高成本营销管理下的市场“回报”
在营销管理上，为了体现“指标细分化”，药企庞大的管理系统基本上就是为了考核销售人员，比如清欠指标、市场开发指标、总差旅费指标等等，而不是为具体的市场营销服务。这样一来，销售人员由于受到过细的考核政策的影响，很容易犯蜜蜂采花一样的错误，蜻蜓点水似的短期行为就会发生。
有一个关于狗熊养蜜蜂的故事——
一只狗熊尝了一次蜂蜜，感觉味道很好，但经常购买却发现市场价格很高。它咨询了有关养蜂专家，认为自己养蜂合算，于是学到养蜂技术后就养起蜜蜂来。过了一段时间，狗熊发现收集的蜂蜜很少。于是便去请教某著名咨询策划公司。
咨询公司通过实地考察和跟踪调查，终于找到了症结。原来是这些蜜蜂比较懒惰，采花积极性不高。为此狗熊又咨询要如何才能提高蜜蜂的积极性。咨询公司出的主意是“每只蜜蜂采花一朵奖励100元钱，肯定能够刺激蜜蜂多采蜜”。狗熊又问如何考核的问题。策划公司说“现在技术如此发达，只要在蜜蜂的尾巴上安上与微机相应的感应器就行了，每只蜜蜂采一朵花后微机上马上就会显示出来，管理起来也方便多了”。
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狗熊听后大喜，依计行事。但没过多久，狗熊打开蜂蜜箱后却发现蜂蜜依然无几，而且由于它的高成本管理导致了资金周转困难，经济上的紧张使得生活日益拮据。事情到了这个程度，狗熊开始怀疑咨询公司提供的策略的科学性了。其实狗熊并不笨，通过几天的观察和分析后它终于明白了：奖励措施使得蜜蜂关注的只是采花数量而不是采蜜的多少，蜜蜂如果在一朵花上停留过多时间，不仅会直接减少奖金，而且由于采蜜过多后会导致身体笨重更加影响采花的数量；而且，高科技管理蜜蜂的成本与收益也根本不成正比。狗熊痛定思痛，决心重新调整对蜜蜂的管理。
故事只能说到这里了，因为这毕竟是寓言。但狗熊养蜂的故事在一些药企里同样发生，一些药企大手笔策划市场，高费用的营销管理最后却导致了药企市场推广利润的下滑。
一般情况下，药企为了使销售任务能落到实处，通常都会向销售人员压指标，比如每月应完成销售额多少，回款额应达到多少等等。为了激励销售人员的积极性，药企还会出台一些考核政策，多是由财务、市场、商务等部门制定详细的考核办法。为了体现“指标细分化”，药企庞大的管理系统基本上就是为了考核销售人员，比如清欠指标、市场开发指标、总差旅费指标等等，而不是为具体的市场营销服务。这样一来，销售人员由于受到过细的考核政策的影响，很容易犯蜜蜂采花一样的错误，蜻蜓点水似的短期行为就会发生。当然，也不是说药企根本就不应该有细致的考核指标，只是笔者觉得，细致的考核指标不应搞程式化，更不要生搬硬套，不同区域、不同岗位的人员应有不同的考核方式。
, 百拇医药
还有些药企，当销售量逐渐上升时就会马上考虑扩大销售队伍，并且扩充驻各地的办事处。为了减少营销费用，药企又会通过多种措施限制销售人员的支出开销；为了验证销售人员是否在专心做市场销售工作，有些药企会要求销售人员每周用外地电话向总部汇报其所在的位置，电话费用由药企报销；有的药企会派专人定期到各地办事处检查情况，而这种专职人员多与营销无关；还有些药企会不时派出一些市场监督人员到各地调查销售人员的销售情况，而这些监督者不需要负责调研市场。这些看似“高明”的管理手段，其实效果并不明显，却使得管理费用一天天上涨。
高成本的营销管理未必就有高收益。简化营销流程和细则，细化市场战略，疏通流通渠道，不仅可避免营销资源的浪费，也有利于营销人员更加专注地进行市场开发。
医药经济报2006年 第103期, http://www.100md.com(马鑫良)
有一个关于狗熊养蜜蜂的故事——
一只狗熊尝了一次蜂蜜，感觉味道很好，但经常购买却发现市场价格很高。它咨询了有关养蜂专家，认为自己养蜂合算，于是学到养蜂技术后就养起蜜蜂来。过了一段时间，狗熊发现收集的蜂蜜很少。于是便去请教某著名咨询策划公司。
咨询公司通过实地考察和跟踪调查，终于找到了症结。原来是这些蜜蜂比较懒惰，采花积极性不高。为此狗熊又咨询要如何才能提高蜜蜂的积极性。咨询公司出的主意是“每只蜜蜂采花一朵奖励100元钱，肯定能够刺激蜜蜂多采蜜”。狗熊又问如何考核的问题。策划公司说“现在技术如此发达，只要在蜜蜂的尾巴上安上与微机相应的感应器就行了，每只蜜蜂采一朵花后微机上马上就会显示出来，管理起来也方便多了”。
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狗熊听后大喜，依计行事。但没过多久，狗熊打开蜂蜜箱后却发现蜂蜜依然无几，而且由于它的高成本管理导致了资金周转困难，经济上的紧张使得生活日益拮据。事情到了这个程度，狗熊开始怀疑咨询公司提供的策略的科学性了。其实狗熊并不笨，通过几天的观察和分析后它终于明白了：奖励措施使得蜜蜂关注的只是采花数量而不是采蜜的多少，蜜蜂如果在一朵花上停留过多时间，不仅会直接减少奖金，而且由于采蜜过多后会导致身体笨重更加影响采花的数量；而且，高科技管理蜜蜂的成本与收益也根本不成正比。狗熊痛定思痛，决心重新调整对蜜蜂的管理。
故事只能说到这里了，因为这毕竟是寓言。但狗熊养蜂的故事在一些药企里同样发生，一些药企大手笔策划市场，高费用的营销管理最后却导致了药企市场推广利润的下滑。
一般情况下，药企为了使销售任务能落到实处，通常都会向销售人员压指标，比如每月应完成销售额多少，回款额应达到多少等等。为了激励销售人员的积极性，药企还会出台一些考核政策，多是由财务、市场、商务等部门制定详细的考核办法。为了体现“指标细分化”，药企庞大的管理系统基本上就是为了考核销售人员，比如清欠指标、市场开发指标、总差旅费指标等等，而不是为具体的市场营销服务。这样一来，销售人员由于受到过细的考核政策的影响，很容易犯蜜蜂采花一样的错误，蜻蜓点水似的短期行为就会发生。当然，也不是说药企根本就不应该有细致的考核指标，只是笔者觉得，细致的考核指标不应搞程式化，更不要生搬硬套，不同区域、不同岗位的人员应有不同的考核方式。
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还有些药企，当销售量逐渐上升时就会马上考虑扩大销售队伍，并且扩充驻各地的办事处。为了减少营销费用，药企又会通过多种措施限制销售人员的支出开销；为了验证销售人员是否在专心做市场销售工作，有些药企会要求销售人员每周用外地电话向总部汇报其所在的位置，电话费用由药企报销；有的药企会派专人定期到各地办事处检查情况，而这种专职人员多与营销无关；还有些药企会不时派出一些市场监督人员到各地调查销售人员的销售情况，而这些监督者不需要负责调研市场。这些看似“高明”的管理手段，其实效果并不明显，却使得管理费用一天天上涨。
高成本的营销管理未必就有高收益。简化营销流程和细则，细化市场战略，疏通流通渠道，不仅可避免营销资源的浪费，也有利于营销人员更加专注地进行市场开发。
医药经济报2006年 第103期, http://www.100md.com(马鑫良)