西安怡康：做最快的『鱼』
西安怡康医药连锁有限公司总经理何煜近日向本报记者透露，怡康打算在本月开6家平价药店。如果这一计划付诸实施，将会刷新他们为当地业界所津津乐道的“平均20天开一家平价药店”的速度。
成立之初，怡康的门店规模在西安的连锁企业中居末，不过凭着其快速的反应以及灵活的发展策略，怡康已成为当地药品零售市场中一条游得最快的“鱼”。
何煜对怡康的发展甚是自豪：2002年10月，怡康由原来的西安医药经销公司改组成立时只有7家药店，如今已发展到18家平价药店和46家社区药店，在2005年的药店百强排行榜上，以3.12亿元的年销售额坐上了第31把交椅；今年2月，怡康被评为陕西省“最具活力的民营企业”之一。
“咱陕西人自己的低价药房”
在何煜眼里，2003年3月6日是怡康发展道路上的一座里程牌，怡康的第一家平价药店——怡康医药超市南门店在这天开张营业。而在当地的同行看来，此举是怡康以本地平价药店的身份抗衡外来平价药店湖南老百姓大药房。
, 百拇医药
其实，怡康的领导层早已形成平价药店的共识，只是受某种因素影响而被“老百姓”捷足先登。据何煜介绍，当时他们曾想加盟海王星辰，利用海王星辰的响亮招牌迅速扩张，但因海王星辰内部高层变动而搁置，后来决定走平价路线是考虑到怡康的规模较小，如果只是发展社区店，可能永远追不上双鹤、藻露堂等连锁企业的发展步伐。
2002年12月22日，锋芒正锐的“老百姓”高举“平均降价45%”的大旗杀入西安，刮起了一股强劲的降价旋风，这无疑给了正筹备开平价药店的怡康当头一棒。何煜回忆说：“当时‘老百姓’的这家店占据了西安市最好的商业地理位置，而且开业的时候展开了声势浩大的宣传攻势。”“老百姓”不仅在西安站稳了脚跟，至今该店仍是“老百姓”销量最高的门店之一。
同行的竞争激发了怡康的斗志。为了增强实力和降低经营风险，怡康选择了一家房地产公司作为合作伙伴。经过两个月的运营，南门店的销售成绩喜人，于是怡康在2003年5月8日开始掀起开办平价药店的高潮，从2003年3月6日至2004年初，怡康共开了14家平价药店，创造了“平均20天开一家平价药店”的惊人速度。
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在宣传上，“老百姓”“平均降价45%”，怡康就“平均降价50%”，并向消费者承诺“差价双倍还”、“假一赔十”；强调服务至上，“哪怕一张创可贴也免费送上门”；大打亲情牌，将怡康定位为“咱陕西人自己的低价药房”。
怡康的平价策略在当地获得成功后，开始走出西安，向邻省发展。2003年10月甘肃平凉店的开业意味着怡康“立足西安，辐射周边”的战略迈出了实质性的一步。
以平价药店为中心裂变扩张
怡康的目标很明确，就是在短期内成长为陕西省医药零售行业的品牌企业，因此解决资金不足的问题对怡康至关重要。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。众所周知，开办一家平价药店需要上百万元，如果单凭怡康自身的实力，不可能在短期内开办那么多的平价药店。南门店的成功使怡康找到了一条快速扩张的捷径，就是以合股的方式与房地产公司合作，大大降低了开店成本，加快了开店的速度。何煜介绍说：“刚开始发展的时候，我们有一部分平价药店是以控股的形式与别人合作开办的。”
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为了进一步解决扩张所需要的资金，怡康另外还选择了一些资金雄厚的投资者进行合作，一个典型的事例是，2003年12月与一家上市公司达成协议，该公司以现金方式出资700多万元，对怡康进行增资扩股，使怡康的注册资本增加到1380万元。
有了充足的资金后，怡康在开办平价药店的同时，还采用兼并重组的方式，先后在2003年12月和2004年2月把西安市的炎黄人和渭南市的福满相两家连锁企业收归旗下。何煜认为，这种方式的好处在于可节省大量办理证照的时间和精力，以保持快速发展的势头。
怡康的社区药店曾一度达到70多家，但怡康在发展平价药店的过程中，不断对社区药店进行调整，如靠近医院的药店侧重于处方药销售，把经营不善的药店改造为平价药店等，避免了两者的冲突。经过几年的摸索，怡康的发展模式逐渐清晰：优先发展平价药店，抢占重点市场，形成基本网络便开办社区药店，这样就实现了以平价药店为中心的裂变式扩张。
随着实力的不断增强，怡康控股的力度也在不断加大，如后来开办的电子城店、阎良店已经完全由怡康投资。何煜对记者称，怡康在发展中始终注重“灵活性、快捷性”。这个特色还体现在用人方面，怡康的门店店长在招聘、营销等方面都拥有很大的自主权，甚至可以自行选址，选好后报总部批准即可。
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因时因势而变
一个快速发展的企业，如果只是按经验办事，不懂得因时因势而变，很可能在将来某个时候就会陷入危机之中。所幸的是，怡康没有被快速发展所取得的辉煌战果冲昏头脑。何煜清醒地认识到：企业要想适应市场的发展，就必须不断调整自己的发展策略，这是企业的生存之道。
“加盟店难管理”是令连锁企业最为头疼的扩张难题，快速发展起来的怡康如何解决这个问题？何煜说：“一方面我们鼓励加盟，另一方面在减少加盟店的数量，听起来两者像是矛盾的，其实并不是。吸收加盟店是为了快速铺点，而减少加盟店是通过不断改造的方式来完成，最终达到加盟店由我们来运行管理的目标。”
吸纳外来的投资是怡康能够迅速成长的主要原因之一，但合作不一定总是愉快的。何煜向记者表示，怡康在这方面走过弯路。怡康曾和一家公司合作，计划开一家经营面积达2万平方米的配送中心，但因资金不足而被迫下马。后来双方的经营理念产生分岐，怡康只好终止了与对方的合作。怡康吸取了以前求大的失败教训，自己独立出资买了一块地，准备建一个配送中心，这个配送中心不仅负责配送业务，还具备收集信息等功能。
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另一方面，怡康还注意以实际行动打造品牌形象。在2003年“非典”期间，怡康公司上下全部出动，将“抗非”药物免费向社会发放。之后，该公司还多次组织人员深入到福利院、下岗职工家庭等场所送药、消毒，受到社会的广泛好评。何煜谦虚地说：“虽然我们一直有意识地做一些公益活动，但没有一个长期的整体规划。”现在，他们加强了这方面的工作。
各门店的单兵作战能力曾为怡康的壮大立下汗马功劳，但企业发展到一定的阶段，怡康的领导层发现某些权限的下放已经成为企业的“绊脚石”，于是将这些权限收回。何煜认为，一个大型企业，整体的作战能力很重要，这需要整合各方面的资源，发挥出最大的动力。
人才是企业发展最重要的因素，以前怡康由旗下的门店来培养人才，随着企业的不断壮大，这种方式无法满足对高级人才的需求。据何煜介绍，从去年下半年开始，怡康引进了一些有超市管理经验的专业人才。
在陕西，怡康的门店已开到安康、延安和渭南；在甘肃，怡康进驻了平凉，但相对怡康“在西北地区全面发展”的目标来说，还要走相当长的一段路。何煜向记者表示：“我们会积极在外地寻求合作伙伴，在发展的同时抓内部管理，提高效率。”
医药经济报2006年 药店周刊第14期, 百拇医药(陈爱军)
成立之初，怡康的门店规模在西安的连锁企业中居末，不过凭着其快速的反应以及灵活的发展策略，怡康已成为当地药品零售市场中一条游得最快的“鱼”。
何煜对怡康的发展甚是自豪：2002年10月，怡康由原来的西安医药经销公司改组成立时只有7家药店，如今已发展到18家平价药店和46家社区药店，在2005年的药店百强排行榜上，以3.12亿元的年销售额坐上了第31把交椅；今年2月，怡康被评为陕西省“最具活力的民营企业”之一。
“咱陕西人自己的低价药房”
在何煜眼里，2003年3月6日是怡康发展道路上的一座里程牌，怡康的第一家平价药店——怡康医药超市南门店在这天开张营业。而在当地的同行看来，此举是怡康以本地平价药店的身份抗衡外来平价药店湖南老百姓大药房。
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其实，怡康的领导层早已形成平价药店的共识，只是受某种因素影响而被“老百姓”捷足先登。据何煜介绍，当时他们曾想加盟海王星辰，利用海王星辰的响亮招牌迅速扩张，但因海王星辰内部高层变动而搁置，后来决定走平价路线是考虑到怡康的规模较小，如果只是发展社区店，可能永远追不上双鹤、藻露堂等连锁企业的发展步伐。
2002年12月22日，锋芒正锐的“老百姓”高举“平均降价45%”的大旗杀入西安，刮起了一股强劲的降价旋风，这无疑给了正筹备开平价药店的怡康当头一棒。何煜回忆说：“当时‘老百姓’的这家店占据了西安市最好的商业地理位置，而且开业的时候展开了声势浩大的宣传攻势。”“老百姓”不仅在西安站稳了脚跟，至今该店仍是“老百姓”销量最高的门店之一。
同行的竞争激发了怡康的斗志。为了增强实力和降低经营风险，怡康选择了一家房地产公司作为合作伙伴。经过两个月的运营，南门店的销售成绩喜人，于是怡康在2003年5月8日开始掀起开办平价药店的高潮，从2003年3月6日至2004年初，怡康共开了14家平价药店，创造了“平均20天开一家平价药店”的惊人速度。
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在宣传上，“老百姓”“平均降价45%”，怡康就“平均降价50%”，并向消费者承诺“差价双倍还”、“假一赔十”；强调服务至上，“哪怕一张创可贴也免费送上门”；大打亲情牌，将怡康定位为“咱陕西人自己的低价药房”。
怡康的平价策略在当地获得成功后，开始走出西安，向邻省发展。2003年10月甘肃平凉店的开业意味着怡康“立足西安，辐射周边”的战略迈出了实质性的一步。
以平价药店为中心裂变扩张
怡康的目标很明确，就是在短期内成长为陕西省医药零售行业的品牌企业，因此解决资金不足的问题对怡康至关重要。
俗话说“兵马未动，粮草先行”。众所周知，开办一家平价药店需要上百万元，如果单凭怡康自身的实力，不可能在短期内开办那么多的平价药店。南门店的成功使怡康找到了一条快速扩张的捷径，就是以合股的方式与房地产公司合作，大大降低了开店成本，加快了开店的速度。何煜介绍说：“刚开始发展的时候，我们有一部分平价药店是以控股的形式与别人合作开办的。”
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为了进一步解决扩张所需要的资金，怡康另外还选择了一些资金雄厚的投资者进行合作，一个典型的事例是，2003年12月与一家上市公司达成协议，该公司以现金方式出资700多万元，对怡康进行增资扩股，使怡康的注册资本增加到1380万元。
有了充足的资金后，怡康在开办平价药店的同时，还采用兼并重组的方式，先后在2003年12月和2004年2月把西安市的炎黄人和渭南市的福满相两家连锁企业收归旗下。何煜认为，这种方式的好处在于可节省大量办理证照的时间和精力，以保持快速发展的势头。
怡康的社区药店曾一度达到70多家，但怡康在发展平价药店的过程中，不断对社区药店进行调整，如靠近医院的药店侧重于处方药销售，把经营不善的药店改造为平价药店等，避免了两者的冲突。经过几年的摸索，怡康的发展模式逐渐清晰：优先发展平价药店，抢占重点市场，形成基本网络便开办社区药店，这样就实现了以平价药店为中心的裂变式扩张。
随着实力的不断增强，怡康控股的力度也在不断加大，如后来开办的电子城店、阎良店已经完全由怡康投资。何煜对记者称，怡康在发展中始终注重“灵活性、快捷性”。这个特色还体现在用人方面，怡康的门店店长在招聘、营销等方面都拥有很大的自主权，甚至可以自行选址，选好后报总部批准即可。
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因时因势而变
一个快速发展的企业，如果只是按经验办事，不懂得因时因势而变，很可能在将来某个时候就会陷入危机之中。所幸的是，怡康没有被快速发展所取得的辉煌战果冲昏头脑。何煜清醒地认识到：企业要想适应市场的发展，就必须不断调整自己的发展策略，这是企业的生存之道。
“加盟店难管理”是令连锁企业最为头疼的扩张难题，快速发展起来的怡康如何解决这个问题？何煜说：“一方面我们鼓励加盟，另一方面在减少加盟店的数量，听起来两者像是矛盾的，其实并不是。吸收加盟店是为了快速铺点，而减少加盟店是通过不断改造的方式来完成，最终达到加盟店由我们来运行管理的目标。”
吸纳外来的投资是怡康能够迅速成长的主要原因之一，但合作不一定总是愉快的。何煜向记者表示，怡康在这方面走过弯路。怡康曾和一家公司合作，计划开一家经营面积达2万平方米的配送中心，但因资金不足而被迫下马。后来双方的经营理念产生分岐，怡康只好终止了与对方的合作。怡康吸取了以前求大的失败教训，自己独立出资买了一块地，准备建一个配送中心，这个配送中心不仅负责配送业务，还具备收集信息等功能。
, 百拇医药
另一方面，怡康还注意以实际行动打造品牌形象。在2003年“非典”期间，怡康公司上下全部出动，将“抗非”药物免费向社会发放。之后，该公司还多次组织人员深入到福利院、下岗职工家庭等场所送药、消毒，受到社会的广泛好评。何煜谦虚地说：“虽然我们一直有意识地做一些公益活动，但没有一个长期的整体规划。”现在，他们加强了这方面的工作。
各门店的单兵作战能力曾为怡康的壮大立下汗马功劳，但企业发展到一定的阶段，怡康的领导层发现某些权限的下放已经成为企业的“绊脚石”，于是将这些权限收回。何煜认为，一个大型企业，整体的作战能力很重要，这需要整合各方面的资源，发挥出最大的动力。
人才是企业发展最重要的因素，以前怡康由旗下的门店来培养人才，随着企业的不断壮大，这种方式无法满足对高级人才的需求。据何煜介绍，从去年下半年开始，怡康引进了一些有超市管理经验的专业人才。
在陕西，怡康的门店已开到安康、延安和渭南；在甘肃，怡康进驻了平凉，但相对怡康“在西北地区全面发展”的目标来说，还要走相当长的一段路。何煜向记者表示：“我们会积极在外地寻求合作伙伴，在发展的同时抓内部管理，提高效率。”
医药经济报2006年 药店周刊第14期, 百拇医药(陈爱军)