加盟尴尬下，自由连锁萌芽？
案例分析
鲁迅说：世上本没有路，走的人多了，便成了路。企业的发展大抵也离不开这个规律。大多数企业选择的道路都是相同的，但有的企业也在尝试自己开拓一条新路。
近日，深圳3家药品零售连锁企业(文内分别以药店A、药店B、药店C代称)正在“密谋”共同闯荡一条从来都没有人走过的路：为整合资源，拓展市场，3家企业合并成1家具有独立法人资格的企业。
对于药店联盟，业界并不陌生，但是，这3家药品零售企业的牵手却很特别：药店A和药店B都是以加盟为主的药品零售企业，极少有自己的直营店。这样的合并究竟是为了什么？他们能够成功吗？
绝处逢生？
药店A是一家“产品+商标”加盟模式的民营企业，眼下有200多家加盟店(直营店1家也没有)，规模可谓不小，但是这家中等规模的药品零售连锁企业却有着外人不知的苦衷。其总经理告诉记者：“由于加盟店从总部要货的比例逐年降低，我们在一年前不得不放弃做加盟店的配送。如今，我们完全靠收取加盟费和管理费以获得利润。”而他的担心是：许多加盟连锁企业都不再收取这两部分的费用了，因此，这部分利润他们可能很快就会失去。如果真是这样的话，这个加盟连锁企业的存在还有什么意义呢？
, 百拇医药
药店A所面临的这种困境使其愿意坐下来与另外两家企业商讨联合事宜。而药店B的情况与药店A几乎相同，它也是一家以加盟连锁为主的民营药品零售企业，加盟店的数量亦超过200家(直营店数量极少)，同样的，其配送业务不仅不能为企业带来利润，反而成了企业的负担。
药店A与药店B有着类似的苦衷，但药店C却不同。它是一家大型医药仓储式连锁企业，经营状况尚好，虽然只拥有十几家仓储式药店，但年销售额逾1亿元。出人意料的是，合并的想法竟最早出自药店C负责人之口。这又是为什么？
原来，药店C看到了药店A和药店B的窘境，同时又垂涎这两家企业的加盟店资源，想借其近500家加盟店的终端优势，启动一个更大的物流配送中心。
从这里我们不难发现两点：第一，相比市场上更多更大的医药批发企业而言，加盟企业的配送缺乏规模优势，从而丧失价格优势，因此加盟店从总部配货的比例越来越小，其原本赖以生存的配送利润在不久的将来可能不复存在，这给“产品+商标”的加盟模式带来了致命的潜在危害；第二，另一部分药品零售连锁企业想进一步降低成本，而搭建一个较大规模的物流配送平台需要强大的资金支持，这条路比较难走，而整合加盟店的资源不失为一条捷径。这就是合并之所以成为可能的理论基础。
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可是，理论归理论，事实上，合并的构想将是美丽虚幻的海市蜃楼，抑或能成为出奇制胜的翻身招数呢？
困难重重？
深圳市一家药品零售连锁企业的总经理向记者分析了此类合并的可行性。他认为，从操作上来说没问题。因为加盟店不从总部配货是有违相关法规的，但是市场的无形力量又驱使加盟店到更有价格优势的其他批发企业那里要货。这3家公司合并成1家公司后，如果有办法让其加盟店都从总部配货，将有利于维护市场秩序。但要令这500家加盟店都从总部配货是有难度的，因为加盟店的行为是不可控的。更何况，合并成新公司后，这些加盟店是否仍在其麾下更不好说。
就此，记者回访了药店A的负责人，他对记者说：“这也正是令我们感到头痛的事情，也可能会成为导致合并不成功的最重要因素，但我们正在积极商讨一个合适的解决办法。”而目前，他们所想到的办法就是“以利相诱”，比如说：对于愿意签署供销关系协议书的加盟店，企业许诺为其提供100个、200个或者更多拥有绝对价格优势的品种。同时，这位负责人还解释说：“只要盘子大了，我们的进货价格自然会有一定优势，给加盟店提供的利益会更多。”
, http://www.100md.com
记者找到药店A的一家加盟店老板，向其透露了合并的思路，并向其征询看法。这位药店老板表示：“我们的宗旨是谁的货便宜，我们就从谁那里进货。如果新公司的配送价格真的能够拉下来，比别人的更有优势，我们当然愿意向新公司进货了。”
看来，合并后的公司能否获得加盟店的支持就取决于它能否真正“把盘子做大”，从而获取价格优势。可是，这是一个循环逻辑，因为，要“把盘子做大”首先要获得加盟店的支持。目前来看，这种良性循环能否建立还是未知数。因此，药店A的负责人在谈了许多“办法”后不得不坦承：实际操作起来在细节的处理上还存在很多困难。不过他认为，能够看见和敢于承认困难是一件好事，看到业界太多“合久必分”的形式上的联合，提前预计到一些困难，更有利于避免合并的盲目性和提高合并的成功几率。
安徽省医药(集团)股份有限公司营销中心经理武海威作为一家大型医药批发企业的管理者，在物流配送方面积累了很多实战经验。他认为，合并听起来构想不错，但操作性不强。他进一步分析：“这仍然是形式上的资源整合，实际上做的是利润再分配的工作。每个加盟店都有自己的优势品种，统一进货时难以兼顾各方的利益，或者我的费用高了，或者你的费用低了，时间长了就会产生利益上的冲突。再说，物流配送规模的强势也是相对而言的，你不能保证所有的品种都能做到低价采购，那么这些药店就有从其他渠道进货的可能。”由此，武海威预言合并将以失败告终。
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自由连锁？
此次合并无论最终是成功还是失败，它都给业界提供了一条新的发展思路。在这条思路里，有一个主体的经济成分是不能忽略的，那就是：以加盟为经营模式的民营企业。首先，只有加盟模式才可能导致这种绝境的出现，才会产生合并的主观意愿；其次，民营性质的企业更在乎经济利益的得失，不会计较合并后的“龙椅”归属，这使合并不致于停留在“谁为法人代表”的争议面前徘徊不前。
正因为具备了这两点特性，合并像极了在国外十分流行但在国内发展迟缓的“自由连锁”经营模式。自由连锁通常是指中小零售店铺通过自愿联合的方式组成的经营联合体，其与一般连锁不同的是：自由连锁群体的各个店铺仍保持着独立或相对独立的所有权和经营权，财务上也独立核算。这种联合的形式，主要表现为商品采购上的联购分销和业务经营上的互利合作，自由连锁成员店的经营自主权比特许经营加盟店要多，特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，但自由连锁店可以随时退出。
应该说，发展自由连锁是提高中小零售企业市场竞争能力的有效途径，积极推进中小零售企业走自由连锁的道路十分有意义。我们无法预言合并的成功概率究竟有多少，但是我们似乎看到一种新型的药业连锁模式在中国市场上的萌芽，它不仅能够解决“产品+商标”的加盟模式“无法向加盟店配送”的尴尬，也可以让市场上大量存在的单体药店走向统一联合的道路，促进药品零售行业的资源整合。从这个角度来看，合并的成功与否值得业界关注和期待。
医药经济报2006年 药店周刊第30期, 百拇医药(王军 陈爱军)
鲁迅说：世上本没有路，走的人多了，便成了路。企业的发展大抵也离不开这个规律。大多数企业选择的道路都是相同的，但有的企业也在尝试自己开拓一条新路。
近日，深圳3家药品零售连锁企业(文内分别以药店A、药店B、药店C代称)正在“密谋”共同闯荡一条从来都没有人走过的路：为整合资源，拓展市场，3家企业合并成1家具有独立法人资格的企业。
对于药店联盟，业界并不陌生，但是，这3家药品零售企业的牵手却很特别：药店A和药店B都是以加盟为主的药品零售企业，极少有自己的直营店。这样的合并究竟是为了什么？他们能够成功吗？
绝处逢生？
药店A是一家“产品+商标”加盟模式的民营企业，眼下有200多家加盟店(直营店1家也没有)，规模可谓不小，但是这家中等规模的药品零售连锁企业却有着外人不知的苦衷。其总经理告诉记者：“由于加盟店从总部要货的比例逐年降低，我们在一年前不得不放弃做加盟店的配送。如今，我们完全靠收取加盟费和管理费以获得利润。”而他的担心是：许多加盟连锁企业都不再收取这两部分的费用了，因此，这部分利润他们可能很快就会失去。如果真是这样的话，这个加盟连锁企业的存在还有什么意义呢？
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药店A所面临的这种困境使其愿意坐下来与另外两家企业商讨联合事宜。而药店B的情况与药店A几乎相同，它也是一家以加盟连锁为主的民营药品零售企业，加盟店的数量亦超过200家(直营店数量极少)，同样的，其配送业务不仅不能为企业带来利润，反而成了企业的负担。
药店A与药店B有着类似的苦衷，但药店C却不同。它是一家大型医药仓储式连锁企业，经营状况尚好，虽然只拥有十几家仓储式药店，但年销售额逾1亿元。出人意料的是，合并的想法竟最早出自药店C负责人之口。这又是为什么？
原来，药店C看到了药店A和药店B的窘境，同时又垂涎这两家企业的加盟店资源，想借其近500家加盟店的终端优势，启动一个更大的物流配送中心。
从这里我们不难发现两点：第一，相比市场上更多更大的医药批发企业而言，加盟企业的配送缺乏规模优势，从而丧失价格优势，因此加盟店从总部配货的比例越来越小，其原本赖以生存的配送利润在不久的将来可能不复存在，这给“产品+商标”的加盟模式带来了致命的潜在危害；第二，另一部分药品零售连锁企业想进一步降低成本，而搭建一个较大规模的物流配送平台需要强大的资金支持，这条路比较难走，而整合加盟店的资源不失为一条捷径。这就是合并之所以成为可能的理论基础。
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可是，理论归理论，事实上，合并的构想将是美丽虚幻的海市蜃楼，抑或能成为出奇制胜的翻身招数呢？
困难重重？
深圳市一家药品零售连锁企业的总经理向记者分析了此类合并的可行性。他认为，从操作上来说没问题。因为加盟店不从总部配货是有违相关法规的，但是市场的无形力量又驱使加盟店到更有价格优势的其他批发企业那里要货。这3家公司合并成1家公司后，如果有办法让其加盟店都从总部配货，将有利于维护市场秩序。但要令这500家加盟店都从总部配货是有难度的，因为加盟店的行为是不可控的。更何况，合并成新公司后，这些加盟店是否仍在其麾下更不好说。
就此，记者回访了药店A的负责人，他对记者说：“这也正是令我们感到头痛的事情，也可能会成为导致合并不成功的最重要因素，但我们正在积极商讨一个合适的解决办法。”而目前，他们所想到的办法就是“以利相诱”，比如说：对于愿意签署供销关系协议书的加盟店，企业许诺为其提供100个、200个或者更多拥有绝对价格优势的品种。同时，这位负责人还解释说：“只要盘子大了，我们的进货价格自然会有一定优势，给加盟店提供的利益会更多。”
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记者找到药店A的一家加盟店老板，向其透露了合并的思路，并向其征询看法。这位药店老板表示：“我们的宗旨是谁的货便宜，我们就从谁那里进货。如果新公司的配送价格真的能够拉下来，比别人的更有优势，我们当然愿意向新公司进货了。”
看来，合并后的公司能否获得加盟店的支持就取决于它能否真正“把盘子做大”，从而获取价格优势。可是，这是一个循环逻辑，因为，要“把盘子做大”首先要获得加盟店的支持。目前来看，这种良性循环能否建立还是未知数。因此，药店A的负责人在谈了许多“办法”后不得不坦承：实际操作起来在细节的处理上还存在很多困难。不过他认为，能够看见和敢于承认困难是一件好事，看到业界太多“合久必分”的形式上的联合，提前预计到一些困难，更有利于避免合并的盲目性和提高合并的成功几率。
安徽省医药(集团)股份有限公司营销中心经理武海威作为一家大型医药批发企业的管理者，在物流配送方面积累了很多实战经验。他认为，合并听起来构想不错，但操作性不强。他进一步分析：“这仍然是形式上的资源整合，实际上做的是利润再分配的工作。每个加盟店都有自己的优势品种，统一进货时难以兼顾各方的利益，或者我的费用高了，或者你的费用低了，时间长了就会产生利益上的冲突。再说，物流配送规模的强势也是相对而言的，你不能保证所有的品种都能做到低价采购，那么这些药店就有从其他渠道进货的可能。”由此，武海威预言合并将以失败告终。
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自由连锁？
此次合并无论最终是成功还是失败，它都给业界提供了一条新的发展思路。在这条思路里，有一个主体的经济成分是不能忽略的，那就是：以加盟为经营模式的民营企业。首先，只有加盟模式才可能导致这种绝境的出现，才会产生合并的主观意愿；其次，民营性质的企业更在乎经济利益的得失，不会计较合并后的“龙椅”归属，这使合并不致于停留在“谁为法人代表”的争议面前徘徊不前。
正因为具备了这两点特性，合并像极了在国外十分流行但在国内发展迟缓的“自由连锁”经营模式。自由连锁通常是指中小零售店铺通过自愿联合的方式组成的经营联合体，其与一般连锁不同的是：自由连锁群体的各个店铺仍保持着独立或相对独立的所有权和经营权，财务上也独立核算。这种联合的形式，主要表现为商品采购上的联购分销和业务经营上的互利合作，自由连锁成员店的经营自主权比特许经营加盟店要多，特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，但自由连锁店可以随时退出。
应该说，发展自由连锁是提高中小零售企业市场竞争能力的有效途径，积极推进中小零售企业走自由连锁的道路十分有意义。我们无法预言合并的成功概率究竟有多少，但是我们似乎看到一种新型的药业连锁模式在中国市场上的萌芽，它不仅能够解决“产品+商标”的加盟模式“无法向加盟店配送”的尴尬，也可以让市场上大量存在的单体药店走向统一联合的道路，促进药品零售行业的资源整合。从这个角度来看，合并的成功与否值得业界关注和期待。
医药经济报2006年 药店周刊第30期, 百拇医药(王军 陈爱军)