沟通：开会还是个人谈话
营销管理实务系列⑤
案例：业务员为何不知我的苦心
许亮最近总感觉自己手下的5个业务员变了，变得对自己越来越疏远，还有些人阳奉阴违，开始和自己作对。
许亮担任地区销售经理1年以来，工作一直勤勤恳恳。他牢记公司在为他们这批新提升的地区经理组织的培训班上所讲的话：经理要处处以身作则，要培养下属，多与下属沟通。于是他经常安排与业务员个人的讨论和全组人员会议，将此作为增进双方感情的纽带。
比如，从上个月开始，许亮就着手布置了这个月20日在本区域举办的全省产品学术推广会议。为了让每一位业务员都认识到会议的重要性，他在3天内单独与每一个业务员交换了意见，让他们对会议如何举办、各自需要承担的任务充分发表看法，并根据每个人的特长妥当安排了他们的岗位。但在接下来的工作中，有的业务员总觉得自己的事情太多，而别人的事太少，于是就消极怠工。
, 百拇医药
许亮的目标是希望自己区域的销售完成率每年都能在公司排在前三位。为此，他经常利用中午的休息时间，对业务员进行个别辅导和开展有针对性的培训活动，他非常期望这些业务员能尽快提高能力，承担更多职责，从而使自己有更多的时间去开发新市场。可是，业务员卓华静这两周却以工作太忙为由，说不想接受这样的培训。
为了统一思想，提高绩效，许亮每周六都安排3个小时的会议，除了让大家汇报过去一周的工作外，还充分利用该会议与业务员进行个人绩效和所存在问题的讨论。比如，市中心医院的指标在本季度应该是每月1400盒达尼康，但上个月只完成了900盒。上周，许亮利用小组会议与负责该医院推广工作的王能玖进行讨论，对王能玖工作上的缺陷进行了分析，指出其要在学术方面下功夫，接下去要召开2次科室推广会。王能玖却认为，这个问题不是推广会能够解决的。随后，许亮花半个多小时时间做他的思想工作，让其充分认识到学术推广的重要性。
许亮自认为自己所做的事情都是为了整个团队。但几个月下来，他发现，培训时这些业务员心不在焉，老想着医院的问题；会议上讨论绩效问题时，他们又都沉默寡言。唉，业务员为什么不与自己步调一致呢？许亮陷入了沉思。
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分析：沟通方式“张冠李戴”
据统计，地区销售经理70%的管理工作是通过沟通来完成的，工作中70%的问题也由沟通不佳引起。其中，沟通渠道的选择错误是引发新问题的很重要原因。在本案例中，问题的原因非常明显，就是许亮对面对面沟通渠道缺乏正确认识，混淆了不同沟通渠道各自的作用。
从案例中，我们很容易看出，地区经理与业务员面对面沟通的渠道主要有2种。一是会议沟通或称团队沟通。地区经理通常每周需要与自己的业务员召开一次会议(周六下午是比较合适的时间)，会议上肯定需要讨论自己区域所要关注的事情；另外一种沟通渠道就是地区经理与业务员个人之间的交流，即没有第三者参与的沟通。
区域营销工作的交流沟通主要包括以下几个方面的内容：
1.布置上级分配给团队的任务。比如市场部安排在自己区域的学术推广会议的筹备工作，医保、招标任务的跟踪，专家关系的维护等。
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2.区域内所存在问题的收集与对解决方法的评价。只要是2个人，他们之间有关联的话，就会产生矛盾，所以，团队的存在与完成指标的过程中肯定会出现各种各样的问题，这些问题都需要通过沟通来解决。
3.培训业务员。无论是知识的传授，还是销售技巧的提升，除了现场示范外，更多的还是需要经理通过沟通来实现。
4.绩效面谈。这通常是公司人力资源管理工作中不可或缺的一项任务，销售经理需要定期与下属沟通，从而改进绩效，完成指标。
5.经理为了了解团队成员生活上、个人关系方面的事情，也需要通过沟通来实现。
或许，沟通的目的还有很多，但其中一定要有原则来作为指导——即达成沟通目的的途径或渠道该怎样选择。许亮所犯的错误，就是他没有或不会区分团队沟通与个人沟通的运用原则，将必须通过团队沟通的事情使用了个人沟通的方式，必须采用个人沟通来解决的问题却使用了团队沟通的方式，从而导致业务员对他产生不信任感。管理上的不支持，最终让他陷入如此困难、尴尬的境地。
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所以，对于许亮来说，目前最主要的事情就是弄清楚与团队沟通、个人沟通相适合的原则，从而把握好沟通的机会。
对策：只让相关人员参与交流
在面对面沟通渠道的选择上有一个关键性原则，即只让与沟通内容相关的人员参与面对面沟通。如果一个事件，只涉及2个人，那么，正确的沟通方式就是采用个人沟通；如果事件所涉及的人员超过2个人，就必须采用团队沟通的方式。
比如，全省的产品学术推广会，这个事件肯定涉及的人员比较多，或许会包括全体成员，那么，在讨论整个会议的运作时，就一定要采用团队沟通的方式进行。许亮完全可以运用团队沟通的方式，将会议筹备过程中需要做的事情罗列出来，让所有成员充分讨论，这样形成的最终行动方案和各自的职责就一定能得到所有与会者的认同，并且不会产生相互的不信任。
培训应尽量通过团队沟通的方式进行，特别是担任地区经理初期，当自己还没有熟练掌握教练技巧时，或对下属还没有充分了解的时候，应尽量不采用以个人沟通的方式进行培训，否则，会在下属之间形成厚此薄彼的感觉，从而加剧内部人员的相互不信任。
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绩效面谈是非常个人化的工作，只有在个人沟通时才能给下属以尊重他的感觉，也才能有深入的、对解决问题有帮助的讨论。将其纳入团队沟通就会有几大弊病：其一，浪费他人时间；其二，当事人难以阐述不愿意让无关人员知道的细节；其三，当事人被批评时会感到难堪和产生心理压力。市中心医院达尼康的销售问题，许亮只能与王能玖进行个人沟通才可以得到最终解决。
如果地区经理希望举一反三地教育其他成员，也必须在个人沟通完成后再将该事件演绎为培训案例，以培训的方式进行。
至于团队成员的个人生活、人际交往方面的事情，更是只能以个人沟通的方式来处理了。
医药经济报2006年 第70期, 百拇医药(董国平)
案例：业务员为何不知我的苦心
许亮最近总感觉自己手下的5个业务员变了，变得对自己越来越疏远，还有些人阳奉阴违，开始和自己作对。
许亮担任地区销售经理1年以来，工作一直勤勤恳恳。他牢记公司在为他们这批新提升的地区经理组织的培训班上所讲的话：经理要处处以身作则，要培养下属，多与下属沟通。于是他经常安排与业务员个人的讨论和全组人员会议，将此作为增进双方感情的纽带。
比如，从上个月开始，许亮就着手布置了这个月20日在本区域举办的全省产品学术推广会议。为了让每一位业务员都认识到会议的重要性，他在3天内单独与每一个业务员交换了意见，让他们对会议如何举办、各自需要承担的任务充分发表看法，并根据每个人的特长妥当安排了他们的岗位。但在接下来的工作中，有的业务员总觉得自己的事情太多，而别人的事太少，于是就消极怠工。
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许亮的目标是希望自己区域的销售完成率每年都能在公司排在前三位。为此，他经常利用中午的休息时间，对业务员进行个别辅导和开展有针对性的培训活动，他非常期望这些业务员能尽快提高能力，承担更多职责，从而使自己有更多的时间去开发新市场。可是，业务员卓华静这两周却以工作太忙为由，说不想接受这样的培训。
为了统一思想，提高绩效，许亮每周六都安排3个小时的会议，除了让大家汇报过去一周的工作外，还充分利用该会议与业务员进行个人绩效和所存在问题的讨论。比如，市中心医院的指标在本季度应该是每月1400盒达尼康，但上个月只完成了900盒。上周，许亮利用小组会议与负责该医院推广工作的王能玖进行讨论，对王能玖工作上的缺陷进行了分析，指出其要在学术方面下功夫，接下去要召开2次科室推广会。王能玖却认为，这个问题不是推广会能够解决的。随后，许亮花半个多小时时间做他的思想工作，让其充分认识到学术推广的重要性。
许亮自认为自己所做的事情都是为了整个团队。但几个月下来，他发现，培训时这些业务员心不在焉，老想着医院的问题；会议上讨论绩效问题时，他们又都沉默寡言。唉，业务员为什么不与自己步调一致呢？许亮陷入了沉思。
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分析：沟通方式“张冠李戴”
据统计，地区销售经理70%的管理工作是通过沟通来完成的，工作中70%的问题也由沟通不佳引起。其中，沟通渠道的选择错误是引发新问题的很重要原因。在本案例中，问题的原因非常明显，就是许亮对面对面沟通渠道缺乏正确认识，混淆了不同沟通渠道各自的作用。
从案例中，我们很容易看出，地区经理与业务员面对面沟通的渠道主要有2种。一是会议沟通或称团队沟通。地区经理通常每周需要与自己的业务员召开一次会议(周六下午是比较合适的时间)，会议上肯定需要讨论自己区域所要关注的事情；另外一种沟通渠道就是地区经理与业务员个人之间的交流，即没有第三者参与的沟通。
区域营销工作的交流沟通主要包括以下几个方面的内容：
1.布置上级分配给团队的任务。比如市场部安排在自己区域的学术推广会议的筹备工作，医保、招标任务的跟踪，专家关系的维护等。
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2.区域内所存在问题的收集与对解决方法的评价。只要是2个人，他们之间有关联的话，就会产生矛盾，所以，团队的存在与完成指标的过程中肯定会出现各种各样的问题，这些问题都需要通过沟通来解决。
3.培训业务员。无论是知识的传授，还是销售技巧的提升，除了现场示范外，更多的还是需要经理通过沟通来实现。
4.绩效面谈。这通常是公司人力资源管理工作中不可或缺的一项任务，销售经理需要定期与下属沟通，从而改进绩效，完成指标。
5.经理为了了解团队成员生活上、个人关系方面的事情，也需要通过沟通来实现。
或许，沟通的目的还有很多，但其中一定要有原则来作为指导——即达成沟通目的的途径或渠道该怎样选择。许亮所犯的错误，就是他没有或不会区分团队沟通与个人沟通的运用原则，将必须通过团队沟通的事情使用了个人沟通的方式，必须采用个人沟通来解决的问题却使用了团队沟通的方式，从而导致业务员对他产生不信任感。管理上的不支持，最终让他陷入如此困难、尴尬的境地。
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所以，对于许亮来说，目前最主要的事情就是弄清楚与团队沟通、个人沟通相适合的原则，从而把握好沟通的机会。
对策：只让相关人员参与交流
在面对面沟通渠道的选择上有一个关键性原则，即只让与沟通内容相关的人员参与面对面沟通。如果一个事件，只涉及2个人，那么，正确的沟通方式就是采用个人沟通；如果事件所涉及的人员超过2个人，就必须采用团队沟通的方式。
比如，全省的产品学术推广会，这个事件肯定涉及的人员比较多，或许会包括全体成员，那么，在讨论整个会议的运作时，就一定要采用团队沟通的方式进行。许亮完全可以运用团队沟通的方式，将会议筹备过程中需要做的事情罗列出来，让所有成员充分讨论，这样形成的最终行动方案和各自的职责就一定能得到所有与会者的认同，并且不会产生相互的不信任。
培训应尽量通过团队沟通的方式进行，特别是担任地区经理初期，当自己还没有熟练掌握教练技巧时，或对下属还没有充分了解的时候，应尽量不采用以个人沟通的方式进行培训，否则，会在下属之间形成厚此薄彼的感觉，从而加剧内部人员的相互不信任。
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绩效面谈是非常个人化的工作，只有在个人沟通时才能给下属以尊重他的感觉，也才能有深入的、对解决问题有帮助的讨论。将其纳入团队沟通就会有几大弊病：其一，浪费他人时间；其二，当事人难以阐述不愿意让无关人员知道的细节；其三，当事人被批评时会感到难堪和产生心理压力。市中心医院达尼康的销售问题，许亮只能与王能玖进行个人沟通才可以得到最终解决。
如果地区经理希望举一反三地教育其他成员，也必须在个人沟通完成后再将该事件演绎为培训案例，以培训的方式进行。
至于团队成员的个人生活、人际交往方面的事情，更是只能以个人沟通的方式来处理了。
医药经济报2006年 第70期, 百拇医药(董国平)