挑选二批的学问
以上两篇文章已经谈了厂家和经销商的关系处理问题，而对于经销商来说，还有一项不可忽视的重点工作，就是开发适合自己的二批商，这项工作完成得好坏，直接影响到经销商与厂家能否形成长期合作关系的问题。
不能全面撒网
经销商的渠道资源由众多的下游客户组成，这些下游客户的数量和质量，决定了该经销商所拥有的渠道质量以及未来的发展空间。为了确保渠道资源的质量和提升有效使用率，经销商需要同时注重2个方面的工作：一是不断增加新的下游客户，持续地把优秀的二批商整编到自己旗下；二是设法提高现有下游客户的水平，提升双方的配合度和对接效率，减少不必要的摩擦和内耗。这2个方面的工作，其实也就是经销商的渠道建设工作。
这项渠道建设工作不是一劳永逸的，而是需要不断投入和维护。不过，经销商的财力、物力、人力和老板的精力都有限，不可能对所有的下游客户都进行全面投入和维护，必然是要有针对性、有选择性地进行，争取有限费用的投入能得到较好的产出和回报。尤其是在下游客户的等级划分、资源侧重投入，乃至新经销商入市或进军新领域等情况下，就更需要对下游客户进行摸底调查，从中选择具备更大发展潜力的客户。
, http://www.100md.com
重点培养
选择有潜力的下游客户，前提就是要进行相关的调查工作，筛选出一些符合基本条件且有潜力的下游客户，然后在此基础上展开相关的改造、提升或开发工作。总而言之，就是要立足于当前的市场情况，考虑到未来发展的着眼点，针对这些有潜力的下游客户，重点投入，以确保当前销量的迅速提升和长远利益回报。
笔者在这方面有一些亲身经历。一是在1997年，笔者在企业现有的二批商群体中，通过调查确定了6家二批商为重点客户，将其作为骨干力量发展，给予其侧重性的资源投入。后来，这6家二批商的销量占据了总销量的一半，成为笔者所建立渠道的中坚力量，牢牢稳定了公司在当地市场的地位，确保了渠道竞争力；二是在1998年，笔者从食品饮料经销行业转入到药品行业，对笔者来说，这是一个全新的陌生领域，现有的二批商不适用，要重新选择和开发二批商。同样，笔者又通过一系列调查分析，在当地30多家二批商中，选择开发出较优秀的十余家作为下游客户，由于客户得力，这个新组建的渠道很快就发挥了作用，一举占领了当地市场，实现了经销商与下游二批商的同步快速增长。
, 百拇医药
资料分析打底
那么，经销商如何在下游客户中选出有潜力的优质客户呢？如何在刚进入某个新行业时，就筛选出优质客户呢？笔者认为，首先要进行的是现有资料分析，这个办法主要用于现有客户的价值评估，也就是把以前的销售资料全调出来，设计检测标准，逐一进行统计分析。相关的检测内容如下：
一、进货状况分析
根据销售台账，主要分析以下几个指标：
1. 进货频率(分为一次/月、二次/月、三次/月、四次以上/月)。
2. 平均单次进货金额。
3. 购进产品的组合，尤其是要检测其高毛利产品所占比例。
4. 退换货记录，尤其需要分析其退换货的原因，是产品本身的问题，还是因为其错误进货，或是缺乏销售能力而导致退换货。
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进货数量是最基础的要素，也是最简单的评判下游客户质量的办法，从以上几点就可以粗选出基本能入围的客户了。
二、产品推广分析
为了保持在当地市场的活跃度，同时也为了优化产品线的赢利模式，经销商每个月都有新产品推出，新产品的成败与否，首先就要看二批商的接受状况。经销商可以同样以销售台账为基础，分析出在每批新产品到货时，各个二批商的进货情况如何。一般来说，能听从经销商的劝说，在每次新产品面市就能较好地接受并购进的，属于重点考虑对象，而那些死活不肯进新货，坚持等到新产品在市场上有所起色后才敢进货的，属于改造成本很高的“老顽固”。
三、账款往来分析
这主要是检测经销商自身与各下游客户间的应收款状况，也就是分析每一位客户的账龄、额度和频率，考察其是否存在拖延的情况，以及拖延的时间和原因，账款的拖延情况一方面能检测下游客户的实力，另一方面也能检测下游客户老板的诚信度。
四、意外事故分析
做生意不总是顺风顺水的，各种意外事故都难免会出现，而最常见的莫过于产品出现质量问题了。笔者所在的公司里，对每笔质量事故的处理都会做全程记录。这里，经销商需要注意观察的一点是，当发生产品质量事故时，二批商是在帮哪边说话，是积极妥善地处理问题，还是一味地向上游经销商推脱责任。
通过以上这些对以往资料的调查和分析，经销商就能对某个市场范围内的二批商情况有大致准确的了解，也就能够看准自己真正需要的是哪几家二批商了。
医药经济报2006年 第82期, 百拇医药(黄静)
不能全面撒网
经销商的渠道资源由众多的下游客户组成，这些下游客户的数量和质量，决定了该经销商所拥有的渠道质量以及未来的发展空间。为了确保渠道资源的质量和提升有效使用率，经销商需要同时注重2个方面的工作：一是不断增加新的下游客户，持续地把优秀的二批商整编到自己旗下；二是设法提高现有下游客户的水平，提升双方的配合度和对接效率，减少不必要的摩擦和内耗。这2个方面的工作，其实也就是经销商的渠道建设工作。
这项渠道建设工作不是一劳永逸的，而是需要不断投入和维护。不过，经销商的财力、物力、人力和老板的精力都有限，不可能对所有的下游客户都进行全面投入和维护，必然是要有针对性、有选择性地进行，争取有限费用的投入能得到较好的产出和回报。尤其是在下游客户的等级划分、资源侧重投入，乃至新经销商入市或进军新领域等情况下，就更需要对下游客户进行摸底调查，从中选择具备更大发展潜力的客户。
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重点培养
选择有潜力的下游客户，前提就是要进行相关的调查工作，筛选出一些符合基本条件且有潜力的下游客户，然后在此基础上展开相关的改造、提升或开发工作。总而言之，就是要立足于当前的市场情况，考虑到未来发展的着眼点，针对这些有潜力的下游客户，重点投入，以确保当前销量的迅速提升和长远利益回报。
笔者在这方面有一些亲身经历。一是在1997年，笔者在企业现有的二批商群体中，通过调查确定了6家二批商为重点客户，将其作为骨干力量发展，给予其侧重性的资源投入。后来，这6家二批商的销量占据了总销量的一半，成为笔者所建立渠道的中坚力量，牢牢稳定了公司在当地市场的地位，确保了渠道竞争力；二是在1998年，笔者从食品饮料经销行业转入到药品行业，对笔者来说，这是一个全新的陌生领域，现有的二批商不适用，要重新选择和开发二批商。同样，笔者又通过一系列调查分析，在当地30多家二批商中，选择开发出较优秀的十余家作为下游客户，由于客户得力，这个新组建的渠道很快就发挥了作用，一举占领了当地市场，实现了经销商与下游二批商的同步快速增长。
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资料分析打底
那么，经销商如何在下游客户中选出有潜力的优质客户呢？如何在刚进入某个新行业时，就筛选出优质客户呢？笔者认为，首先要进行的是现有资料分析，这个办法主要用于现有客户的价值评估，也就是把以前的销售资料全调出来，设计检测标准，逐一进行统计分析。相关的检测内容如下：
一、进货状况分析
根据销售台账，主要分析以下几个指标：
1. 进货频率(分为一次/月、二次/月、三次/月、四次以上/月)。
2. 平均单次进货金额。
3. 购进产品的组合，尤其是要检测其高毛利产品所占比例。
4. 退换货记录，尤其需要分析其退换货的原因，是产品本身的问题，还是因为其错误进货，或是缺乏销售能力而导致退换货。
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进货数量是最基础的要素，也是最简单的评判下游客户质量的办法，从以上几点就可以粗选出基本能入围的客户了。
二、产品推广分析
为了保持在当地市场的活跃度，同时也为了优化产品线的赢利模式，经销商每个月都有新产品推出，新产品的成败与否，首先就要看二批商的接受状况。经销商可以同样以销售台账为基础，分析出在每批新产品到货时，各个二批商的进货情况如何。一般来说，能听从经销商的劝说，在每次新产品面市就能较好地接受并购进的，属于重点考虑对象，而那些死活不肯进新货，坚持等到新产品在市场上有所起色后才敢进货的，属于改造成本很高的“老顽固”。
三、账款往来分析
这主要是检测经销商自身与各下游客户间的应收款状况，也就是分析每一位客户的账龄、额度和频率，考察其是否存在拖延的情况，以及拖延的时间和原因，账款的拖延情况一方面能检测下游客户的实力，另一方面也能检测下游客户老板的诚信度。
四、意外事故分析
做生意不总是顺风顺水的，各种意外事故都难免会出现，而最常见的莫过于产品出现质量问题了。笔者所在的公司里，对每笔质量事故的处理都会做全程记录。这里，经销商需要注意观察的一点是，当发生产品质量事故时，二批商是在帮哪边说话，是积极妥善地处理问题，还是一味地向上游经销商推脱责任。
通过以上这些对以往资料的调查和分析，经销商就能对某个市场范围内的二批商情况有大致准确的了解，也就能够看准自己真正需要的是哪几家二批商了。
医药经济报2006年 第82期, 百拇医药(黄静)