儿脐贴、三九皮炎平等。这些被誉为“中国重磅炸弹”的品牌药品销售总额超过100亿元，占整个OTC市场份额的1/4左右。
主宰OTC市场的大品牌产品终端危机日益加重，除了遭遇严重的终端拦截还面临一系列渠道难题。
3月1日，山西亚宝药业在业内首先发起品牌药价格联盟，亚宝药业销售公司副总经理任晓东表示，从今年3月份起该公司将在每个销售区域缩减一级经销商队伍，并分别签订区域性价格联盟协议以规范日益混乱的经销商阵营。“我们的目标是把全国一级经销商的数量由原来的1000家精简为150家，保证经销商的毛利比原来翻番!”任晓东告诉记者。
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与此同时，为了争取品牌药企业一级经销商资格，各商业单位都在暗自发力。不久前，四川科伦药业股份有限公司牵头当地5家大型药品批发企业与国内65家年销售额达1000万元以上的制药企业在成都结盟，成立西南最大的医药工商战略联盟。“谁争取到更多的一级经销权谁就能掌握当地市场的话语权。”四川科伦医药贸易公司总经理刘亚蜀向记者表示。
利润难题引发渠道危机
“一级经销商过多导致的渠道混乱已成为制约大品牌产品市场增长的主要因素，渠道整合成为各企业市场战略调整的新潮流。”任晓东在会上首先抛出话题。
对此，昆明滇虹药业有限公司总经理郭振宇分析认为，这种现象目前非常普遍，因为商业环节正从不规范走向规范，企业也要作相应的调整。品牌药在市场增长的初期阶段可能会网罗一大批一级经销商，由此也带来一系列的问题。“将会造成价格体系混乱，经销商利润减少，对企业而言是致命的打击。”他还谈到，主要原因在于目前零售终端经过近两年的激烈竞争，留给上游渠道的利润越来越薄。
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任晓东举例说，亚宝某品牌产品2005年的销售额为1.5亿元，全国范围内直接结算的经销商多达1000家以上，大家互拼价格之后，一般的经销商只有2个点的毛利，除去配送费用后很多都赚不到钱。“在这种情况下，有的公司就用利润更高的非品牌产品进行拦截，导致品牌药销售停滞不前，甚至下滑。”任晓东感慨道。
“现在，很多品牌药企业都意识到了渠道危机。滇虹药业从2004年开始就对渠道进行整合，把1万多家经销商压缩到只剩400多家，去年更是成功精简到了100来家。”郭振宇说，事实证明，此举节约了各方成本，效益大为好转。
广东九州通医药有限公司采购主管万碧林认为，进行渠道整合的前提应该是厂家必须做强做大，需要达到一定的规模，才有必要和有实力去做这个整合。一般大品牌产品的市场走量很大，只有达到一定的量，才能获得一定的利润。在这种市场规模比较大、区域分布比较广的时候，就容易产生恶性竞争。市场容量小的产品，则不需要这种整合。
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经销商大鱼吃小鱼？
海王银河医药有限公司副总经理徐炳然说：“其实这种整合已经做了很多年了。从上世纪90年代开始，就有企业在进行渠道整合，像西安扬森等企业80年代就开始做了。这种趋势对于商业的影响是资源越来越集中，有实力的经销商垄断更多产品的一级经销权，小企业面临的考验就越大。”
云南白药集团医药电子商务有限公司透皮产品事业部山东销售分公司总经理刘绍念对此种说法并不认同，“这种整合并不是绝对的。我们的渠道整合恰恰经历了一个从集中到分散的转变。以前是把一些小的商业企业砍掉，集中到大的、实力强的企业来做。比如去年我们在山东的销售主要集中到海王银河来做，但今年却选择了分散，分散到包括海王银河在内的近七个企业来做。主要是因为医药商业本身发展不是很稳定，我们的一些要求它也做不来。”
走过集中的这条路，现在为什么要分散呢？刘绍念透露，的确是有医药工业、商业争夺市场话语权的味道。“以前云南白药的品种都是进行预付款操作，先打款，后发货，我们的主动权更大。但今年海王银河的规定有了改变，需要企业付一定的铺货定金，就是说我们必须在年头先发用来铺底的货，而他们则到年底才把这部分货款打过来。海王银河这次做的这种调整，可能是出于自身实力强大，希望争取更多主动的考虑。但对我们而言，有不少别的商业公司愿意按预付款的条件来合作，所以没有必要集中在某一家去做。尽管这种分散要耗费多一点的人力成本，但我们是从整体利益来衡量的，分散之后的利润空间要大一些。”
广州某流通企业负责人认为，选择集中到某些大型强势的流通企业，也是为了获得更多的渠道空间，缩减人力成本。但是，一旦这个商业企业要巩固其霸主地位，很多优势也就丧失了。相反如果一旦该企业出现现金流等问题，这种集中的风险也可能变大。而现在一些做5亿～10亿规模的中、小型商业企业崛起得也很快，也接受企业的条件来合作，所以制药企业就会将渠道分散来，放一部分到这些商业企业去做。
据悉，今年云南白药的不少区域都发生了渠道由集中到分散的转变，比如在湖北市场，由于市场的扩容，原有渠道跟不上现在的发展规模，所以分销企业由原来的3家变成4家。
医药经济报2006年 第26期, 百拇医药(陈国东 康义瑶 摄影报道)
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2004年，国内OTC市场年销售上亿元以上的产品共有34个，包括21金维他、乌鸡白凤丸、复方丹参滴丸、排毒养颜胶囊、斯达舒、新肤螨灵、日夜百服咛、吗丁啉、利君沙、新康泰克、丁桂儿脐贴、三九皮炎平等。这些被誉为“中国重磅炸弹”的品牌药品销售总额超过100亿元，占整个OTC市场份额的1/4左右。
主宰OTC市场的大品牌产品终端危机日益加重，除了遭遇严重的终端拦截还面临一系列渠道难题。
3月1日，山西亚宝药业在业内首先发起品牌药价格联盟，亚宝药业销售公司副总经理任晓东表示，从今年3月份起该公司将在每个销售区域缩减一级经销商队伍，并分别签订区域性价格联盟协议以规范日益混乱的经销商阵营。“我们的目标是把全国一级经销商的数量由原来的1000家精简为150家，保证经销商的毛利比原来翻番!”任晓东告诉记者。
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与此同时，为了争取品牌药企业一级经销商资格，各商业单位都在暗自发力。不久前，四川科伦药业股份有限公司牵头当地5家大型药品批发企业与国内65家年销售额达1000万元以上的制药企业在成都结盟，成立西南最大的医药工商战略联盟。“谁争取到更多的一级经销权谁就能掌握当地市场的话语权。”四川科伦医药贸易公司总经理刘亚蜀向记者表示。
利润难题引发渠道危机
“一级经销商过多导致的渠道混乱已成为制约大品牌产品市场增长的主要因素，渠道整合成为各企业市场战略调整的新潮流。”任晓东在会上首先抛出话题。
对此，昆明滇虹药业有限公司总经理郭振宇分析认为，这种现象目前非常普遍，因为商业环节正从不规范走向规范，企业也要作相应的调整。品牌药在市场增长的初期阶段可能会网罗一大批一级经销商，由此也带来一系列的问题。“将会造成价格体系混乱，经销商利润减少，对企业而言是致命的打击。”他还谈到，主要原因在于目前零售终端经过近两年的激烈竞争，留给上游渠道的利润越来越薄。
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任晓东举例说，亚宝某品牌产品2005年的销售额为1.5亿元，全国范围内直接结算的经销商多达1000家以上，大家互拼价格之后，一般的经销商只有2个点的毛利，除去配送费用后很多都赚不到钱。“在这种情况下，有的公司就用利润更高的非品牌产品进行拦截，导致品牌药销售停滞不前，甚至下滑。”任晓东感慨道。
“现在，很多品牌药企业都意识到了渠道危机。滇虹药业从2004年开始就对渠道进行整合，把1万多家经销商压缩到只剩400多家，去年更是成功精简到了100来家。”郭振宇说，事实证明，此举节约了各方成本，效益大为好转。
广东九州通医药有限公司采购主管万碧林认为，进行渠道整合的前提应该是厂家必须做强做大，需要达到一定的规模，才有必要和有实力去做这个整合。一般大品牌产品的市场走量很大，只有达到一定的量，才能获得一定的利润。在这种市场规模比较大、区域分布比较广的时候，就容易产生恶性竞争。市场容量小的产品，则不需要这种整合。
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经销商大鱼吃小鱼？
海王银河医药有限公司副总经理徐炳然说：“其实这种整合已经做了很多年了。从上世纪90年代开始，就有企业在进行渠道整合，像西安扬森等企业80年代就开始做了。这种趋势对于商业的影响是资源越来越集中，有实力的经销商垄断更多产品的一级经销权，小企业面临的考验就越大。”
云南白药集团医药电子商务有限公司透皮产品事业部山东销售分公司总经理刘绍念对此种说法并不认同，“这种整合并不是绝对的。我们的渠道整合恰恰经历了一个从集中到分散的转变。以前是把一些小的商业企业砍掉，集中到大的、实力强的企业来做。比如去年我们在山东的销售主要集中到海王银河来做，但今年却选择了分散，分散到包括海王银河在内的近七个企业来做。主要是因为医药商业本身发展不是很稳定，我们的一些要求它也做不来。”
走过集中的这条路，现在为什么要分散呢？刘绍念透露，的确是有医药工业、商业争夺市场话语权的味道。“以前云南白药的品种都是进行预付款操作，先打款，后发货，我们的主动权更大。但今年海王银河的规定有了改变，需要企业付一定的铺货定金，就是说我们必须在年头先发用来铺底的货，而他们则到年底才把这部分货款打过来。海王银河这次做的这种调整，可能是出于自身实力强大，希望争取更多主动的考虑。但对我们而言，有不少别的商业公司愿意按预付款的条件来合作，所以没有必要集中在某一家去做。尽管这种分散要耗费多一点的人力成本，但我们是从整体利益来衡量的，分散之后的利润空间要大一些。”
广州某流通企业负责人认为，选择集中到某些大型强势的流通企业，也是为了获得更多的渠道空间，缩减人力成本。但是，一旦这个商业企业要巩固其霸主地位，很多优势也就丧失了。相反如果一旦该企业出现现金流等问题，这种集中的风险也可能变大。而现在一些做5亿～10亿规模的中、小型商业企业崛起得也很快，也接受企业的条件来合作，所以制药企业就会将渠道分散来，放一部分到这些商业企业去做。
据悉，今年云南白药的不少区域都发生了渠道由集中到分散的转变，比如在湖北市场，由于市场的扩容，原有渠道跟不上现在的发展规模，所以分销企业由原来的3家变成4家。
医药经济报2006年 第26期, 百拇医药(陈国东 康义瑶 摄影报道)