“飓风行动”全案策划要点揭秘
理论和现实有着不可逾越的差距，理论上可以细分的人群，在现实中有时却无法成功划分，这主要是指没有专门针对细分人群的媒体，如只做细分人群而不做细分传播，必然造成巨大浪费。
一个卖了20年、销量从未过亿的小门类产品，经过不到500天的时间，达到了年销量2.6亿元。这在近年来竞争极其激烈的OTC市场，算得上一个不大不小的奇迹了。这个产品就是每晚都在中央一套黄金时段由“老大哥”高明推荐的前列康。它的唯一成分是植物花粉。在今天，这种只有唯一成分的中药，正在被打造成一个时尚的名称——植物药。
立体的飓风，系统的飓风
如果说，自然界中的飓风是只能感知而无具象的东西的话，那么前列康的“飓风行动”从一开始定下的基调就是立体的、系统的、全方位的。
大量装腔作势的营销传播书籍，总是把简单的问题人为地复杂化，作为市场一线的策划人绝对不要上这个当。前列康当时面临的问题，可以归结为简单的两句话：如何让目标人群能够买到并且很方便地买到前列康(方便地买到是因为前列康被同类产品替代的可能性极大)；如何让目标消费群想买。第一句话的解决，需要的是对渠道和终端的全面、系统策划。第二句话需要解决的是传播问题。前列康的系统策划就是从最本质的这两句话入手的。
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“飓风”从渠道与终端刮起
作为一个卖了20年的老产品，渠道和终端无疑都是有货的。问题的关键是，由于多年的主客观原因，渠道经销商在以对待“鸡肋”的心态对待前列康：不卖不行，断断续续总有人买；卖又卖不大，挣钱也不多。所以，当时很多经销商对待前列康的态度是放任自流。因此，要想实现真正的突破，必须唤起经销商对它的热情和重视。
再看终端。实事求是地说，中国城乡的几十万家药店，很多都有前列康卖，问题是，前列康并不大的包装往往“蓬头垢面”，躲在药店货架的某一角落。除了一小部分忠诚消费者指名购买外，在整个终端，前列康给人的感受是被冷落，在相当多的药店，甚至是被遗忘。不全方位解决好终端陈列及店员热情问题，前列康的崛起同样也是一句空话。
渠道和终端的这些问题，绝不是一两个花拳绣腿的动作就能解决的，必须有真诚、震撼的行动，才能打开局面。打开局面之后，再系统跟进常规的服务，才是可行的。如果一上来就推出一套套尽管有用、但很繁琐的服务，经销商和终端恐怕都难以接受。
, 百拇医药
正是基于这样的思路，企业最后决定，“飓风”从“前列康全国经销商大会”和“全国连锁百强企业西湖论剑峰会”开始刮起，通过这两个重量级的大会，吹响前列康向渠道和终端进军的号角。从两年后的今天来看，这两个大会不经意间开创了中国OTC药品销售的一种新模式。
两场成功的经销商大会
2004年8月28日，浙江杭州，400名前列康一级经销商和主力二级经销商聚集一堂，共商崛起大计。在这次“飓风”会上，企业清晰的思路和新的渠道、经销政策令经销商们精神为之一振；而对整合营销传播策划方案的解读(这一方案涵盖了渠道、终端和传播三大板块，而不仅仅是广告怎么做)，使全体经销商更加系统、全面地了解了前列康现在和未来的走向，从而信心大增；10家主力传媒的代表在现场与企业签订广告协议的活动把会场的气氛推向了高潮。这是一次非常成功的大会，4000万元订货额是其中的一个重要标志；更重要的是，它唤起了经销商有些失落的激情。
, 百拇医药 产品的经销商大会可能各企业每年都在开，为什么前列康的经销商大会能如此成功呢？原因是其有3点本质的不同——
第一，前期准确的造势，在经销商心理上进行了充分的铺垫，让经销商明确地意识到这次大会不同于以往泛泛的经销商大会，可能会有重要的举措出台，这在用意颇深的广告标题上即可感觉出来——“经销商朋友请注意，8•28会议是个分水岭”、“经销商朋友请注意，8•28会议是个转折点”、“经销商朋友请注意，8•28会议是个新起点”。这样的真诚告白，企业在影响最大的行业媒体《医药经济报》上连续3期用头版的半版版面发布，无疑能引起经销商的强烈关注，唤起经销商的期待，给经销商以心灵的震撼。
第二，在经销商大会上详细解读整合营销策划方案，这一点十分必要。事实上，绝大部分经销商在拿你的产品之前，就渴望了解企业的态度、企业在营销和传播方面的详细规划，并且他们中相当多的人，对方案的正确与否有准确的判断力。如果在经销商大会上让他们知道企业的决心、企业详细的营销运作方案，并赢得他们由衷的赞赏，那他们的态度和投入的热情无疑会是截然不同的。
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第三，创新性地邀请媒体代表参与经销商大会。一方面，让经销商亲眼看到企业未来在传播上的投入是真实的、不掺假的；另一方面，每一个媒体代表从他们的视角谈论对企业的看法和对产品的信心，对经销商也是一种很大的心理激励。当然，请媒体来绝不是为了做秀，而是真心实意地请他们来为产品提传播上的意见和建议。
“中国连锁百强企业西湖论剑峰会”同年10月28日在杭州召开。企业联手行业协会，把全国连锁百强的重量级人物聚集一堂，探讨品牌药与连锁终端的最佳结合点。这不仅在当时是一个创举，更重要的是，在这次会议上，最大范围内快速解决了在全国终端的陈列与理货问题——因为连锁百强的头头们通过这次会议真切地感受到了前列康崛起的极大可能。在终端助前列康一臂之力，不仅是帮了朋友，自己也同样能得利。
传播——找对人、说对话；广泛说、深度说
解决了“买得到而且能很方便地买到”的问题后，接下来是解决“让消费者想买”的问题了。
, 百拇医药
前列康到底应卖给谁？这经历了相当艰难的讨论。一种观点认为，前列康应该定位为细分人群，如前列腺疾病的保养；另一种观点认为，前列康必须定位为前列腺疾病的广谱用药，不进行具体的人群细分。通过充分讨论后，企业最后决定选用第二种观点，目标人群为所有前列腺疾病患者，功能定位在“植物药物，治养同步”上，诉求点为“症状出发，对号入座”——尿频、尿急、尿痛，前列腺有问题，就用前列康。
这一选择主要基于3个原因：第一，产品要成为前列腺用药的第一品牌，必须有最大份额的销售，细分人群不能满足这一需求；第二，产品功能不仅有“养”的作用，同时也有治疗的作用，如果只定位在“养”有以偏概全之嫌，同时也浪费了产品力；第三，人群无法细分，因为理论和现实有着不可逾越的差距，理论上可以细分的人群，在现实中无法成功划分，这主要是指没有专门针对细分人群的媒体，如只做细分人群而不做细分传播，无疑是“大炮打蚊子，杀鸡用牛刀”，必然造成巨大浪费。
找对了人，想清楚了要说的话，如何更清晰地转达给消费者呢？经过反复考虑，最后决定用卡通的形式表现症状。由于前列腺疾病患者大多在上厕所时更感痛苦，所以策划者大胆地将男厕所的通用标志作为传播记忆符号，再将这一标志变形，清晰地点出症状。并通过在平面、电视、终端中贯穿宣传这一传播符号，取得了非常好的效果。
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鉴于前列康启动时已是一个全国各地都有铺货的产品，再机械地做所谓样板市场，已经毫无意义。于是，传播一开始就是考虑到要有相当的规模，要有广度。所以第一步，就是在销量最好的7个省、区全面高频次启动电视、广播、报纸广告。2个月后，这些市场的终端销量平均增长了248%。此时，企业果断决策，启动另外9个重点省份。这样，就有序而又迅速地启动了全国15个重点省份的市场。十几家卫视在高空的交错覆盖，造出了全国品牌的声势；而在地面，以半版为主要形式的报纸广告的高密度投放，又聚焦性地进行了深度的说服；再加上所在地交通台的高频次套播广告，不停地进行品牌提醒，形成了有益的补充。这种既有面的广度、又有点的深度、点面结合、立体交叉的传播攻势便迅速形成了。
乘胜追击，一鼓作气，为产品注入品牌灵魂
前列康首战告捷之后，企业并没有被胜利冲昏头脑。他们清醒地意识到，要想产品增长后劲十足，要想打造前列腺用药第一品牌，除了渠道和终端工作需常抓不懈之外，必须有更深层面的、能紧紧吸引目标消费者的东西，也就是要为前列康初步形成的品牌找到灵魂。
, 百拇医药
经常看报纸电视的朋友可能都有感觉，各种治疗前列腺的产品广告良莠不齐，绝大多数给人的感觉都充满了江湖气，极其不可信赖。作为意欲打造前列腺用药第一品牌的前列康，显然不能与他们混为一谈，必须想办法从他们中间脱颖而出。
在这一点上，前列腺产品这一大类广告的普遍不景气，恰恰给企业提供了难得的机会。经过充分的探讨，他们认为，必须给前列康注入正气、正派、正经的品牌印记。“正”就是产品的品牌灵魂。在这一品牌灵魂下，前列康的品牌个性应该是真诚的、专业的、稳重的，而非滑稽的、粗犷的、激进的。而要想将这种个性清晰地传达给消费者，最快速而行之有效的方法，就是把它附着在一个人身上。这个人，应该是大家熟悉的、厚道的、正派的、可信的“老大哥”形象。经过反复比较，企业最终选择了在银屏上的形象与上面的要求很吻合的高明作为前列康的形象代言人。在前列康的《高明篇》广告中，高明像老大哥一样站在患者的角度娓娓道出：“第一不要急，第二不要乱吃药”，有针对性地在广告法规许可的范围内，打压了很多形形色色的上不了台面的竞品。
前列康的成功，首先是因为企业高层较好的远见和敢于下决心的气魄；其次是因为营销主帅们具有准确的判断力、敏锐系统的思考力和相当强的协调能力；第三是营销团队充满激情，有吃苦耐劳的精神和强大的执行力。在我国，有着类似于前列康这样背景的产品还有很多很多，这些产品为什么难以崛起呢？他们真正缺乏的是什么呢？与其临渊羡鱼，不如退而结网。笔者相信，每一个有心人，都会从前列康的崛起中，找到有益于自己的东西。
医药经济报2006年 第79期, 百拇医药(张家祎)
一个卖了20年、销量从未过亿的小门类产品，经过不到500天的时间，达到了年销量2.6亿元。这在近年来竞争极其激烈的OTC市场，算得上一个不大不小的奇迹了。这个产品就是每晚都在中央一套黄金时段由“老大哥”高明推荐的前列康。它的唯一成分是植物花粉。在今天，这种只有唯一成分的中药，正在被打造成一个时尚的名称——植物药。
立体的飓风，系统的飓风
如果说，自然界中的飓风是只能感知而无具象的东西的话，那么前列康的“飓风行动”从一开始定下的基调就是立体的、系统的、全方位的。
大量装腔作势的营销传播书籍，总是把简单的问题人为地复杂化，作为市场一线的策划人绝对不要上这个当。前列康当时面临的问题，可以归结为简单的两句话：如何让目标人群能够买到并且很方便地买到前列康(方便地买到是因为前列康被同类产品替代的可能性极大)；如何让目标消费群想买。第一句话的解决，需要的是对渠道和终端的全面、系统策划。第二句话需要解决的是传播问题。前列康的系统策划就是从最本质的这两句话入手的。
, http://www.100md.com
“飓风”从渠道与终端刮起
作为一个卖了20年的老产品，渠道和终端无疑都是有货的。问题的关键是，由于多年的主客观原因，渠道经销商在以对待“鸡肋”的心态对待前列康：不卖不行，断断续续总有人买；卖又卖不大，挣钱也不多。所以，当时很多经销商对待前列康的态度是放任自流。因此，要想实现真正的突破，必须唤起经销商对它的热情和重视。
再看终端。实事求是地说，中国城乡的几十万家药店，很多都有前列康卖，问题是，前列康并不大的包装往往“蓬头垢面”，躲在药店货架的某一角落。除了一小部分忠诚消费者指名购买外，在整个终端，前列康给人的感受是被冷落，在相当多的药店，甚至是被遗忘。不全方位解决好终端陈列及店员热情问题，前列康的崛起同样也是一句空话。
渠道和终端的这些问题，绝不是一两个花拳绣腿的动作就能解决的，必须有真诚、震撼的行动，才能打开局面。打开局面之后，再系统跟进常规的服务，才是可行的。如果一上来就推出一套套尽管有用、但很繁琐的服务，经销商和终端恐怕都难以接受。
, 百拇医药
正是基于这样的思路，企业最后决定，“飓风”从“前列康全国经销商大会”和“全国连锁百强企业西湖论剑峰会”开始刮起，通过这两个重量级的大会，吹响前列康向渠道和终端进军的号角。从两年后的今天来看，这两个大会不经意间开创了中国OTC药品销售的一种新模式。
两场成功的经销商大会
2004年8月28日，浙江杭州，400名前列康一级经销商和主力二级经销商聚集一堂，共商崛起大计。在这次“飓风”会上，企业清晰的思路和新的渠道、经销政策令经销商们精神为之一振；而对整合营销传播策划方案的解读(这一方案涵盖了渠道、终端和传播三大板块，而不仅仅是广告怎么做)，使全体经销商更加系统、全面地了解了前列康现在和未来的走向，从而信心大增；10家主力传媒的代表在现场与企业签订广告协议的活动把会场的气氛推向了高潮。这是一次非常成功的大会，4000万元订货额是其中的一个重要标志；更重要的是，它唤起了经销商有些失落的激情。
, 百拇医药 产品的经销商大会可能各企业每年都在开，为什么前列康的经销商大会能如此成功呢？原因是其有3点本质的不同——
第一，前期准确的造势，在经销商心理上进行了充分的铺垫，让经销商明确地意识到这次大会不同于以往泛泛的经销商大会，可能会有重要的举措出台，这在用意颇深的广告标题上即可感觉出来——“经销商朋友请注意，8•28会议是个分水岭”、“经销商朋友请注意，8•28会议是个转折点”、“经销商朋友请注意，8•28会议是个新起点”。这样的真诚告白，企业在影响最大的行业媒体《医药经济报》上连续3期用头版的半版版面发布，无疑能引起经销商的强烈关注，唤起经销商的期待，给经销商以心灵的震撼。
第二，在经销商大会上详细解读整合营销策划方案，这一点十分必要。事实上，绝大部分经销商在拿你的产品之前，就渴望了解企业的态度、企业在营销和传播方面的详细规划，并且他们中相当多的人，对方案的正确与否有准确的判断力。如果在经销商大会上让他们知道企业的决心、企业详细的营销运作方案，并赢得他们由衷的赞赏，那他们的态度和投入的热情无疑会是截然不同的。
, 百拇医药
第三，创新性地邀请媒体代表参与经销商大会。一方面，让经销商亲眼看到企业未来在传播上的投入是真实的、不掺假的；另一方面，每一个媒体代表从他们的视角谈论对企业的看法和对产品的信心，对经销商也是一种很大的心理激励。当然，请媒体来绝不是为了做秀，而是真心实意地请他们来为产品提传播上的意见和建议。
“中国连锁百强企业西湖论剑峰会”同年10月28日在杭州召开。企业联手行业协会，把全国连锁百强的重量级人物聚集一堂，探讨品牌药与连锁终端的最佳结合点。这不仅在当时是一个创举，更重要的是，在这次会议上，最大范围内快速解决了在全国终端的陈列与理货问题——因为连锁百强的头头们通过这次会议真切地感受到了前列康崛起的极大可能。在终端助前列康一臂之力，不仅是帮了朋友，自己也同样能得利。
传播——找对人、说对话；广泛说、深度说
解决了“买得到而且能很方便地买到”的问题后，接下来是解决“让消费者想买”的问题了。
, 百拇医药
前列康到底应卖给谁？这经历了相当艰难的讨论。一种观点认为，前列康应该定位为细分人群，如前列腺疾病的保养；另一种观点认为，前列康必须定位为前列腺疾病的广谱用药，不进行具体的人群细分。通过充分讨论后，企业最后决定选用第二种观点，目标人群为所有前列腺疾病患者，功能定位在“植物药物，治养同步”上，诉求点为“症状出发，对号入座”——尿频、尿急、尿痛，前列腺有问题，就用前列康。
这一选择主要基于3个原因：第一，产品要成为前列腺用药的第一品牌，必须有最大份额的销售，细分人群不能满足这一需求；第二，产品功能不仅有“养”的作用，同时也有治疗的作用，如果只定位在“养”有以偏概全之嫌，同时也浪费了产品力；第三，人群无法细分，因为理论和现实有着不可逾越的差距，理论上可以细分的人群，在现实中无法成功划分，这主要是指没有专门针对细分人群的媒体，如只做细分人群而不做细分传播，无疑是“大炮打蚊子，杀鸡用牛刀”，必然造成巨大浪费。
找对了人，想清楚了要说的话，如何更清晰地转达给消费者呢？经过反复考虑，最后决定用卡通的形式表现症状。由于前列腺疾病患者大多在上厕所时更感痛苦，所以策划者大胆地将男厕所的通用标志作为传播记忆符号，再将这一标志变形，清晰地点出症状。并通过在平面、电视、终端中贯穿宣传这一传播符号，取得了非常好的效果。
, 百拇医药
鉴于前列康启动时已是一个全国各地都有铺货的产品，再机械地做所谓样板市场，已经毫无意义。于是，传播一开始就是考虑到要有相当的规模，要有广度。所以第一步，就是在销量最好的7个省、区全面高频次启动电视、广播、报纸广告。2个月后，这些市场的终端销量平均增长了248%。此时，企业果断决策，启动另外9个重点省份。这样，就有序而又迅速地启动了全国15个重点省份的市场。十几家卫视在高空的交错覆盖，造出了全国品牌的声势；而在地面，以半版为主要形式的报纸广告的高密度投放，又聚焦性地进行了深度的说服；再加上所在地交通台的高频次套播广告，不停地进行品牌提醒，形成了有益的补充。这种既有面的广度、又有点的深度、点面结合、立体交叉的传播攻势便迅速形成了。
乘胜追击，一鼓作气，为产品注入品牌灵魂
前列康首战告捷之后，企业并没有被胜利冲昏头脑。他们清醒地意识到，要想产品增长后劲十足，要想打造前列腺用药第一品牌，除了渠道和终端工作需常抓不懈之外，必须有更深层面的、能紧紧吸引目标消费者的东西，也就是要为前列康初步形成的品牌找到灵魂。
, 百拇医药
经常看报纸电视的朋友可能都有感觉，各种治疗前列腺的产品广告良莠不齐，绝大多数给人的感觉都充满了江湖气，极其不可信赖。作为意欲打造前列腺用药第一品牌的前列康，显然不能与他们混为一谈，必须想办法从他们中间脱颖而出。
在这一点上，前列腺产品这一大类广告的普遍不景气，恰恰给企业提供了难得的机会。经过充分的探讨，他们认为，必须给前列康注入正气、正派、正经的品牌印记。“正”就是产品的品牌灵魂。在这一品牌灵魂下，前列康的品牌个性应该是真诚的、专业的、稳重的，而非滑稽的、粗犷的、激进的。而要想将这种个性清晰地传达给消费者，最快速而行之有效的方法，就是把它附着在一个人身上。这个人，应该是大家熟悉的、厚道的、正派的、可信的“老大哥”形象。经过反复比较，企业最终选择了在银屏上的形象与上面的要求很吻合的高明作为前列康的形象代言人。在前列康的《高明篇》广告中，高明像老大哥一样站在患者的角度娓娓道出：“第一不要急，第二不要乱吃药”，有针对性地在广告法规许可的范围内，打压了很多形形色色的上不了台面的竞品。
前列康的成功，首先是因为企业高层较好的远见和敢于下决心的气魄；其次是因为营销主帅们具有准确的判断力、敏锐系统的思考力和相当强的协调能力；第三是营销团队充满激情，有吃苦耐劳的精神和强大的执行力。在我国，有着类似于前列康这样背景的产品还有很多很多，这些产品为什么难以崛起呢？他们真正缺乏的是什么呢？与其临渊羡鱼，不如退而结网。笔者相信，每一个有心人，都会从前列康的崛起中，找到有益于自己的东西。
医药经济报2006年 第79期, 百拇医药(张家祎)