巧治竞聘后遗症
门店中最难做的工作也许不在平时，而在竞聘之余的善后——员工们轰轰烈烈地进行了一场领导岗位的竞聘，当选者肯定是极少数，甚至只有一人胜出。而落选者的心理落差和情绪波动在所难免……
某药店吴店长最近在药店组织了一次柜台小组长的竞选。不少员工积极参与，但一些“竞聘落榜者”不同程度地表现出对工作现状和未来发展的“消极”倾向。面对这一状况，本版特别邀请了7位在药店一线工作多年的管理者谈谈如何——
话题提供：刘静
【我来支招】
让失败者重树信心
■艾叶
我认为，此事不可单纯使用一种方案解决，要对闹情绪的人进行细分：有一部分人属于无理取闹，他们知道自己的实际水平，但想通过闹事得到一点利益；有的则是借机发泄平时的不满；还有一种情况，那就是真正有竞争实力者，由于名额所限而落选，如何安抚他们，帮助他们树立信心，才是最重要的。
, 百拇医药
竞争是残酷的，它对人的打击不仅在于没有取得一个职位，更重要的是会动摇竞争者的自信心，让失败者对自己的能力和水平产生怀疑。试想，一个人满怀希望地去参加竞争，到头来却名落孙山，是不是自己把自己高估了？特别是那些充满希望、认为自己各方面条件都合适的竞争者，他们的失落感更强。这部分人往往就是药店的“中坚力量”，一旦他们对工作没了热情，给药店造成的负面影响会比单纯的闹事者更大。店长要想方设法把这部分人的干劲和热情重新振作起来。
首先，店长可以对落选员工进行安慰。在竞选结束后，尽快找到那些没有当选的员工谈话，对他们的工作表示肯定，对他们的落选表示安慰。谈话应单独进行，以表示对员工的尊重。谈话不应走过场，而要坦诚、实在，告诉他们，不能因一次失败就把自己看得一无是处，要经得起挫折的考验。并且暗示他们，今后机会有的是，只要努力，下次肯定会成功。
其次，安排失败者负责一些临时性事务。失败者的信心需要恢复，店长可以根据实际安排他们负责一些临时性的任务，以表示对他们的重视。在完成工作的过程中，帮助他们找回自信。完成任务后，要对他们进行大力褒奖。在年终时甚至可以给予某些荣誉称号，让他们安心工作。
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再次，对其中真正有才能的员工，店长还可以向总部提议，积极推荐优秀的、有管理能力的员工到其他门店担任要职。这样，有才能的员工就不会担心自己被埋没，才乐意为药店献出自己的聪明才智。
机会不是惟一的
■逸飞
一场轰轰烈烈的领导岗位竞聘过后，总是“有人欢喜有人忧”。如何让这场风暴尽快平息，让大家心平气和地转入日常工作呢？吴店长要为员工打好“预防针”，让大家意识到，竞聘是快乐地自我展示的机会。
淡化竞聘的功利目的
要让大家明白，竞聘是自我展现才能的机会。吴店长在本店进行了一次柜台小组长的竞选，不少员工都参与了，失败的人有情绪，重要原因就是大家过于注重竞聘的功利目的，没有正确对待成功与失败。
, http://www.100md.com 因此，吴店长今后在类似的竞聘前就应做好员工的思想工作，告诉大家，有竞争就会有失败，任何时候都要保持良好的心态。即使失败了，也并不意味着自己就比别人差，只是在某个岗位上别人比自己更适合而已。大家有了思想准备，能够正确看待竞聘后的结果，即使失败了，情绪也不会过于激动。
保持竞聘透明度
竞聘结束后，为什么有的人大吵大闹，有的人还高呼选举不公，有的人消极怠工？除了“吃不到葡萄就说葡萄酸”的心态作祟外，还有一个重要原因就是竞聘结果不能让大家心悦诚服。
如何解决这个问题呢？竞争上岗无小事，因为竞选牵涉到每位员工的切身利益，因此，竞聘方案必须进行科学的策划。从发起、报名、初选、答辩、评分的详细标准到优胜者的产生办法、聘用条件等，都需要提前做方案，并向全员公布。同时，执行过程中要绝对避免暗箱操作，只有公正、公平、透明，才能使每位员工心服口服。
, 百拇医药 从制度上鼓舞人
竞争上岗是“相马”，而非“赛马”。在“相马”过程中，很可能出现“相不准”的情况。针对这一问题，比较有效的方法是实行“岗位动态管理制度”。
吴店长要让每位员工明白，竞争上岗的一个重要目的在于发现人才。对竞争失败但表现突出的人，药店会将其收入“人才库”，重点培养。同时实行“岗位动态管理制度”，当在岗人员不能有效履行职责时，随时再进行竞争上岗，将不胜任者淘汰出局，给有实际能力但临时表现不佳的员工提供更多的机会。这样一来，既给成功者以压力，也给失败者以希望，充分调动每位员工的工作积极性。
总之，要收拾好竞聘后的烂摊子，店长一定要摸清每位员工的心态，莫以成败论英雄，让大家意识到竞聘只是一次自我展示的机会，而这样的机会不是惟一的，只要工作能力突出，随时都有用武之地。
四法并举结束动荡期
, 百拇医药
■高振堂
竞聘过后短时间内出现员工思想波动、情绪不稳、心态失衡等现象在所难免，如何尽快结束这个“动荡期”，吴店长不妨从四方面入手：
保证规章制度的权威性
规矩不是针对个别人，而是对全体人员具有普遍约束力。要使门店始终正常运转，必须保证各项制度得到有力执行，并且在执行过程中不打折扣、不走样。对那些因竞聘失败而有情绪、没干劲的员工，店长必须向其强调纪律性，该批评的要批评，该扣奖金的扣奖金，问题严重的，甚至可以向总部反映，要用规章制度的严肃性保证工作的连续性。不能以任何理由为违纪行为开脱，那样只会使事情变得越来越糟。
组织经常性业务比武
竞聘未成功者，可能会觉得自己资格老，业务精，对胜出者不服。面对这种情况，店长可以根据实际情况，组织经常性的业务比武活动，用比武成绩的高低服众。在组织比武时，为体现公开、公平、公正的原则，所有比武内容的设置、考场监督、评判等可由总部派人监督实施，并当场公布成绩。同时，还应当向全体店员说明，不能以一次比武成绩论英雄，调动全员学业务、钻业务的积极性。
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引入量化分级管理办法
店长可充分利用量化分级管理办法，从各方面对本店的工作进行监督。
具体而言，可以将门店工作按照德、能、勤、绩等内容进行考核。德，是从顾客对店员的评价、顾客的留言、店员的服务态度上评分；能，主要指业务比武成绩、个人应对紧急情况的能力等；勤，主要指遵守规章制度、卫生区清洁等；绩，主要是店员所取得的业绩。当然，店长也可以根据本店的实际情况设置相应的内容。所有内容的考核情况每月汇总一次，并以分数或等级的形式张榜公布，让顾客、店员共同监督。
推荐优秀人才到其他店任职
经过一段时间的业务比武活动和量化分级管理考核后，相信大部分店员的综合素质将有很大提升，对在量化分级管理考核中名次靠前且业务成绩优秀的人，店长应当在满足本店岗位需要的情况下及时向总部推荐，经总部考核，可任命到其他岗位。要让店员意识到，只要工作做好了，哪怕在本店没有多余和合适的位置，也有机会到其他门店任职，让大家工作“有奔头”。
, 百拇医药
通过以上四项措施，相信吴店长不但能扭转竞聘后的被动局面，同时建立起选人、用人的长效机制，在今后的工作岗位选拔中，避免类似现象的再次发生。
竞聘之余要善后
■李金彪
公开优胜原因
药店公开竞聘结束后，店长最好尽快对外公开岗位要求、评选过程、竞聘结果、聘用原因等，让大家了解竞聘全过程，特别是让大家知道竞聘成功者的优胜原因，增加透明度，同时减少抱怨、消极怠工的情绪。
进行岗位互换
可能会有少部分参加了竞聘的员工认为自己的能力比胜出者强，不服管理，对这部分员工，店长不能“一棍子打死”，要好好引导。在条件允许的情况下，店长可以让他们与胜出者的岗位角色互换，让他们工作一段时间，实地比较，看看谁是真正的英雄。
, 百拇医药
实际上，大部分人只是说说而已，能真正实现岗位互换的情况并不多。如若确实要换岗，“是骡子是马，拉出来骝骝才知道。”经过岗位的互换，当挑战者失利时，他日后就不会再有任何怨言；即使挑战者和胜出者实力相当，店长也不要觉得面子上过不去，因为又为公司挖掘出一个人才，可以向总部打报告，建议总部委以挑战者别的重任。
提倡学习风气
店长可以试着在店里专门划出一面墙，作为“学习园地”。每个员工都可以在上面畅所欲言，有条件的还可以定期举行脱稿演讲。这样，不仅锻炼了员工，逐渐养成员工你追我赶的学习风气，同时也能增强员工和团队之间的凝聚力。风气正了，药店的精神风貌也会焕然一新。经过学习后的员工，相信比原来能力也提高很多，可谓一箭双雕。
及时沟通很重要
■王秋冬
前年，我参加了本单位组织的一次竞聘。当时参聘的有好几个人，实力都很强，我在笔试、面试、竞争演说各方面都很不错，最后我应聘成功了，但工作初始遇到很大阻力，一方面来自老员工，另一方面来自竞争者。因为我是一个“外来户”，当时很多人都不了解我，但我并未怨天尤人，而是在竞争成功后马上进入角色，及时与员工沟通，很快工作就有了起色。
, 百拇医药
与竞争者沟通
每个人在落选后有失落情绪是很正常的。店长应指导胜出者主动与竞争失败者沟通，尤其就门店发展规划与其交流，争求他们的意见，让他们互相了解，让竞争者明白，那个胜出者上任后不但不会排挤他们，还会重用他们，让其充分发挥才能，这一点很重要。因为虽然他们这次竞聘失败了，但既然参与了竞争，毕竟每个人都有优点和实力，因此，要多肯定他们的成绩，让他们尽快从在失败的阴影中解脱出来。这是稳定员工情绪的首要工作。
与其他员工沟通
一个门店要发展，需要大家的共同参与，尤其是店里的骨干和老员工，竞聘胜出者要充分尊重他们的意见和建议，争取他们的理解与支持，为自己打下良好的群众基础。当然，员工的思想是比较复杂的，有的拥护你，有的也可能反对你，店长应引导胜出者善于倾听不同的意见，兼听则明，把大家的意见和聪明才智集合起来，为我所用。
, 百拇医药 我认为，竞聘后，店长面对的是否是个烂摊子，是相对而言，不是绝对的。面对现实，一味埋怨无用，必须及时与员工沟通，让自己和大家都尽早进入工作最佳状态。
竞聘后须稳定军心
■马鑫良
在我看来，案例中的吴店长只走完了竞聘的第一步，现阶段，吴店长应高度重视员工的情绪，采取一系列措施稳定军心。
在管理与服务上做出承诺
尽管胜者凭借自己的实力赢得了某个领导岗位，但如何做好下一步的工作，应向员工说明。此时，店长不妨让胜出者做一次精彩的演讲，调动全员的工作激情。胜出者在演讲时要慷慨激昂，能提出自己下一步的管理和服务新观点，在演讲中勇于承诺。这些对于其他店员是一种鼓舞和鞭策，一些在背后说闲话的人也会感受到做领导绝非易事，需要承担许多责任，履行很多义务。
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对竞聘员工给予精神激励
由于这次是民主选举出“领导”，因此胜者当之无愧，他值得所有店员尊重。吴店长应趁热打铁，组织大家搞一次联谊活动，在联谊活动中强调组织的凝聚力和向心力。活动可由胜出者担任主角，直接组织，逐渐树立起自己的威信。
选择更合适的激励机制
竞聘后，吴店长可以此为契机，选择更合适的激励机制鼓励员工。比如，让类似的竞聘机制继续持续开展下去。同时，为了体现公平公正的原则，吴店长可以鼓励员工对门店各项工作出谋划策，并将此纳入考核制度——如果员工的合理化建议被采纳，就会得到相应的奖励，并可作为日后竞聘的依据。相信这些激励制度会得到员工的拥护，大家的消极怠工情绪也将逐渐消失，进而对店长和新上任的“领导”充分信任，竞聘后所谓的“烂摊子″也就不复存在了。
【管理箴言】
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感化竞争者
■王南
竞争的最终结果总是“有人哭有人笑”。听了以上药店朋友的建议，我有一些管理心得与大家分享。
一般情况下，能够参与角逐的同事，大都是店里的业务骨干，工作上可以独当一面。吴店长若能将其收服，为己所用，将会对药店管理起到锦上添花的作用。要感化他们，首先要树立正确的成败观，不要存有“成者王，败者寇”的狭隘心理。其次，在工作和生活中，要对那些心存芥蒂的同事更加关爱。
其实，能和其他人站在同一个舞台上PK，对每个人来说都是一件荣幸的事。我曾听说过这样一个故事：有两个出色的猎人去打猎，他们习惯于每天都比较一下谁的猎物更多。一天，他们同时发现一只兔子，于是同时举枪、上膛、射击。真巧，他们竟同时击中了猎物。于是，就一同上前争抢，但因猎物倒地的地方与A猎人距离较近，让A猎人“近水楼台先得月”，B猎人意识到自己要空手而归了，但B猎人没想到，当A猎人拿起猎物后，竟然对他说：“现在咱们面临的问题不是争这只兔子，而是想办法把它烹熟!”胜出者此刻也应是这种心情，虽然竞聘失败了，但仍然非常需要优秀对手的帮助——共同把“猎物烹好”，即把药店管理好!
这是一个很有说服力的故事，它能从心理上引导竞争对手放弃对胜出者的敌对情绪。吴店长何不以此感化那些竞聘的失落者呢？
医药经济报2006年 药店周刊第32期, http://www.100md.com
某药店吴店长最近在药店组织了一次柜台小组长的竞选。不少员工积极参与，但一些“竞聘落榜者”不同程度地表现出对工作现状和未来发展的“消极”倾向。面对这一状况，本版特别邀请了7位在药店一线工作多年的管理者谈谈如何——
话题提供：刘静
【我来支招】
让失败者重树信心
■艾叶
我认为，此事不可单纯使用一种方案解决，要对闹情绪的人进行细分：有一部分人属于无理取闹，他们知道自己的实际水平，但想通过闹事得到一点利益；有的则是借机发泄平时的不满；还有一种情况，那就是真正有竞争实力者，由于名额所限而落选，如何安抚他们，帮助他们树立信心，才是最重要的。
, 百拇医药
竞争是残酷的，它对人的打击不仅在于没有取得一个职位，更重要的是会动摇竞争者的自信心，让失败者对自己的能力和水平产生怀疑。试想，一个人满怀希望地去参加竞争，到头来却名落孙山，是不是自己把自己高估了？特别是那些充满希望、认为自己各方面条件都合适的竞争者，他们的失落感更强。这部分人往往就是药店的“中坚力量”，一旦他们对工作没了热情，给药店造成的负面影响会比单纯的闹事者更大。店长要想方设法把这部分人的干劲和热情重新振作起来。
首先，店长可以对落选员工进行安慰。在竞选结束后，尽快找到那些没有当选的员工谈话，对他们的工作表示肯定，对他们的落选表示安慰。谈话应单独进行，以表示对员工的尊重。谈话不应走过场，而要坦诚、实在，告诉他们，不能因一次失败就把自己看得一无是处，要经得起挫折的考验。并且暗示他们，今后机会有的是，只要努力，下次肯定会成功。
其次，安排失败者负责一些临时性事务。失败者的信心需要恢复，店长可以根据实际安排他们负责一些临时性的任务，以表示对他们的重视。在完成工作的过程中，帮助他们找回自信。完成任务后，要对他们进行大力褒奖。在年终时甚至可以给予某些荣誉称号，让他们安心工作。
, http://www.100md.com
再次，对其中真正有才能的员工，店长还可以向总部提议，积极推荐优秀的、有管理能力的员工到其他门店担任要职。这样，有才能的员工就不会担心自己被埋没，才乐意为药店献出自己的聪明才智。
机会不是惟一的
■逸飞
一场轰轰烈烈的领导岗位竞聘过后，总是“有人欢喜有人忧”。如何让这场风暴尽快平息，让大家心平气和地转入日常工作呢？吴店长要为员工打好“预防针”，让大家意识到，竞聘是快乐地自我展示的机会。
淡化竞聘的功利目的
要让大家明白，竞聘是自我展现才能的机会。吴店长在本店进行了一次柜台小组长的竞选，不少员工都参与了，失败的人有情绪，重要原因就是大家过于注重竞聘的功利目的，没有正确对待成功与失败。
, http://www.100md.com 因此，吴店长今后在类似的竞聘前就应做好员工的思想工作，告诉大家，有竞争就会有失败，任何时候都要保持良好的心态。即使失败了，也并不意味着自己就比别人差，只是在某个岗位上别人比自己更适合而已。大家有了思想准备，能够正确看待竞聘后的结果，即使失败了，情绪也不会过于激动。
保持竞聘透明度
竞聘结束后，为什么有的人大吵大闹，有的人还高呼选举不公，有的人消极怠工？除了“吃不到葡萄就说葡萄酸”的心态作祟外，还有一个重要原因就是竞聘结果不能让大家心悦诚服。
如何解决这个问题呢？竞争上岗无小事，因为竞选牵涉到每位员工的切身利益，因此，竞聘方案必须进行科学的策划。从发起、报名、初选、答辩、评分的详细标准到优胜者的产生办法、聘用条件等，都需要提前做方案，并向全员公布。同时，执行过程中要绝对避免暗箱操作，只有公正、公平、透明，才能使每位员工心服口服。
, 百拇医药 从制度上鼓舞人
竞争上岗是“相马”，而非“赛马”。在“相马”过程中，很可能出现“相不准”的情况。针对这一问题，比较有效的方法是实行“岗位动态管理制度”。
吴店长要让每位员工明白，竞争上岗的一个重要目的在于发现人才。对竞争失败但表现突出的人，药店会将其收入“人才库”，重点培养。同时实行“岗位动态管理制度”，当在岗人员不能有效履行职责时，随时再进行竞争上岗，将不胜任者淘汰出局，给有实际能力但临时表现不佳的员工提供更多的机会。这样一来，既给成功者以压力，也给失败者以希望，充分调动每位员工的工作积极性。
总之，要收拾好竞聘后的烂摊子，店长一定要摸清每位员工的心态，莫以成败论英雄，让大家意识到竞聘只是一次自我展示的机会，而这样的机会不是惟一的，只要工作能力突出，随时都有用武之地。
四法并举结束动荡期
, 百拇医药
■高振堂
竞聘过后短时间内出现员工思想波动、情绪不稳、心态失衡等现象在所难免，如何尽快结束这个“动荡期”，吴店长不妨从四方面入手：
保证规章制度的权威性
规矩不是针对个别人，而是对全体人员具有普遍约束力。要使门店始终正常运转，必须保证各项制度得到有力执行，并且在执行过程中不打折扣、不走样。对那些因竞聘失败而有情绪、没干劲的员工，店长必须向其强调纪律性，该批评的要批评，该扣奖金的扣奖金，问题严重的，甚至可以向总部反映，要用规章制度的严肃性保证工作的连续性。不能以任何理由为违纪行为开脱，那样只会使事情变得越来越糟。
组织经常性业务比武
竞聘未成功者，可能会觉得自己资格老，业务精，对胜出者不服。面对这种情况，店长可以根据实际情况，组织经常性的业务比武活动，用比武成绩的高低服众。在组织比武时，为体现公开、公平、公正的原则，所有比武内容的设置、考场监督、评判等可由总部派人监督实施，并当场公布成绩。同时，还应当向全体店员说明，不能以一次比武成绩论英雄，调动全员学业务、钻业务的积极性。
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店长可充分利用量化分级管理办法，从各方面对本店的工作进行监督。
具体而言，可以将门店工作按照德、能、勤、绩等内容进行考核。德，是从顾客对店员的评价、顾客的留言、店员的服务态度上评分；能，主要指业务比武成绩、个人应对紧急情况的能力等；勤，主要指遵守规章制度、卫生区清洁等；绩，主要是店员所取得的业绩。当然，店长也可以根据本店的实际情况设置相应的内容。所有内容的考核情况每月汇总一次，并以分数或等级的形式张榜公布，让顾客、店员共同监督。
推荐优秀人才到其他店任职
经过一段时间的业务比武活动和量化分级管理考核后，相信大部分店员的综合素质将有很大提升，对在量化分级管理考核中名次靠前且业务成绩优秀的人，店长应当在满足本店岗位需要的情况下及时向总部推荐，经总部考核，可任命到其他岗位。要让店员意识到，只要工作做好了，哪怕在本店没有多余和合适的位置，也有机会到其他门店任职，让大家工作“有奔头”。
, 百拇医药
通过以上四项措施，相信吴店长不但能扭转竞聘后的被动局面，同时建立起选人、用人的长效机制，在今后的工作岗位选拔中，避免类似现象的再次发生。
竞聘之余要善后
■李金彪
公开优胜原因
药店公开竞聘结束后，店长最好尽快对外公开岗位要求、评选过程、竞聘结果、聘用原因等，让大家了解竞聘全过程，特别是让大家知道竞聘成功者的优胜原因，增加透明度，同时减少抱怨、消极怠工的情绪。
进行岗位互换
可能会有少部分参加了竞聘的员工认为自己的能力比胜出者强，不服管理，对这部分员工，店长不能“一棍子打死”，要好好引导。在条件允许的情况下，店长可以让他们与胜出者的岗位角色互换，让他们工作一段时间，实地比较，看看谁是真正的英雄。
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实际上，大部分人只是说说而已，能真正实现岗位互换的情况并不多。如若确实要换岗，“是骡子是马，拉出来骝骝才知道。”经过岗位的互换，当挑战者失利时，他日后就不会再有任何怨言；即使挑战者和胜出者实力相当，店长也不要觉得面子上过不去，因为又为公司挖掘出一个人才，可以向总部打报告，建议总部委以挑战者别的重任。
提倡学习风气
店长可以试着在店里专门划出一面墙，作为“学习园地”。每个员工都可以在上面畅所欲言，有条件的还可以定期举行脱稿演讲。这样，不仅锻炼了员工，逐渐养成员工你追我赶的学习风气，同时也能增强员工和团队之间的凝聚力。风气正了，药店的精神风貌也会焕然一新。经过学习后的员工，相信比原来能力也提高很多，可谓一箭双雕。
及时沟通很重要
■王秋冬
前年，我参加了本单位组织的一次竞聘。当时参聘的有好几个人，实力都很强，我在笔试、面试、竞争演说各方面都很不错，最后我应聘成功了，但工作初始遇到很大阻力，一方面来自老员工，另一方面来自竞争者。因为我是一个“外来户”，当时很多人都不了解我，但我并未怨天尤人，而是在竞争成功后马上进入角色，及时与员工沟通，很快工作就有了起色。
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与竞争者沟通
每个人在落选后有失落情绪是很正常的。店长应指导胜出者主动与竞争失败者沟通，尤其就门店发展规划与其交流，争求他们的意见，让他们互相了解，让竞争者明白，那个胜出者上任后不但不会排挤他们，还会重用他们，让其充分发挥才能，这一点很重要。因为虽然他们这次竞聘失败了，但既然参与了竞争，毕竟每个人都有优点和实力，因此，要多肯定他们的成绩，让他们尽快从在失败的阴影中解脱出来。这是稳定员工情绪的首要工作。
与其他员工沟通
一个门店要发展，需要大家的共同参与，尤其是店里的骨干和老员工，竞聘胜出者要充分尊重他们的意见和建议，争取他们的理解与支持，为自己打下良好的群众基础。当然，员工的思想是比较复杂的，有的拥护你，有的也可能反对你，店长应引导胜出者善于倾听不同的意见，兼听则明，把大家的意见和聪明才智集合起来，为我所用。
, 百拇医药 我认为，竞聘后，店长面对的是否是个烂摊子，是相对而言，不是绝对的。面对现实，一味埋怨无用，必须及时与员工沟通，让自己和大家都尽早进入工作最佳状态。
竞聘后须稳定军心
■马鑫良
在我看来，案例中的吴店长只走完了竞聘的第一步，现阶段，吴店长应高度重视员工的情绪，采取一系列措施稳定军心。
在管理与服务上做出承诺
尽管胜者凭借自己的实力赢得了某个领导岗位，但如何做好下一步的工作，应向员工说明。此时，店长不妨让胜出者做一次精彩的演讲，调动全员的工作激情。胜出者在演讲时要慷慨激昂，能提出自己下一步的管理和服务新观点，在演讲中勇于承诺。这些对于其他店员是一种鼓舞和鞭策，一些在背后说闲话的人也会感受到做领导绝非易事，需要承担许多责任，履行很多义务。
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由于这次是民主选举出“领导”，因此胜者当之无愧，他值得所有店员尊重。吴店长应趁热打铁，组织大家搞一次联谊活动，在联谊活动中强调组织的凝聚力和向心力。活动可由胜出者担任主角，直接组织，逐渐树立起自己的威信。
选择更合适的激励机制
竞聘后，吴店长可以此为契机，选择更合适的激励机制鼓励员工。比如，让类似的竞聘机制继续持续开展下去。同时，为了体现公平公正的原则，吴店长可以鼓励员工对门店各项工作出谋划策，并将此纳入考核制度——如果员工的合理化建议被采纳，就会得到相应的奖励，并可作为日后竞聘的依据。相信这些激励制度会得到员工的拥护，大家的消极怠工情绪也将逐渐消失，进而对店长和新上任的“领导”充分信任，竞聘后所谓的“烂摊子″也就不复存在了。
【管理箴言】
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感化竞争者
■王南
竞争的最终结果总是“有人哭有人笑”。听了以上药店朋友的建议，我有一些管理心得与大家分享。
一般情况下，能够参与角逐的同事，大都是店里的业务骨干，工作上可以独当一面。吴店长若能将其收服，为己所用，将会对药店管理起到锦上添花的作用。要感化他们，首先要树立正确的成败观，不要存有“成者王，败者寇”的狭隘心理。其次，在工作和生活中，要对那些心存芥蒂的同事更加关爱。
其实，能和其他人站在同一个舞台上PK，对每个人来说都是一件荣幸的事。我曾听说过这样一个故事：有两个出色的猎人去打猎，他们习惯于每天都比较一下谁的猎物更多。一天，他们同时发现一只兔子，于是同时举枪、上膛、射击。真巧，他们竟同时击中了猎物。于是，就一同上前争抢，但因猎物倒地的地方与A猎人距离较近，让A猎人“近水楼台先得月”，B猎人意识到自己要空手而归了，但B猎人没想到，当A猎人拿起猎物后，竟然对他说：“现在咱们面临的问题不是争这只兔子，而是想办法把它烹熟!”胜出者此刻也应是这种心情，虽然竞聘失败了，但仍然非常需要优秀对手的帮助——共同把“猎物烹好”，即把药店管理好!
这是一个很有说服力的故事，它能从心理上引导竞争对手放弃对胜出者的敌对情绪。吴店长何不以此感化那些竞聘的失落者呢？
医药经济报2006年 药店周刊第32期, http://www.100md.com