好产品失利，谁之过？
不是所有优质产品都能拔得市场头筹，也并不是所有有实力、有学识的产品经理都能带出好团队，这其中的缘由复杂而耐人琢磨——
事件：产品经理张阳的困惑
亲手培育的“幼苗”
张阳毕业于南京医科大学临床医学专业，在做了3年医生后，为了与男友相聚，她于1999年来到上海，在一家医药公司任销售代表。凭借扎实的专业知识和娴熟的沟通技巧，张阳的业务突飞猛进，一年后就被该公司提拔为地区经理。
2000年底，另一家医药公司请她担任产品经理，为即将上市的新品种做策划工作，因为她的自身条件很具优势——既当过医生，又做过销售工作。张阳自己对此也感到信心十足，她还申请参加了一些咨询公司开办的产品经理培训班，从中收获不少。
2001年年中，张阳设计出了该公司交由她负责的即将于同年第四季度上市的新型抗生素孚美宁的产品宣传资料。在设计完毕后，她走访了许多以前结识的医生，把资料初稿给他们过目。医生们都认为策划不错，在材料中，产品的特征描述得很清晰，能给人留下深刻印象。
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随后，按照公司的计划，2001年7、8月间，销售部分批安排张阳到全国的6个大区进行孚美宁的上市培训。张阳认真准备，虽然辛苦万分，但一想到自己亲手培育的“幼苗”就要成为公司产品中的“参天大树”，一切劳累就烟消云散了。
初战告捷后的憧憬
2001年9月底，孚美宁正式上市销售。为了检验自己对产品的定位与营销方式是否正确，在上海某些医院举办的产品推广会上，张阳亲自讲解，并当场聆听医生的反馈意见。听到医生们表示“会尽量使用孚美宁”后，不只是张阳，所有负责医院销售工作的业务员和销售经理都非常高兴，董事长也表扬张阳尽责尽力。接下来，张阳经常去拜访这些医院，观察产品的使用情况，解答医生的疑问。2个月下来，孚美宁在上海市的销售有了质的飞跃。
至此，张阳的心一下子激动起来，于是，在制定2002年孚美宁的销售指标时，她提出了一个非常具有挑战性的数字。虽然销售总监表示孚美宁所面临的挑战还很大，竞争依然很激烈，这一指标难以完成，但她仍坚持这一目标，并强调，孚美宁独特的品质决定了它会带给医生和病人更多的价值。
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时间一晃到了2002年7月，孚美宁上半年的销售额只完成了预计指标的64%。在半年度的营销会议上，销售经理们都指出，孚美宁并没有所说的那么好，医生们对这一产品的兴趣也不大，原因在于某些高端抗生素已经占据了市场。但张阳持反对意见：销售不好的原因并不在产品身上，因为在上海的部分医院，尤其是她自己去过的医院，孚美宁的销售甚至已超过了指标的24%。显然，医生是非常接受孚美宁的疗效的。这次会议得出结论：上海市场与外地市场对孚美宁的认知可能存在某些差异。
18小时的地区经理培训
为了发现外地市场存在的问题，张阳从2002年7月20日到9月5日，跑了全国14个城市的共32家医院，与18名业务员和地区经理进行了深入讨论，得出结论：孚美宁确实是一个具有独特价值的产品，它的市场销售前景应该是广阔的；销售不成功的原因是业务员对该产品的核心内容没有掌握，在医生面前讲不出关键点；同时，业务员的基础知识也不好，与医生的沟通有困难，无法回答医生们提出的问题。讨论后得出的解决方案是业务员需要加强产品知识培训。
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回到上海后，张阳开始全身心投入到业务员培训资料的编写中。15天后，培训资料完成并制作成册，随即分发到各地。9月28～29日，全国各地的42名地区经理集中到上海，张阳给他们做了18小时的产品培训。销售总监要求地区经理回去后分别给自己的业务员进行培训。
但是，这次培训反馈回来的情况并不好。其中有很多原因：一是大部分地区经理不是专业出身，解答部分临床问题有困难；二是地区经理太忙，根本没有时间备课；三是地区经理缺乏培训技巧，业务员们听不明白；四是地区经理自己还不理解培训中的许多内容。这时，销售总监希望张阳亲自出马，给业务员们培训，时间安排在第四季度，目的是为2003年的产品销售打下基础。
最终放弃
谁知在这场巡回培训中，由于过度疲劳，张阳在跑完6个大区后病倒了，而各地业务员的产品知识并没有按预想中的有所提高。业务员和地区经理都反映：“我们不是学医、学药的，基础知识记不住。”张阳却坚持认为，只要销售人员的学习态度端正，这些问题都是可以解决的。
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于是，张阳又想出了新办法，她精心设计了培训考卷，并将内容分为A、B、C三级。这一做法得到了公司销售总监的肯定，他发话：每次考试，A级内容不过关的，扣奖金500元；B级内容不过关的，扣300元；考试成绩在95分以上的，奖励300元。该制度实施后，业务员果然都开始认真对待培训了。
2003年1月份的年会上，市场部对全体销售人员进行了一场考试。结果是：大部分员工的成绩较理想，其中只有4人的A级没有过关，18人B级没过关，这些人员得到了相应的处罚，同时，有23人的成绩超过了95分。张阳与一些业务员交谈后，也发现他们的产品知识果然有了明显提高。
但奇怪的是，知识是掌握了，产品的销售业绩并没有得到同步提升。市场部调查得出的结果是：业务员都把时间放在学习上了，跑医院的时间大大减少；业务员与医生的对话显得机械、突兀，像在卖弄自己的学识，而且千篇一律地说一些标准模式的话，医生感觉很不好。更严重的是，那些考试成绩不好的业务员开始有怨言，认为张阳是在跟自己过不去。地区销售经理们也有意见，说销售技巧讲究的是灵活性，而培训并没有直接针对这一点。
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于是，各种传言就起来了：培训没有用；公司不是大学，不能把时间过多地花在学习上；孚美宁本身就有问题，它根本就不是一个好产品；也许产品是好的，但产品定位有问题等。面对这些质疑带来的压力，张阳觉得自己快崩溃了。
2003年8月，张阳最终离开了这家公司。但直到离开时，她仍然不明白，自己究竟什么地方做得不对。但有一点是她一直坚信的：孚美宁是个好产品，如果自己来销售的话，一定能成功。
分析：对销售员的要求失当
这是笔者在1年前遇到张阳时，她所讲述的故事。
其实，产品销售业绩不佳，原因有很多种。从外部条件分析，有医生、病人、医院环境、政策、同类品种等因素，当然，这其中有一些是张阳无法把握的。从内部条件分析，也有很多干扰因素，如公司管理、产品及人员素质等。
, http://www.100md.com 但是，对于张阳提出的困惑，我认为问题还是在于她自己。
第一，当前许多公司的产品经理都具有专业知识和销售技能，他们有头脑，凭借自身的勤奋和教育背景，以及对产品的深入研究，对产品的掌握和理解，要比销售队伍中的基层人员高出许多。所以，张阳用自己的业务水平来要求销售人员，是不合理的。
第二，目前，众多产品经理策划出的产品定位和卖点，都是凭着自己的头脑“灵光一现”产生的，然后才去市场营销学教科书中寻找理论依据。成功了就是个人的本事，但靠这个本事积累起来的经验永远都只是个人的，是难以让他人学习和借鉴的，也很难在别的产品上复制。所以，靠“点子”策划出来的产品，成功要靠运气。但是，张阳对产品的策划是凭自己的功底得出的，她自己理解，也能复述给医生。但问题是，销售人员不理解而且张阳个人的力量是有限的，这就出现了矛盾。
第三，许多医药公司通过强制手法让销售人员学习产品知识，而这种学习又多是死记硬背。公司以为销售员只要掌握了这些知识，就可以将产品销售做好。这是典型的中学应试教育的再现。销售人员的学习，如果让他们感到只是为了不被罚款，这样掌握到的产品知识又有多大价值呢？
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对策：创造可复制模式
信息化时代的市场，其一大特征就是复制性。比如麦当劳，它在全世界开设的店面，以及依靠自身标准建立起的制度和生产流程，树立了成功复制的先例。在复制性强的环境下，产品的成功不再只是个人行为，而是要依靠整个公司的运作流程来完成的。
所以，张阳需要将自己策划产品的整个过程以流程的形式表现展示出来，并且清楚地展示给销售人员，让他们理解产品为什么要这样策划和定位。同时，市场部做宣传的依据，同医生进行沟通的话题，都需要按照可复制的原则展示给销售人员。
事实上，处方药策划是有一套固定流程的，国外大型制药公司都是按照这种流程进行策划。该流程共有七大步骤，包括：疾病定义、接纳过程、市场细分、客户描述、益处阶梯、定位说明和产品推广核心。如果产品经理在对策划的步骤和流程理解透彻后，再编写材料，那么销售人员也会因为同样熟悉这一流程，而很快掌握产品的核心特征，这样，他们与医生的沟通也就能根据现场情况灵活运用了。
(文中药品名“孚美宁”为化名)
医药经济报2006年 第28期, http://www.100md.com(董国平)
事件：产品经理张阳的困惑
亲手培育的“幼苗”
张阳毕业于南京医科大学临床医学专业，在做了3年医生后，为了与男友相聚，她于1999年来到上海，在一家医药公司任销售代表。凭借扎实的专业知识和娴熟的沟通技巧，张阳的业务突飞猛进，一年后就被该公司提拔为地区经理。
2000年底，另一家医药公司请她担任产品经理，为即将上市的新品种做策划工作，因为她的自身条件很具优势——既当过医生，又做过销售工作。张阳自己对此也感到信心十足，她还申请参加了一些咨询公司开办的产品经理培训班，从中收获不少。
2001年年中，张阳设计出了该公司交由她负责的即将于同年第四季度上市的新型抗生素孚美宁的产品宣传资料。在设计完毕后，她走访了许多以前结识的医生，把资料初稿给他们过目。医生们都认为策划不错，在材料中，产品的特征描述得很清晰，能给人留下深刻印象。
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随后，按照公司的计划，2001年7、8月间，销售部分批安排张阳到全国的6个大区进行孚美宁的上市培训。张阳认真准备，虽然辛苦万分，但一想到自己亲手培育的“幼苗”就要成为公司产品中的“参天大树”，一切劳累就烟消云散了。
初战告捷后的憧憬
2001年9月底，孚美宁正式上市销售。为了检验自己对产品的定位与营销方式是否正确，在上海某些医院举办的产品推广会上，张阳亲自讲解，并当场聆听医生的反馈意见。听到医生们表示“会尽量使用孚美宁”后，不只是张阳，所有负责医院销售工作的业务员和销售经理都非常高兴，董事长也表扬张阳尽责尽力。接下来，张阳经常去拜访这些医院，观察产品的使用情况，解答医生的疑问。2个月下来，孚美宁在上海市的销售有了质的飞跃。
至此，张阳的心一下子激动起来，于是，在制定2002年孚美宁的销售指标时，她提出了一个非常具有挑战性的数字。虽然销售总监表示孚美宁所面临的挑战还很大，竞争依然很激烈，这一指标难以完成，但她仍坚持这一目标，并强调，孚美宁独特的品质决定了它会带给医生和病人更多的价值。
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时间一晃到了2002年7月，孚美宁上半年的销售额只完成了预计指标的64%。在半年度的营销会议上，销售经理们都指出，孚美宁并没有所说的那么好，医生们对这一产品的兴趣也不大，原因在于某些高端抗生素已经占据了市场。但张阳持反对意见：销售不好的原因并不在产品身上，因为在上海的部分医院，尤其是她自己去过的医院，孚美宁的销售甚至已超过了指标的24%。显然，医生是非常接受孚美宁的疗效的。这次会议得出结论：上海市场与外地市场对孚美宁的认知可能存在某些差异。
18小时的地区经理培训
为了发现外地市场存在的问题，张阳从2002年7月20日到9月5日，跑了全国14个城市的共32家医院，与18名业务员和地区经理进行了深入讨论，得出结论：孚美宁确实是一个具有独特价值的产品，它的市场销售前景应该是广阔的；销售不成功的原因是业务员对该产品的核心内容没有掌握，在医生面前讲不出关键点；同时，业务员的基础知识也不好，与医生的沟通有困难，无法回答医生们提出的问题。讨论后得出的解决方案是业务员需要加强产品知识培训。
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回到上海后，张阳开始全身心投入到业务员培训资料的编写中。15天后，培训资料完成并制作成册，随即分发到各地。9月28～29日，全国各地的42名地区经理集中到上海，张阳给他们做了18小时的产品培训。销售总监要求地区经理回去后分别给自己的业务员进行培训。
但是，这次培训反馈回来的情况并不好。其中有很多原因：一是大部分地区经理不是专业出身，解答部分临床问题有困难；二是地区经理太忙，根本没有时间备课；三是地区经理缺乏培训技巧，业务员们听不明白；四是地区经理自己还不理解培训中的许多内容。这时，销售总监希望张阳亲自出马，给业务员们培训，时间安排在第四季度，目的是为2003年的产品销售打下基础。
最终放弃
谁知在这场巡回培训中，由于过度疲劳，张阳在跑完6个大区后病倒了，而各地业务员的产品知识并没有按预想中的有所提高。业务员和地区经理都反映：“我们不是学医、学药的，基础知识记不住。”张阳却坚持认为，只要销售人员的学习态度端正，这些问题都是可以解决的。
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于是，张阳又想出了新办法，她精心设计了培训考卷，并将内容分为A、B、C三级。这一做法得到了公司销售总监的肯定，他发话：每次考试，A级内容不过关的，扣奖金500元；B级内容不过关的，扣300元；考试成绩在95分以上的，奖励300元。该制度实施后，业务员果然都开始认真对待培训了。
2003年1月份的年会上，市场部对全体销售人员进行了一场考试。结果是：大部分员工的成绩较理想，其中只有4人的A级没有过关，18人B级没过关，这些人员得到了相应的处罚，同时，有23人的成绩超过了95分。张阳与一些业务员交谈后，也发现他们的产品知识果然有了明显提高。
但奇怪的是，知识是掌握了，产品的销售业绩并没有得到同步提升。市场部调查得出的结果是：业务员都把时间放在学习上了，跑医院的时间大大减少；业务员与医生的对话显得机械、突兀，像在卖弄自己的学识，而且千篇一律地说一些标准模式的话，医生感觉很不好。更严重的是，那些考试成绩不好的业务员开始有怨言，认为张阳是在跟自己过不去。地区销售经理们也有意见，说销售技巧讲究的是灵活性，而培训并没有直接针对这一点。
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2003年8月，张阳最终离开了这家公司。但直到离开时，她仍然不明白，自己究竟什么地方做得不对。但有一点是她一直坚信的：孚美宁是个好产品，如果自己来销售的话，一定能成功。
分析：对销售员的要求失当
这是笔者在1年前遇到张阳时，她所讲述的故事。
其实，产品销售业绩不佳，原因有很多种。从外部条件分析，有医生、病人、医院环境、政策、同类品种等因素，当然，这其中有一些是张阳无法把握的。从内部条件分析，也有很多干扰因素，如公司管理、产品及人员素质等。
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第一，当前许多公司的产品经理都具有专业知识和销售技能，他们有头脑，凭借自身的勤奋和教育背景，以及对产品的深入研究，对产品的掌握和理解，要比销售队伍中的基层人员高出许多。所以，张阳用自己的业务水平来要求销售人员，是不合理的。
第二，目前，众多产品经理策划出的产品定位和卖点，都是凭着自己的头脑“灵光一现”产生的，然后才去市场营销学教科书中寻找理论依据。成功了就是个人的本事，但靠这个本事积累起来的经验永远都只是个人的，是难以让他人学习和借鉴的，也很难在别的产品上复制。所以，靠“点子”策划出来的产品，成功要靠运气。但是，张阳对产品的策划是凭自己的功底得出的，她自己理解，也能复述给医生。但问题是，销售人员不理解而且张阳个人的力量是有限的，这就出现了矛盾。
第三，许多医药公司通过强制手法让销售人员学习产品知识，而这种学习又多是死记硬背。公司以为销售员只要掌握了这些知识，就可以将产品销售做好。这是典型的中学应试教育的再现。销售人员的学习，如果让他们感到只是为了不被罚款，这样掌握到的产品知识又有多大价值呢？
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对策：创造可复制模式
信息化时代的市场，其一大特征就是复制性。比如麦当劳，它在全世界开设的店面，以及依靠自身标准建立起的制度和生产流程，树立了成功复制的先例。在复制性强的环境下，产品的成功不再只是个人行为，而是要依靠整个公司的运作流程来完成的。
所以，张阳需要将自己策划产品的整个过程以流程的形式表现展示出来，并且清楚地展示给销售人员，让他们理解产品为什么要这样策划和定位。同时，市场部做宣传的依据，同医生进行沟通的话题，都需要按照可复制的原则展示给销售人员。
事实上，处方药策划是有一套固定流程的，国外大型制药公司都是按照这种流程进行策划。该流程共有七大步骤，包括：疾病定义、接纳过程、市场细分、客户描述、益处阶梯、定位说明和产品推广核心。如果产品经理在对策划的步骤和流程理解透彻后，再编写材料，那么销售人员也会因为同样熟悉这一流程，而很快掌握产品的核心特征，这样，他们与医生的沟通也就能根据现场情况灵活运用了。
(文中药品名“孚美宁”为化名)
医药经济报2006年 第28期, http://www.100md.com(董国平)